Анализ производственного конфликта

Министерство  экономического развития и торговли Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

КАФЕДРА ФИЛОСОФИИ И ПОЛИТОЛОГИИ

 

 

Контрольная работа 
по дисциплине «ПСИХОЛОГИЯ И ПЕДАГОГИКА»

 

Тема

 

Анализ производственного  конфликта

Работу выполнил

студент 2 курса

учётно-экономического факультета

группы 221

заочной формы обучения

№ зач.кн.28093-з

 

 

 

 

 

 

Ф.И.О. студента: Романов  Виктор Юрьевич

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург 
2010г.

 

Оглавление

 

1. Введение…………………….…………стр.3
2. Практическая часть……………………стр.9
3. Заключение…………………….………стр.17
4. Список литературы…………………....стр.18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей.

Таким образом, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликты могут быть:

 

• по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;
• по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;
• по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками — по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;
• по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;
• по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;
• по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;
• по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

 

В самом общем виде конфликты, возникающие  в организации, могут быть вызваны  следующими тремя группами причин, обусловленных:

 

• трудовым процессом;
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;
• личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты, несмотря на свою специфику  и разнообразие, развиваются по определенной схеме ( рис. 1 ) и имеют в целом общие стадии развития :

 

• потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
• перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
• конфликтных действий;
• снятия или разрешения конфликта.

Рис 1. Схема развития конфликта

Кроме того, каждый конфликт имеет  также более или менее четко  выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта  выступают цели , субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов , конкретных лиц, являющихся его участниками.

И наконец, в любом конфликте  важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные  элементы структуры конфликта (кроме  повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением  либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Стратегии поведения

Существует пять основных стратегий  поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию  того или иного стиля в зависимости  от конкретной ситуации и характера  личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

 

• исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
• обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
• чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
• взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

 

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который  можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

 

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
• стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

 

Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

 

• обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
• вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
• компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

 

Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения  можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

• источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
• знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
• у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
• хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
• у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль  является бегством от проблемы или  уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

• важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
• считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
• осознаете, что правда не на вашей стороне;
• чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

 

Практическая часть.

 

В один прекрасный день на собрании акционеров генеральный директор предприятия говорит: «То, что я делаю, мне уже неинтересно, но бросить не могу – я вложил в этот бизнес слишком много денег». Ему задали вопрос: «А подчиненные?».На это он ответил: «А что подчинённые? Они ошибаются реже, чем я!».

Что же он хотел этим сказать? А то, что  способность принимать решения с повышенным уровнем риска (говоря бытовым языком – «на интуиции»), а значит с высокой скоростью, является важной составляющей квалификации управляющего. Директор, опасаясь не справиться и потерять бизнес, обращается к консультантам. Работники предприятия, наоборот, спокойны и верят в талантливость директора, хотя и очень недовольны тем, что он часто вмешивается в задачи низкого уровня и снижает эффективность общей работы.

У директора  возникает неуверенность в квалификации подчиненных. Когда владелец предприятия говорит о рынке труда, то недовольство проявляется еще больше – «хотя и недоволен моими людьми, но они уже проверены, а новым еще и верить нельзя».

Цель– показать возникающий конфликт между  ролью владельца предприятия  и ролью управляющего при совмещении этих ролей в одном лице на определенном этапе развития предприятия.

Проблема  – длительные и негативные эмоции владельца, связанные с его неудовлетворенностью темпами развития предприятия (отсутствие развития, либо отрицательный рост).

Большинство российский предприятий, персонал которых составляет 100-150 человек, как правило, не имеют в своем составе профессионального управляющего по персоналу. На развивающемся рынке труда не существует точного ответа на вопрос: «Кто такой «Менеджер по персоналу»?», в отличии от квалификации бухгалтер, менеджер по продажам или логистик.

В связи  с отсутствием менеджера по персоналу, мотивация персонала строится его  непосредственным руководителем интуитивно. Вопрос «Сколько платить работнику?»  воспринимается владельцем в большинстве случаев обостренно (эмоционально). Следовательно, задача мотивирования решается пристрастно (с высокой долей субъективности). Работник также пристрастно относится к личной оплате труда, что, в свою очередь создает поле для позиционной борьбы между работником и владельцем. Формальная власть всегда принадлежит владельцу предприятия. Сила эмоционального напряжения в конфликте с руководителем со временем превышает напряжение, возникающее при смене работы, и у работника падает лояльность к предприятию.

Примем  как аксиому утверждение, что  «хороший менеджер обычно принимает  правильное решение». Оказавшись в  одной и той же ситуации, владелец и менеджер примут одинаковое решение. Но движущие силы при принятии решения  у владельца и менеджера будут различны.

Главным приоритетом в деятельности менеджера  является его собственная квалификация, поскольку каждой управленческое решение  становится подтверждением ценности менеджера  на рынке труда и, как следствие, способствует стабильности его доходов.

Владельца, в свою очередь, интересует развитие (сохранение) его собственности и, следовательно, его решения основываются, главным образом, на этом критерии.

Соответственно, различаются и механизмы принятия решения, контроль его качества и  при необходимости способы коррекции.

Как менеджер, так и владелец при принятии решения проходят одинаковые этапы:

- осознание задачи,

- оценка имеющихся  ресурсов,

- конструирование  и проверка решения,

- выполнение  решения.

В процессе принятия решения у владельца  одновременно присутствуют тенденции занизить используемые ресурсы (сэкономить) и стремление получить больше, чем позволяет ситуация (получить максимум). Поэтому, он стремится действовать быстро, проходя второй и третий этапы интуитивно. Обнаружить ошибку при таком механизме возможно только при получении результата.

Менеджер  все вышеуказанные этапы стремится  выполнять осознанно. Это необходимо ему хотя бы для контроля собственной  квалификации. При ошибочном решении  такой подход позволяет менеджеру  быстро выделить ошибку и выполнить коррекцию решения. В случае, если аналогичная задача уже успешно решалась в прошлом, то процесс принятия решения может происходить на уровне моторных навыков, как это происходит, например, при вождении автомобиля.

Сложные многофакторные задачи имеют высокую степень риска и существенные временные ограничения. Для их решения необходимо использовать интуитивный способ принятия решения, как наиболее быстрый. Это связано с тем, что само осознание потребует таких затрат времени, что проблема перестает быть актуальной (упущена прибыль). Подобные задачи возникают при создании бизнеса или изменении стратегии предприятия. Функционирующий с нормальной скоростью бизнес с ними практически не сталкивается. В этом случае основная масса задач, требующих осознанного принятия решений, может быть достаточно легко формализована. Осознанное принятие решений позволяет контролировать ошибки возникающие, на этапе принятия и реализации решений, и быстро ввести необходимую коррекцию. Интуитивный же способ создания решения провоцирует накопление ошибок до момента получения результата, таким образом негативное влияние ошибок растет в геометрической прогрессии, что резко затрудняет определение приоритетов (не ясно, коррекция какой именно ошибки даст максимальный положительный эффект). Вследствие накопления ошибок в управлении предприятие теряет эффективность.

Можно отметить еще один негативный эффект использования квалификации владельца как предпринимателя  в ином для него качестве управленца (администратора) – это использование знаний и таланта предпринимателя для решения простых, поддающихся формализации задач. Подобная практика становится весьма расточительным для фирмы мероприятием, ведь ничем другим руководитель в это время не занимается. Например, это происходит когда мэр города или директор лично решает мелкую административную задачу, вроде покупки бытового холодильника для служащих (пример взят из личной практики).

Владелец предприятия принимает  решение, исходя из принципов сохранения или усовершенствования бизнеса, которым он владеет. Его решения всегда влекут за собой изменения стоимости предприятия в целом. Следовательно, если квалификация владельца предприятия используется для решений, которые принесут низкую доходность, а основная масса административных решений даже для самого высокого уровня именно такова, то квалификация используется неэффективно. Будучи одновременно и наемным работником, и собственником, владелец неосознанно использует конфликтные критерии при принятии решения, что приводит к конфликтному восприятию задачи его подчиненными

Предприятие, рассматриваемое нами в данном анализе: численность 100-170 человек и существовало 4-5 лет. Предприятие характеризовалось отсутствием сформулированной философии компании («миссии»), размытой стратегией и наличием, как правило, одного показателя функционирования бизнеса – «выкачивание» денег из оборота при отсутствии содержательных целей.

На первом этапе развития бизнеса  предприниматель (еще не владелец бизнеса  и не управляющий стабильным предприятием) не имеет возможности оценить свой труд. Каждое его действие может быть, и высокоценным и бесполезным в зависимости от будущей реализации проекта. На данном этапе предприниматель может и по-видимому должен вмешиваться в каждый элемент, связанный с улучшением бизнеса.

На втором этапе, когда бизнес пошел  в рост, владелец (уже не предприниматель, но еще не управляющий) резко снижает  свое прямое участие (активно нанимается персонал и делегируются полномочия) по инициативному совершенствованию предприятия и становится как бы «реагирующим на симптомы». Такая реакция является следствием удовлетворенности владельца самим фактом развития предприятия и отсутствием подобного предыдущего опыта. Возникающие в этот период задачи характеризуются новизной и требуют быстрого решения. Следовательно, большинство решений должно быть интуитивным, чтобы обеспечивать максимальную скорость. Таким образом, и на этом этапе нет возможности полностью делегировать полномочия менеджеру.

В этом случае рабочее время владельца и его квалификация используется эффективно, так как растет стоимость бизнеса.

На третьем этапе, когда бизнес устойчиво функционирует, количество поддающихся формализации административных задач резко возрастает. Владелец использует интуитивный способ принятия решений, так как продолжает ставить высокий требования к скорости принятия решений. Владелец не может снизить свои требования к скорости принятия решений, так как не может исключить влияние своей роли владельца на свою же роль генерального управляющего. Для эффективного тактического управления предприятием роль владельца должна быть полностью вынесена за рамки процесса управления. Это требование основано на предположении, что количество тактических решений на этом этапе развития бизнеса уже таково, что не оставляет владельцу физической возможности решать стратегические вопросы. Фактически, владелец должен становиться менеджером, что невозможно, поскольку владелец не может отказаться от своей собственной («забыть» про нее).

 

На этапе устойчивого функционирования бизнеса возрастает ценность наемного менеджера в связи с его объективными возможностями следующего характера:

менеджер, постоянно затрачивая усилия на повышение собственной квалификации, имеет в своем арсенале навык  определения ценности задачи,

менеджер, не являясь собственником  предприятия, не имеет пристрастного  отношения к предприятию и  объективнее оценивает задачу и  возможности ее решения,

Владелец же имеет два ограничения, мешающих ему принимать эффективные  тактические решения:

отсутствие формализованного навыка определения ценности задачи,

пристрастное отношение к предприятию (собственность) – каждая задача воспринимается с одинаковой ценностью, что проявляется  в завышении ценности рядовых  задач и принижении стратегических.

Менеджер, в свою очередь, также имеет ограничения при принятии решения:

влияние личности на объективность  решения (плохое настроение, например, может снизить эффективность, т.к. главная ценность – «квалификация» – измеряется не внутри предприятия, а на рынке труда),

отсутствие, или низкая эмоциональная вовлеченность (он не является собственником) может провоцировать снижение стандартов («И так сойдет»).

Ограничения менеджера могут быть компенсированы работой отдела персонала (тренинги, аттестация, индивидуальная система мотивации и планирования карьеры). Пристрастное отношение владельца к предприятию, как ограничение, компенсировано быть не может.

3. Описание конфликтной  ситуации.

Возникновение описанного выше конфликтного состояния можно диагностировать  уже на ранних этапах. Для распознавания симптомов самым простым, быстрым, но вместе с тем дорогим способом будет регулярное обследование предприятия в сотрудничестве с консультантом (организацией) по управлению. На рынке услуг появились российские организации, предлагающие управленческий аудит и консультации по управлению персоналом. Сотрудничество с иностранными консультационными организациями имеет два основных ограничения: высокая стоимость услуг и отсутствие аутентичности российским условиям. Конфликт владельца и управляющего уже имел место на ранних этапах развития рыночной экономики других стран, где эта проблема была решена (Совет акционеров для акционерных обществ) и передача исполнительной власти наемному менеджеру не является потрясением для владельца. Это процесс внедрен в массовое сознание и рассматривается как естественный. Тем не менее, отсутствие аутентичности иностранных консультантов относится преимущественно к конфликту «владелец-управляющий», и авторы не исключают эффективности сотрудничества с иностранными консультационными фирмами по другим направлениям.

Учитывая сезонность и скорость рассматриваемых процессов, отсутствует  необходимость проводить аудит  чаще одного раза в год.

Более сложным и длинным, хотя и  менее дорогим способом распознавания  симптомов является создание эффективного отдела персонала.

Сигналами для проведения первичного исследования состояния дел на предприятии (относительно описываемого конфликта) можно считать следующие симптомы:

Чувство раздражения у владельца  при упорстве подчиненных делать «по-своему»,

Чувство раздражения у владельца  при непонимании подчиненных,

Недовольство владельца, вызванное  самыми различными причинами, не может  быть компенсировано с приемлемой для  него скоростью,

Текучесть кадров на предприятии выше, чем средние показатели для данной группы, региона и т.п.,

Высокие расходы на вспомогательные  службы и управленческий персонал («раздувание» штатов – администрация, безопасность, бухгалтерия и т.п.).

 

4. Диагностика конфликта.  Рекомендации.

Для того чтобы нагляднее представить конфликтную ситуацию целесообразно применить метод картографии конфликта и на его основе дать некоторые практические рекомендации и оценить затраты на преодоление конфликта.

Выполненный анализ внутреннего конфликта  владельца, совмещающего управленческую должность, позволяет рекомендовать следующий вариант решения.

На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) естественным будет делегирование полномочий по решению всех тактических задач  квалифицированному менеджеру, например, исполнительному директору. Этот менеджер не должен

Выполненный анализ внутреннего конфликта  владельца, совмещающего управленческую должность, позволяет рекомендовать  следующий вариант решения.

На третьем этапе развития бизнеса (устойчивое функционирование) естественным будет делегирование полномочий по решению всех тактических задач квалифицированному менеджеру, например, исполнительному директору. Этот менеджер не должен  являться владельцем, но должен быть эффективно мотивирован посредством создания и поддержания системы положительных и отрицательных мотиваций труда, индивидуально подобранных к конкретной кандидатуре. Переход к такой форме управления предлагается на третьем-четвертом году существования предприятия.

Отстраняясь от исполнительской функции, владелец оставляет себе законодательную власть (контроль экономических показателей предприятия и стратегическое планирование) и представительскую функцию. Лояльность менеджера к предприятию и к его владельцу обеспечивается эффективно построенной системой мотивации. (материальных и нематериальных стимулов).