Адаптация персонала. 18

Содержание

Введение

1. Адаптация персонала  как важнейший компонент в  системе управления персоналом 

1.1 Сущность адаптации

1.2 Виды адаптации

1.3 Этапы адаптации

2. Управление адаптацией  персонала

2.1 Цели и задачи системы  управления персоналом

2.2 Программа адаптации

3. Анализ зарубежного  и отечественного опыта в системе  адаптации персонала

3.1 Зарубежный опыт

3.2 Система адаптации и  развития персонала в компании  «Эрнст Энд Янг»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность исследования объясняется, прежде всего, тем, что  процедура адаптации персонала  призвана облегчить вхождение новых  сотрудников в жизнь организации. Профессиональная адаптация выступает  важным составным элементом системы  подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при  привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения  новых сотрудников в жизнь  организации могут существенно  активизировать творческий потенциал  уже работающих сотрудников и  усилить их включенность в корпоративную  культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его  подразделении процесс адаптации  новых работников, может многое сказать  о степени развития коллектива, уровне его сплоченности.

Цель данной работы - проанализировать особенности адаптации персонала  в организациях.

Задачи исследования:

1. рассмотреть сущность  адаптации; 

2. выделить особенности  управления адаптацией персонала  в организации; 

3. рассмотреть этапы проведения  адаптации нового сотрудника.

Объект исследования - процесс  адаптации персонала.

Предмет исследования - методы адаптации персонала в организациях.

В курсовой использовались учебники следующих авторов: В.В. Музыченко, А.Я. Кибанова, Б.Л. Еремина и Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Е.В. Маслова, Е.Ф. Коханова, а так же статьи из электронных  источников: журнал «HR - менеджмент», электронный  журнал по управлению персоналом и HR100 "Управление персоналом: 100% практика".

1. Адаптация персонала  как важнейший компонент в  системе управления персоналом

1.1 Сущность адаптации

Адаптация - процесс активного  приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных  социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и  ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся  здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских  отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).

Показателем успешной адаптации  является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также  его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность  работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и т.д.). Показателем  низкой адаптации - перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть  кадров, миграция и т.д.) либо отклоняющееся  асоциальное поведение. [1 стр. 228-230]

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс -- к первому  дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник  не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода -- несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию -- важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее  место не подготовлено, и никто  особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют  право выплывать самим. Но поскольку  первое впечатление обычно оставляет  глубокий след, такая процедура может  оказать длительное отрицательное  воздействие на мотивацию и отношение  сотрудника к работе. "Опыт" такого рода может зачастую объяснять высокую  текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым  новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации  прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются  самим себе, то организация не может  влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение  к работе и преданность традициям  фирмы. [5]

Цели адаптации:

· уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо  знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

· снижение озабоченности  и неопределенности у новых работников;

· сокращение текучести рабочей  силы, так как если новички чувствуют  себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на это  увольнением;

· экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить  время каждого из них;

· развитие позитивного отношения  к работе, удовлетворенности работой. [1 стр. 230-231]

1.2 Виды адаптации

Существует несколько  классификаций адаптации. Рассмотрим некоторые из них.

· По отношениям «субъект- объект»:

Активная - когда кандидат стремится воздействовать на среду  с тем, чтобы изменить ее (в том  числе и те нормы, ценности, правила, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

Пассивная - когда он стремится  к такому воздействию и изменению.

· По воздействию на работника:

Прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

Регрессивная - неблагоприятно воздействующая на работника.

· По уровню:

Первичная - когда кандидат первый раз поступает на работу в  конкретную компанию;

Вторичная - при последующей  смене работы внутри компании, причем она подразделяется на адаптацию  работника в новой должности  и адаптацию работника к понижению  в должности.

· По направлениям:

Производственная;

непроизводственная. [1 стр. 231]

Наиболее наглядно ее можно  представить в виде схемы, приведенной  у А.Я. Кибанова на рис. 1.

Рис. 1 - Виды адаптации и  факторы, на нее влияющие

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов  адаптации:

Профессиональная адаптация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых  навыков, приемов, способов принятия решений  для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после  выяснения опыта, знаний и характера  новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют  наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и  разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния  профессиональной среды, индивидуально-психологических  свойств личности.

Психофизиологическая адаптация -- адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как  целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального  состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам  и т.п.). Психофизиологическая адаптация  особых сложностей не представляет, протекает  достаточно быстро и в большой  мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев  происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая  адаптация человека к производственной деятельности -- адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она  означает включение работника в  коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может  быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые  ожидания быстрого успеха, обусловленные  недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического  опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Экономическая - это адаптация  к уровню и способам получения  доходов.

Организационно - административная адаптация основана на понимании  и принятии новым сотрудником  своего организационного статуса, структуры  организации и существующих механизмов управления. Необходимо, на наш взгляд, сделать новому сотруднику краткий  экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия  и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его  с непосредственным начальником (в  случае, если это не было сделано  в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

1.3 Этапы адаптации

Процесс адаптации можно  разделить на 4 этапа:

Этап 1. Оценка - определение  уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную  подготовку, но и опыт работы в аналогичных  подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации  возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему  задач.

Поскольку организационная  структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в  какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями  и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа «Реалистическое  знакомство с будущей работой», «История организации», «Введение в профессию».

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка  к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его  включение в межличностные отношения  с коллегами. В рамках данного  этапа необходимо дать новичку возможность  активно действовать в различных  сферах, проверяя на себе и апробируя  полученные знания об организации. Важно  в рамках этого этапа оказывать  максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить  оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с  коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1--1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через  несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В  результате у работника возникает  состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение  потребности в более активном освоении доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных  этапов необходима продуманная система  управления адаптацией. [1, 2]

Анализируя выше изложенные параграфы, мы можем говорить о том, что адаптация и ее процесс  является главным этапом для профессионального  становления работников. Адаптация  способствует установлению контактов  на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному  взаимодействию, что непосредственно  сказывается на результатах труда.

2. Управление адаптацией  персонала

2.1 Цели и задачи  системы управления адаптацией  персонала

Управление процессом  адаптации -- это «активное воздействие  на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий  и т. п.». [2]

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик  рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т. д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т. п), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия. [6]

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс  адаптации, приспособления молодых  работников к предприятию как  можно более коротким и безболезненным. Отметим, что проведение процессов  как первичной, так и вторичной  адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим  образом. Процесс адаптации непосредственно  начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор  отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника  на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А  тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа  более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение  месяца руководитель проводит периодические  беседы с новым работником, интересуясь  трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую  оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с  описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии  или должности.

Цели и задачи системы  управления адаптацией хорошо сформулированы у А.Я. Кибанова и могут быть представлены в виде схемы на рис. 2.

Рис. 2 - Цели и задачи системы  управления адаптацией персонала в  организации

Для достижения этих целей  в организациях целесообразно иметь  в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или  самостоятельное подразделение  по управлению профориентацией и  адаптацией кадров. Штат такого подразделения  должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации  непосредственное участие принимают  линейные руководители.

Функции этого подразделения  должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также  выпускников подшефных школ, которые  стоят перед выбором своей  дальнейшей профессии, и на новых  работников, пришедших в организацию  или поменявших место работы внутри нее.

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие  функции:

· изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить  мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;

· участвовать в найме  и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

· участвовать в расстановке  кадров по подразделениям, участкам, рабочим  местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного  трудового коллектива;

· участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организовывать взаимодействие с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации приведены  на рис.3.

Рис. 3 - Направление деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации

В обязанности менеджера  по персоналу входят:

1. Организация ознакомления  с организацией: характеристика; условия  найма; оплата труда; 

2. Представление работника  руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;

3. Организация экскурсии  по рабочим местам;

4. Разъяснение условий  работы, ознакомление с функциями  (совместно с руководителем);

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения);

6. Введение в коллектив,  представление сотрудников (совместно  с руководителем).

Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

2.2 Программа адаптации

В работе по проведению адаптации  новых работников менеджер по персоналу  должен использовать специально разработанную  программу. Программа адаптации  делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и  затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление  об организации приветственная  речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия, традиции, нормы, продукция и ее потребители,  виды деятельности, организация,  структура, связи, информация  о высшем руководстве, внутренние  отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия;  пособия по болезни, болезням  в семье, пособия по материнству;  размер пенсии; возможности обучения  на работе.

4. Охрана труда и техника  безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности  и контроля; правила поведения  при несчастных случаях; здравоохранение  и места оказания первой медицинской  помощи.

5. Отношения работников  с профсоюзами; сроки и условия  найма; назначения, перемещения,  продвижения; права и обязанности  работника; выполнение постановлений  профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6. Служба быта: питание;  комнаты отдыха; другие службы  быта.

После реализации общей программы  адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с  каким-либо подразделением или рабочим  местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

1. Функции подразделения:  цели и приоритеты; организация,  структура и функции; взаимоотношения  с другими подразделениями.

2. Обязанности и ответственность;  детальное описание текущей работы  и ожидаемых результатов; разъяснение,  почему эта конкретная работа  важна, как она соотносится  с другими видами работ в  подразделении и на предприятии  в целом; длительность рабочего  дня и расписание; требования  к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания: правила,  характерные только для данного  вида работы или данного подразделения;  правила техники безопасности; отношения  с работниками других подразделений;  питание, курение на рабочем  месте; телефонные переговоры  личного характера в рабочее  время.

4. Осмотр подразделения:  местоположение кнопки пожарной  тревоги, входы и выходы; места  для курения; места оказания  первой помощи.

5. Представление сотрудникам  подразделения.

Данную программу можно  использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых  работников, которые еще не имеют  профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно  должно входить обучение. Особые потребности  в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются  в обучении и их потребности в  чем-то схожи с потребностями  молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация  женщин, возвратившихся на работу после  отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после  прохождения учебных курсов. Все  это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении  программ по адаптации.

Исходя из данной главы, мы делаем вывод, что процесс управления адаптацией является важным элементом  для успешной деятельности персонала  и всей организации в целом. Большим  плюсом для предприятия является наличие специалистов по проведению адаптационных мероприятий, с использованием соответствующих программ, с учетом личностных особенностей новых работников.

3. Анализ зарубежного  и отечественного опыта в системе  адаптации персонала

3.1 Зарубежный  опыт

Интересен в отношении  адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой  спецификой. Учащиеся японской школы  до перехода на вторую ступень среднего образования (10--12 классы) практически  не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство  японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах -- неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится  привлечь молодых людей непосредственно  со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует  о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила  поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки -- адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода -- двух месяцев. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится  программам воспитания корпоративной  культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается  через систему приобщения работника  к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации  работников применяются на средних  и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры  по управлению персоналом, так и  линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы -- от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления  с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который  требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его  будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия  труда и свои обязанности. Для  этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления  со стороны старших по должности  и др.

3.2 Система адаптации  и развития персонала в компании "Эрнст энд Янг"

Компания «Эрнст энд Янг» входит в «большую пятерку» компаний по оказанию профессиональных услуг  в области аудита, налогов, управленческого  и финансового менеджмента наряду с фирмами «Артур Андерсен», «Делойт  энд Туш», «Прайс Уотерхаус энд  Куперс», KPMG.

На территории СНГ расположено  несколько отделений «Эрнст энд  Янг»: в Москве (центральный офис), Санкт-Петербурге, Киеве, Алма-Ате, Тбилиси, Ташкенте и Баку, где работают как  иностранные, так и местные специалисты.

Структура компании.

Все отделы «Эрнст энд Янг» можно разделить на две категории: отделы, работающие непосредственно  с клиентами и отдел поддержки. К первой категории относятся  отдел аудита, налоговый отдел, отдел  корпоративных финансов. Ко второй группе относятся финансовый и маркетинговый  отделы, отдел информационных технологий, отдел кадров и профессиональной подготовки, а также отдел по управлению интеллектуальными ресурсами.

Для группы отделов, работающих непосредственно с клиентами  существует жесткая иерархическая  структура. Выглядит она следующим  образом:

Партнер (partner),

Менеджер(manager),

Старший специалист (senior),

Консультант или эксперт (advanced staff),

Младший консультант или  эксперт (staff).

Эта структура характерна для всех офисов «Эрнст энд Янг», в какой бы стране мира он не находился.

Политика компании в области подбора персонала.

Поскольку программа адаптации  очень тесно взаимосвязана с  процессом поиска и набора сотрудников  в компанию, прежде всего необходимо охарактеризовать политику компании в  этой области.

Компания ориентируется  на развитие и выращивание собственных  кадров. Набор новых сотрудников  производится только на начальные позиции (staff). Для этого привлекаются выпускники финансовых вузов, таких как МГУ, ГAУ, Финансовая Академия с определенным объемом специальных знаний и  высоким уровнем английского  языка. Мы не рассчитываем на людей  с опытом, а стремимся привить  им необходимые для работы в «Эрнст энд Янг» навыки в процессе работы и обучения.

Набор выпускников вузов  осуществляется дважды в год: первый набор происходит в декабре-январе, когда принять участие в конкурсе приглашаются студенты 4-5 курсов. До этого  в течение осеннего семестра в  ведущих московских экономических  вузах сотрудники «Эрнст энд Янг» читают курс лекций по западному бухгалтерскому учету, параллельно с этим компания принимает участие во всевозможных днях карьеры, открытых дверей, работает «горячая линия» в Internet. Мы стараемся сотрудничать с различными студенческими организациями, у нас давно налажено взаимодействие с руководителями студенческой ассоциации AISEC. Таковы источники поиска кандидатов на работу в компании.

Все резюме просматриваются, лучшим кандидатам и выпускникам  тех курсов, которые читаются нашими сотрудниками в вузах, предлагают в  офисе компании сдать письменный экзамен по российскому и западному бухгалтерскому учету и английскому языку. Для сдачи экзамена и собеседования с сотрудниками кадровой службы приглашаются около 30 студентов. В течение интервью оцениваются навыки работы в команде, соответствие корпоративной культуре компании. Основной метод оценки - предложение кандидату рабочих или жизненных ситуаций, на которые он так или иначе должен отреагировать, объяснить свое возможное поведение. Психологическое тестирование в Эрнст энд Янг не используется. По итогам экзамена и собеседования выбираются лучшие и приглашаются на встречу с менеджерами, наиболее успешные по результатам этих интервью кандидаты проходят интервью с партнерами.

Таковы этапы отбора на практику в Эрнст энд Янг. На практику в московский офис ежегодно приглашаются 5-6 человек, и по 1-2 человека в офисы  по СНГ. Их работа нужна компании, поскольку  практика происходит в самый разгар бизнес - сезона и компании необходима рабочая сила. Студентам, в свою очередь, нужно пройти практику для завершения обучения в институте. Продолжительность  работы в качестве практиканта - три  месяца, после чего они уходят на защиту диплома. Тем студентам, кого компания хочет видеть в дальнейшем в качестве своих сотрудников, делается предложение выйти на постоянную работу с начала нового бизнес- сезона, пройдя до этого времени обучение по адаптационной программе "Эрнст  энд Янг".