Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Адаптация персонала. 21

Содержание

Введение 3

1. Адаптация персонала: сущность, основные этапы и цели 5

2. Методы адаптации персонала 9

3. Критерии завершения адаптации, и её оценка. 12

Заключение 17

Список литературы 19

Введение

Адаптация персонала — процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации.

Проблема адаптации персонала является весьма актуальной в современном мире. Новый коллектив для работника – это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Эффективность работника в такой ситуации падает, его КПД снижается. Естественным ходом работодателя и обязанностью его HR-службы становится работа по адаптации и ориентации нового работника.

Целью данного реферата является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Исходя из цели, можно выделить задачи работы:

1. выявление сущности, целей и задач адаптации персонала;

2. выделение её основных этапов;

3. изучение методов адаптации персонала;

4. исследование критерий завершения адаптации, и её оценка.

Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

1. Адаптация персонала: сущность, омсновные этапыи цели

Адаптация (от латинского adaptio – приспособлять) – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения. т. д.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Целью системы адаптации является снижение издержек организации, которое происходит за счет факторов, указанных ниже.

1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

достижение им необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

По результатам исследований, только к концу испытательного срока человек начинает работать на 70% своих возможностей.

2. Формирование у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.

Адаптация проходила бы легче для новичка, если бы коллеги объясняли основные моменты в работе, проявляли понимание, тренировали и постепенно включали в самостоятельную работу, ошибок в его работе становилось меньше, а удовлетворенности собой и работой больше.

3. Сокращение уровня текучести кадров:

снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
снижение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются:

владение полной информацией, необходимой для эффективной работы;
снижение уровня неопределенности и беспокойства;
повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
выстраивание схем взаимодействия с коллегами;
получение обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
выявление недостатков существующей в компании системы подбора;
возможность планирования карьеры нового сотрудника на период от одного до двух лет;
развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;
повышение лояльности сотрудника к организации как работодателю.

2. Методы адаптации персонала

Наиболее развита практика проведения различных исследований и применения методик в области управления персоналом в Великобритании, США, европейских странах. Несмотря на положительный опыт в области адаптации персонала, накопленный на западе, в России по-прежнему кроме наставничества мало что применяется. А если передовой опыт и применяется, то весьма дозированно и в негосударственном секторе экономики.

В настоящее время существуют различные методы (схемы) адаптации, учитывающие разные факторы: должность сотрудника, его профессиональный уровень, сферу деятельности организации.

Наиболее интересными на сегодняшний день являются следующие популярные за рубежом методы адаптации персонала:

Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.

Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying – один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning.

В российских компаниях наиболее часто применяемые на практике методы адаптации – это: погружение; кадровые школы; наставничество.

align="justify"> Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для специалиста, имеющего достаточный опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует уделять особое внимание, к кому обращаться для решения того или иного рабочего вопроса. Чаще всего такая адаптация применяется для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать тот профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал работодатель.

Кадровые школы – другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.

Обучение в кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые и специальные знания, без которых он не сможет приступить к работе.

Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.

Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

Одна из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

Наставничество может быть рассмотрено и как одна из эффективных форм адаптации нового сотрудника, когда происходит активное усвоение им профессионально-этических ценностей. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

3. Критерии завершения адаптации, и её оценка

Когда система основных мероприятий разработана, необходимо определить критерии оценки результативности прохождения сотрудником процесса адаптации.

Степень успешности вхождения сотрудника в бизнес-процесс оценивается по следующим блокам:

усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию;
владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности;
выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

По каждому блоку оценивается выполнение поставленных задач. Задачи могут быть нескольких типов.

1. Количественные. Сюда входят конкретные задачи: сколько встреч клиентами должен провести сотрудник, какое количество продаж он должен сделать для выполнения минимального плана продаж и т. п.

2. Проектные. Результатом решения такой задачи является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями.

3. Описывающие стандарты работы или поведения. Задачи такого типа можно ставить для оценки результатов усвоения корпоративных правил и норм.

Основная задача этапа введения сотрудника в организацию — освоение корпоративных правил, норм, стандартов. Это так называемые корпоративные компетенции, они являются общими для всех сотрудников компании. Оцениваться они могут отдельно после прохождения первых этапов адаптационной программы, а также могут быть включены в модель компетенций конкретной должности.

Эти стандарты закрепляются в регламентирующих документах, а также даются сотруднику в лекционной форме на первых этапах адаптации. Соответственно, оценивать успешность прохождения этого этапа можно по двум параметрам — знание стандартов и следование им. Для этой цели могут быть разработаны специальные тесты и шкалы. Также данные о следовании сотрудника правилам можно получить косвенно — используя отчеты по электронным картам прихода и ухода сотрудников, жалобы или отзывы клиентов, наблюдения наставника. Наиболее эффективным является сочетание двух методов: проверка знаний с помощью теста (обычно это делается на аттестации после прохождения вводного цикла обучения) и использование бланка оценки профессиональных и личных качеств сотрудника, который помогает решить, насколько сотрудник вписывается в корпоративную культуру организации. Бланк заполняется менеджером по обучению по окончании вводного цикла обучения либо наставником в конце адаптационного периода

Помимо корпоративных компетенций, универсальных для каждого сотрудника компании, существует модель компетенций для каждой должности, то есть «профиль сотрудника». Профиль описывает способности, навыки, знания, необходимые сотруднику для выполнения своих должностных обязанностей. Такой профиль включает в себя несколько уровней развития компетенций. Соответственно, в зависимости от целей наставничества мы рассматриваем разные уровни развития компетенций.

Именно на основе компетенций, указанных в профиле, и разрабатываются программы обучения и оценки сотрудников. По профилю мы можем увидеть, на каком этапе развития находится сотрудник, чего ему не хватает для достижения следующего уровня компетенций.

Для разработки критериев оценки по этим параметрам нужно сделать следующее:

провести функциональный анализ работы на оцениваемую должность;
выявить способности, знания, навыки, необходимые для выполнения обязанностей и достижения результата;
расставить весовые коэффициенты для каждой компетенции по степени их важности для достижения результата;
дать описание компетенции на каждом уровне ее развития;
разработать поведенческие шкалы (как проявляется в поведении навык — то есть что именно можно наблюдать).

Эти шкалы являются инструментом оценки сотрудника, а также материалом для составления плана его развития.

Поведенческая шкала представляет собой индикаторы эффективности поведения. Важный момент состоит в том, что разработка подобных шкал должна осуществляться совместно с линейными руководителями и руководителями отделов. Им предлагается обсудить уже готовые шкалы. Цель данного обсуждения — выработка единых стандартов оценки поведения сотрудников. Помимо мотивации руководителей и менеджеров на участие в программе, это дает четкое видение связи компетенций с результатом, а также позволяет увидеть, как каждый из менеджеров понимает ту или иную компетенцию. Очень важно в обсуждении прийти к единому пониманию значений поведенческих индикаторов. На данном этапе можно предупредить возможные последствия использования различных подходов к оценке сотрудников и разногласия, которые могут возникнуть впоследствии.

Для оценки знаний продукта в большей степени подходят специально разработанные тесты и кейсы. Все зависит от продукта, который продает организация. В некоторых случаях проводятся аттестации с деловыми играми, где усвоение сотрудником материала оценивает комиссия.

Для оценки наставников разрабатываются подобные шкалы. Естественно, для этого нужно внести в профиль менеджера соответствующие компетенции. Подробное описание навыков наставника дано в разделе 2.6. Наставника оценивает руководитель. Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с идеальным профилем сотрудника, занимающего эту должность. После такой процедуры можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть работы может взять на себя координатор из HR-отдела, предоставив наставнику уже обработанные данные. По ним наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь.

Задачи, которые должен выполнить сотрудник во время всего периода интеграции, фиксируются в индивидуальном плане. План составляет наставник. Задачи должны быть конкретными и легко измеримыми.

Для измерения результатов могут использоваться следующие показатели: финансовый — доход, прибыль, стоимость, издержки; количественный — объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов; временной — своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки; качественный — изменение в поведении клиентов, инновации; эмоциональный (показатель отношения) — отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, коллег.

Задачи сотруднику ставит наставник, закрепляются они в индивидуальном плане работы.

Оценка эффективности процесса адаптации проводится в следующих направлениях: оценка эффективности новичка; оценка эффективности службы по работе с персоналом; оценка эффективности работы наставников и тренеров; оценка актуальности и эффективности плана адаптации.

Говоря об оценке эффективности, важно помнить, что оценивать можно разные аспекты. Для оценки эффективности используются два типа показателей.

1. Объективные показатели. Данные показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях.

2. Субъективные показатели. Характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями, условиями труда, коллективом и др.

Ниже перечислены показатели, которые необходимо анализировать.

Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям).
Стоимость подготовки наставника (по профессиям).
Количество должностей, охваченных системой адаптации.
Количество сотрудников (в процентах), выполняющих функции наставников (по профессиям).
Количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых.
Количество сотрудников, покинувших компанию в течение испытательного срока или по его итогам.

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит этой системы.

Такой анализ менеджеру по персоналу стоит проводить хотя бы раз в год, и обязательно — при переходе в новую компанию с целью понимания сильных и слабых сторон системы управления персоналом своего нового работодателя.

Заключение

Таким образом, можно сделать вывод, что система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.