Анализ сильных и слабых сторон предприятия

АВТОНОМНАЯ  НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

КАЗАНСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Кафедра экономика и управление на предприятии

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине: «Экономика и планирование на предприятиях

торговли и питания»

на тему: «Анализ сильных и слабых сторон предприятия»

Выполнил студен гр. 281 специальности «Экономика и управление на предприятии»

Гайнуллин А.Р.

Руководитель: доцент

Ельшин  Л.А

Казань 2012

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1. Теоретические основы сильных и слабых сторон предприятия……..5
1. Понятие сильных и слабых сторон предприятия…………………….5
2. Методика оценки сильных и слабых сторон деятельности ООО «Аква-Стан»…………………………………………………………………..…7
2. Анализ сильных и слабых сторон деятельности ООО «Аква-Стан».16
1. Краткая характеристика предприятия………………………………..16
2. Факторы, влеяющие на деятельность предприятия, их оценка…….24
3. Аналитическая оценка сильных и слабых сторон ООО «Аква-Стан».46

Заключение………………………………………………………………………52

Список  использованной литературы………………………………………….57

Введение

Залогом успешного развития организации  на рынке является прогнозирование  результатов деятельности, что невозможно без реализации должного стратегического  управления.

Особую  актуальность прогнозирование конечных результатов деятельности приобретает  тогда, когда фирма только пытается выйти на рынок и оценить шансы  своей успешной деятельности. Тем  более если это касается небольших  фирм, не обладающих значительными  финансовыми и другими ресурсами. Основным полем деятельности одной  из подобных фирм, рассматриваемой в проекте с названием ООО «Аква-Стан», является малоизученный рынок вакуумной техники. На начальном этапе компании удалось успешно выйти на данный рынок благодаря не развитой конкурентной среде, а также оцениваемым перспективам применения вакуумных технологии во многих смежных отраслях, что обусловлено спросом на более качественную продукцию. Использование же подобных технологий позволяет повышать качество изделий на 20-30%, что ведет к усилению конкурентных позиций предприятий.

Цель  дипломной работы состоит в оценке сильных и слабых сторон компании, а также разработка мер, которые бы позволили фирме спрогнозировать достижение конкретных экономических результатов для того, чтобы добиться ощутимых преимуществ перед конкурентами, устойчиво развиваться на рассматриваемом рынке.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы анализа сильных и слабых сторон предприятия;
2. Детально исследовать рынок с целью определения перспектив и основных направлений деятельности фирмы;
3. Сделать анализ внутренней среды и проблемных областей;
4. Предложить четкие конкретные цели на ближайший и долгосрочный периоды;
5. Изучить конкурентную среду организации;
6. Разработать конкретные внутриорганизационные меры для приведения потенциала организации в соответствие с разработанной стратегией.

Для выявления проблемных областей компании потребуется провести экономический анализ результатов деятельности за прошлый и текущий год и на основании него оценить необходимость текущих преобразований фирмы. Данная оценка позволит определить приоритет решения актуальных задач.

С целью  изучения конкурентной среды организации  необходимо провести тщательный отраслевой анализ, затрагивающий все виды конкуренции  на рынке вакуумной техники. При  выявлении основных конкурентов  и разработке стратегии борьбы с  ними целесообразно построить карты  стратегических групп.

Для установления целей фирмы и  разработки стратегии следует воспользоваться такими методами анализа внешней и внутренней среды как:

• SWOT-анализ;
• Анализ текущей стратегии на основе матрицы «Ансоффа»;

Объектом  исследования является торгово-закупочное предприятие ООО «Аква-Стан». Предмет исследования – конкурентоспособность предприятия.

Структура дипломной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В качестве исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература по вопросам конкурентного анализа предприятия, документы бухгалтерско-финансовой отчетности торгового предприятия за 2010-2011 гг.

1. Теоретические  основы сильных и слабых сторон  предприятия

1.1 Понятые сильных  и слабых сторон предприятия

Современному  руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе  благоприятных возможностей и угроз  внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации – с другой. Сформировав на основе их синтеза информационный потенциал, можно организовать ответные реакции субъекта в виде эффективных воздействий на качественно новом уровне. Подобный анализ должен проводиться в рамках как стратегического, так и тактического управления организацией.

Сильные стороны предприятия призваны обеспечить его ускоренное продвижение к  достижению стратегических целей, в  то время как его «слабости» вызывают торможение. Здесь также естественно  учитывать возможности и угрозы внешней среды, без которых невозможно верно определить «пучок» траекторий развития организации.

Сила  – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая  ей дополнительные возможности. Сила может  заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Сила  – это свойство организационной  системы, которое при условии  синтеза с возможностями внешней  среды обеспечивает ускоренное продвижение  системы к достижению стратегических целей. Особый интерес при этом представляет образование «спирали развития» - траектории, которая формируется вследствие «наложения» (синтеза) сильных сторон организационной системы на благоприятные возможности внешней среды (с учетом слабых сторон организационной системы и угроз внешней среды).

«Спираль  развития» - это тот идеал, к  которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия.

Слабость  – это отсутствие чего-то важного  для функционирования компании или  то, что ей удается (в сравнении  с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Слабость  – негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей. Торможение становиться существенным при слиянии (синтезе) основных слабостей  организационной системы с существенными угрозами внешней среды. При этом также нельзя игнорировать сильные стороны предприятия и возможности внешней среды. Так формируется вариант пессимистической траектории организации. Она может трансформироваться в «спираль краха», если имеет место тенденция («эффект домино») к ослаблению возможностей и сильных сторон, с одной стороны, и усилению угроз внешней среды в сочетании с нарастанием слабых сторон организации.

Оценку  внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних  и внутренних возможностей и угроз  обычно называют SWOT – анализ. Это  легкий в применении инструмент быстрой  оценки стратегического положения  компании. SWOT – анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Возможности – это тенденции или события  во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции или события  во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.

1.2 Методика оценки  сильных и слабых сторон деятельности  предприятия

SWOT анализ (сокращенно от первых букв слов Strenght - сила, Weakness - слабости, Opportunity - возможность, Threat - угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда и «силы», и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного, SWOT анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по следующей процедуре.

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих  из внешней окружающей среды предприятия.

Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприятия или работниками планово-аналитических служб на основе накопленного опыта и интуиции, хотя некоторые исследователи (например, А.Роу, Д.Акер, К.Шах и С.Хоч) предлагают собственные систематизированные процедуры этого процесса. Однако, как показывает анализ, указанные подходы не являются универсальными и общепризнанными с точки зрения их эффективности и сферы применения, поэтому можно говорить лишь о некоторых методологических принципах, которые помогут систематизировать данный процесс.

1. Идентификация.  Вычленяются конкретные возможности  и угрозы отдельно по каждому  из факторов внешней окружающей  среды предприятия. Особое внимание  должно быть уделено таким  факторам внешней окружающей  среды, как неопределенность и  сложность, то есть взаимозависимости  факторов и возникновению на  этой основе некоторого системного  эффекта. Формализовать указанный  процесс не представляется возможным,  данная работа носит явно исследовательский  характер, прежде всего поиск  и определение синергических эффектов. Поэтому часто привлекаются различные специалисты и внешние эксперты, хотя в конечном счете определяющим остается опыт и квалификация высшего руководства предприятия.

2. Определение  силы (мощности) конкретных возможностей  и угроз. Понятно, что выявление  возможностей и угроз для предприятия  как следствие динамики внешней  окружающей среды неравнозначно.  Первой характеристикой, которая  применима к ним, может служить  сила (или мощность). Под силой  (мощностью) конкретных возможностей (или угроз) понимается степень  воздействия на повышение (понижение)  эффективности функционирования  предприятия факторов внешней окружающей среды. При этом, конечно же, сила конкретных возможностей или угроз должна нести в себе некоторую количественную оценку. В качестве оценочной базы очень часто используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отображала силу конкретной возможности

Проведенная оценка силы (мощности) конкретных возможностей или угроз определяет заинтересованность предприятия (способность получить дополнительный эффект или убыток) в тех или иных факторах внешней окружающей среды. Г.Гринли предлагает в качестве количественного критерия использовать шкалу от нуля до десяти. При этом для возможностей оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, а «десять» - на использование данной возможности руководство предприятия должно обратить самое пристальное внимание.

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Поэтому следующей стадией данного этапа является оценка вероятности их возникновения. Исходя из общепризнанных постулатов оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы. В качестве информационной базы и инструментария могут быть использованы методы прогнозирования, описанные на предыдущей стадии.
4. Классификация конкретных возможностей и угроз. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, а в качестве факторов (классификационных признаков) используется упомянутая выше сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадратам матрицы. Варианты классификации показаны на рис. 1 и 2.

Рис. 1. Классификация  возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой.

Наиболее  интересными для руководства  предприятия являются возможности, попадающие в квадрат II, то есть имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать, и, следовательно, учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрат III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется при помощи формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрат I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадрату IV, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

Сила (мощность)

 10

0 10

Рис. 2. Классификация  угроз предприятию, определяемых внешней  окружающей средой

Анализируя  угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разделением, обращаем внимание прежде всего на квадрат II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадрате I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрат III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрат, достаточно сложны для исследования, потому что ошибка в оценке их силы (мощности) может быть катастрофической для предприятия. Наконец, в квадрате IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в отрицательную для предприятия сторону.

Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным  потенциалом предприятия.

Оценка  силы и  слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы:

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке потенциала используется следующая классификация:

• Физические ресурсы;
• финансовые ресурсы;
• человеческие ресурсы;
• административная система (организация работы);
• нематериальные активы.

При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов используются подходы и методы, описанные  выше. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» - если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «О» - если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «-» - если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследования при этом заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования с точки зрения высшего руководства предприятия не есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшнее положение дел и на ближайшую перспективу, накладывая наиболее явно прослеживающиеся тенденции, выявленные при анализе внешней окружающей среды. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

2. Оценка операционного потенциала.

Оценка  операционного потенциала обычно подразделяется на следующие стадии:

а) маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с  рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации зависит от эффективности следующих компонентов:

• соответствия продукции нуждам рынка (включая рыночную 
  сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);
• ценовой концепции;
• продажи товара и его сервисного обслуживания;

- системы распределения и продвижения товара.

Важно при  этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

б) НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.

в) производство. Для данной сферы деятельности ситуация представляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости предприятия в производственном процессе базируются на одинаковом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связаны между собой и дают возможность к стабилизации (а может быть, и к снижению) цен. Последнее, как уже неоднократно отмечалось, ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования.

Исходя  из вышесказанного, ясно, что факторы  снижения издержек производства и обеспечения  необходимого уровня качества определяют сильные и слабые стороны предприятия  в сфере производства и требуют  пристального изучения.

г) финансы (финансовая структура капитала). Поскольку  финансы синтезируют в себе все  стороны деятельности предприятия, кроме оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействия различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, то есть через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

д) персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

• соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (потребность в высококвалифицированной рабочей силе, например);
• организация профсоюзного движения на предприятии;
• микроклимат;

- принятые  системы вознаграждения и продвижения  по службе. Отметим, что указанные  компоненты должны рассматриваться  индивидуально для каждого предприятия  и в контексте конкретной «исторической»  ситуации.

Наконец, при оценке силы и слабости предприятия  в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При  этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его  возможную линию поведения в  следующий период времени. Возможную  классификацию дает Ф.Котлер . В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений (табл. 1).

Таблица 1

Классификации конкурентной силы

Анализ  предприятий по их конкурентной силе является очень важным при принятии дальнейших стратегических решений. При  этом важно знать, удовлетворены  или нет основные конкуренты своим  положением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия.

Таким образом, при проведении стратегического  анализа следует воспользоваться  данными методами для формирования ясной и четкой картины о позиции  фирмы, для выявления ее сильных  и слабых сторон, определения положения  фирмы по отношению к ее конкурентам  и привлекательности отрасли  в целом.

2. Анализ сильных  и слабых сторон деятельности ООО «Аква-Стан»

2.1 Краткая характеристика  предприятия

Общество  с ограниченной ответственностью «Аква-Стан», является торгово-закупочной организацией, осуществляющей оптовую и розничную реализацию широкого перечня узкоспециализированного оборудования (насосы, компрессоры, окрасочное оборудование) на рынке ряда отраслей с последующей поддержкой дальнейшего обслуживания клиентов. Данная компания является официальным дилером, а также дистрибъютером Российских и многих зарубежных производителей насосов, что позволяет ей охватить практически все типы и виды данного оборудования и комплексно удовлетворять самым разнообразным запросам потребителей на этот счет.

В своей  деятельности компания занимает достойную  нишу и имеет ряд конкурентных преимуществ, позволяющих ей усиливать  присутствие на рынке, постоянно  расширяя указанные номенклатурные группы и пополняя складские запасы, спрос на которые особенно высок.

Фирма «Аква-Стан» основана в 2003 г. группой молодых инициативных людей, имеющих профильное техническое образование, ориентированных в своей работе на современные методы работы с клиентами, позволяющие на практике добиваться эффективных продаж и выстраивать длительные взаимовыгодные отношения со многими заказчиками.

На начальном  этапе компания провела мониторинг многих производителей, в первую очередь  зарубежных, с целью выявить наиболее склонных к длительному партнерству  и особо заинтересованных в присутствии  на Российском рынке. Среди них были отобраны те партнеры, качественно-ценовые  параметры продукции которых позволили составить достойную конкуренцию небольшой группе дилеров, в то время пытавшихся занять свое место на несформировавшемся, но потенциально привлекательном сегменте рынка вакуумных насосов.

Успешное  вхождение на быстрорастущий рынок, где практически не было сильной  конкуренции, а существовало лишь несколько  отечественных монополистов, продукция  которых не всегда удовлетворяла  возрастающему спросу со стороны  многих предприятий, заинтересованных в модернизации своих старых фондов, сыграло решающую роль. Это позволило  компании быстро закрепиться и начать наращивать свое присутствие на рынке.

На сегодняшнем  этапе фирма ООО «Аква-Стан» уделяет большое внимание следующим аспектам в своей работе:

• пополнению складских запасов наиболее востребованной продукцией, что является преимуществом для привлечения и удержания многих клиентов;
• открывает новый офис в г. Санкт-Петербург, без развития которого невозможен широкий охват географических рынков и существенное увеличение доли региональных продаж;
• проводит постоянный мониторинг поставщиков с целью выявления новых заменяемых аналогов реализуемых товаров, а также поиска тех производителей, которые могли бы предложить лучшие условия работы.

Таблица 2

Экономические результаты деятельности организации