Аналіз релевантної інформації та прийняття управлінських рішень

ДЕРЖАВНИЙ КОМІТЕТ СТАТИСТИКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ СТАТИСТИКИ, ОБЛІКУ ТА АУДИТУ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат з дисципліни «Управлінський облік» на тему: «Аналіз релевантної інформації та прийняття управлінських рішень»

 

 

 

 

 

 

 

 

Виконала: Пивовар Ю.

                                                                                                      Група ОАд 09.01/3

                                                                                    Перевірила: Столяренко О.М.            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Київ 2012

Зміст

Вступ                                                                                                                              3

1. Аналіз варіантів альтернативних  рішень                                                               4

2. Оптимальне використання ресурсів при наявності обмежень                            6

3. Рішення стосовно ціноутворення                                                                           8

Висновок                                                                                                                      11

Список використаної літератури                                                                               12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

Управлінське рішення – це організаційно-правова діяльність керівника в керованій системі. Прийняття управлінського рішення – це процес вибору розумної альтернативи вирішення проблеми, що є вирішальним в системі управління. Результати реалізації прийнятих управлінських рішень – це найбільш об’єктивна оцінка мистецтва керівника.

Релевантність означає, що данні обліку мають задовольняти конкретні інформаційні потреби користувачів. У системі бухгалтерського обліку накопичується багато інформації, але це не означає, що вся інформація буде корисною для менеджера. Релевантною є тільки та інформація, що може вплинути на рішення менеджера. Таким чином, роль бухгалтера в процесі підготовки рішення полягає у своєчасному забезпечені менеджера достовірною і релевантною інформацією.

Для прийняття управлінського рішення потрібна планова, нормативна, інструктивна, правова, статистична, облікова, наукова та інша інформація. Незалежно від виду, вона має бути точною, повною, достовірною, надійною, зручною для сприйняття та оцінки.

Класифікують джерела інформації через необхідність їх раціонального використання, бо для підготовки та прийняття управлінських рішень доводиться користуватися найрізноманітнішими джерелами інформації.

Необхідно зауважити, що розповсюдженою в розпорядчій діяльності керівників помилкою являється зневажливе відношення до аналізу інформації, що надходить. Деякі з них залишають її без уваги, і свої розпорядження будують лише на основі інформації, одержаної особисто в процесі відвідування керованих об’єктів. Негативні моменти від цього очевидні, так як сучасні масштаби виробництва не дозволяють керівнику бачити все особисто. А якщо це так, то без регулюючого впливу залишається багато, інколи самі істотні сторони діяльності підприємства.

 

 

 

1. Аналіз варіантів альтернативних рішень

Аналізуючи ситуації, що виникають у процесі поточної діяльності, менеджери постійно мають справу з вибором серед альтернативних рішень.

Типовими прикладами таких ситуацій є рішення: про спеціальне замовлення; про розширення чи скорочення (ліквідацію) визначеного сегмента діяльності; робити чи купувати окремі компоненти продукції й ін.

Вибір оптимального серед декількох варіантів здійснюється на основі диференціального аналізу релевантної інформації.

Диференціальний аналіз припускає визначення і зіставлення диференціальних витрат і доходів для прийняття управлінських рішень.

Такий аналіз дозволяє зосередитися тільки на релевантних даних, оскільки лише диференціальні витрати і доходи є релевантними. У свою чергу, за допомогою зіставлення диференціальних витрат і доходів можна визначити диференціальний прибуток (чи збиток), що значною мірою характеризує економічну вигоду того чи іншого рішення.

Однак, застосовуючи диференціальний аналіз, варто пам'ятати, що для різних типів рішень масив релевантної інформації може бути різним. Ще варто враховувати не тільки короткострокові вигоди, але і довгострокові наслідки рішень.

Для ілюстрації диференціального аналізу і визначення релевантної інформації розглянемо декілька типових операційних рішень.

Рішення про спеціальне замовлення

Рішення про спеціальне замовлення – це рішення, пов'язане з розглядом отриманої пропозиції на разову продаж продукції чи послуг за ціною, нижче звичайної або навіть нижче собівартості.

Коли підприємство одержує пропозицію продати товари чи послуги за ціною нижче звичайної (чи нижче собівартості), то прийняття такої пропозиції доцільно тільки у випадку, коли додатковий доход перевищує додаткові витрати й відсутня погроза деформації ринку.

Тому аналіз для прийняття такого рішення припускає:

• маржинальний підхід;
• диференціальний аналіз релевантних витрат і доходів;
• облік можливих утрат при відсутності вільної потужності;
• облік можливих довгострокових наслідків прийняття спеціального замовлення.

Диференціальні витрати і доходи складають тільки частину інформації, що приймається до уваги при вирішенні питання про прийняття спеціального замовлення. Варто також враховувати, що згода на ціну нижче звичайної може змусити конкурентів також знизить ціни. Крім того, інші замовники теж можуть вимагати знижених цін. Чи клієнти, що пропонують спеціальне замовлення, згодом можуть стати постійними замовниками.

Тому навіть сприятливі результати диференціального аналізу не зможуть змусити керівництво компанії прийняти спеціальне замовлення, якщо є небезпека, що низька ціна може “деформувати” ринок.

Остаточне рішення приймається після зіставлення короткострокових вигод від прийняття спеціального замовлення з можливими довгостроковими наслідками.

Розширення або скорочення сегмента – це рішення про розширення чи скорочення послуг, виробів, підрозділів і інших сегментів на підставі аналізу їх рентабельності.

Аналіз інформації для прийняття таких рішень базується на калькулюванні перемінних витрат, визначенні прямих і загальних постійних витрат, зіставленні маржинального доходу.

Отже, релевантними є всі диференціальні витрати незалежно від того, перемінні вони чи постійні.

Рішення «виробляти або купувати» – це рішення, зв'язане з розглядом існуючої альтернативи: виробляти самостійно окремі компоненти продукції (комплектуючі, деталі) чи купувати їх у зовнішніх постачальників.

Аналіз для прийняття такого рішення передбачає:

– визначення релевантної виробничої собівартості компонента;

– диференціальний аналіз витрат;

– облік якісних факторів.

Якісні релевантні фактори для ухвалення рішення «виробляти або купувати» можна розділити на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Прикладом зовнішніх якісних факторів є:

• надійність постачальника;
• контроль якості постачальника;
• взаємини робітників і адміністрації в компанії постачальника;
• стабільність ціни постачальника;
• час, необхідний для поновлення виробництві деталей, якщо постачальник не виконує зобов'язань.

Зваживши ці фактори, компанія може відмовитися від пропозиції постачальника навіть у випадку наявності позитивних диференціальних витрат, якщо вона не має гарантій своєчасного одержання якісної продукції за стабільними цінами.

До внутрішніх якісних факторів відносяться:

• наявність потужності;
• ноу–хау;
• завантаженість персоналу;
• технологічні зміни.

Зрозуміло, що відсутність достатньої вільної потужності не дозволить компанії робити деталі, навіть якщо це вигідніше чим їх купувати. З іншого боку, бажання зберегти секрети виробництва чи кваліфіковані кадри може змусити компанію відмовитися від вигідної пропозиції купувати деталі разом того, щоб робити їх.

2. Оптимальне використання ресурсів при наявності обмежень

Можливості підприємства найчастіше обмежені.

Обмеження – це фактори, що обмежують виробництво чи реалізацію продукції (послуг).

Прикладами обмежень є: попит на продукцію, робоча сила (чисельність, кваліфікація), матеріальні ресурси, виробничі потужності, кошти й ін.

Діючи в умовах існуючих обмежень, підприємство змушене вибирати ті види продукції чи послуг, виробництво яких найбільше вигідно.

У зв'язку з цим менеджери повинні вирішити, які послуги є самими прибутковими.

Отже, оптимальне використання обмежених ресурсів – це рішення, спрямоване на складання виробничої програми, що забезпечить максимізацію прибутку в умовах існуючих обмежень.

Аналіз для прийняття таких рішень залежить від кількості обмежень.

При наявності тільки одного обмеження аналіз з метою оптимального використання ресурсів підприємства базується на показнику маржинального доходу на одиницю  обмежуючого фактора.

Маржинальний доход на одиницю обмежуючого фактора –маржинальний доход на одиницю продукції, що виражена в одиницях обмежуючого фактора (машино-годинах, людино-годинах і ін.).

При розподілі обмежених ресурсів треба брати до уваги також якісні фактори. Зокрема, якщо підприємство не забезпечить мінімальних потреб своїх клієнтів по усіх видах продукції, то воно може втратити частину своїх постійних клієнтів, що у свою чергу приведе до скорочення обсягів продажів.

При наявності декількох обмежень аналіз здійснюється за допомогою лінійного програмування.

Лінійне програмування – математичний метод, що використовується для оптимізації виробничої діяльності шляхом рішення серії лінійних рівнянь існуючих обмежень.

Процес лінійного програмування включає три стадії:

– побудова моделі;

– рішення моделі;

– аналіз рішення.

Побудова моделі лінійного програмування передбачає :

– визначення змінних величин;

– визначення цільової функції і побудова її рівняння;

– визначення обмежень і побудова їх рівнянь.

У моделі лінійного програмування комбінації продукції кількість кожного її виробу і є змінною величиною.

Цільова функція – це ціль, що намагається досягти менеджер.

Рівняння цільової функції – це алгебраїчне зображення мети, якої намагається досягти менеджер у процесі лінійного програмування.

Отже, оптимальною комбінацією виробів є така комбінація, що дозволяє досягти мети, зображеною цільовою функцією.

Рівняння обмеження – це алгебраїчне вираження одного з обмежуючих факторів.

На практиці моделі лінійного програмування зважуються переважно за допомогою комп'ютера. При цьому, у залежності від кількості перемінних у рівнянні цільової функції можуть бути застосовані різні методи рішення.

Графічний підхід до рішення моделі лінійного програмування означає побудову графіка, у якому осі координат відображають значення змінних величин, і вже на графіку визначається зона можливих рішень.

Зона можливих рішень – площа графіка лінійного програмування, обкреслена лініями рівнянь існуючих обмежень.

Для обмеження зони можливих рішень необхідно насамперед визначити координати ліній обмежень.

Оптимальна комбінація виробів – це завжди кут зони можливих рішень.

Метою аналізу рішення є визначення чутливості моделі до змін значень обмежуючих факторів. Для цього варто розрахувати тіньову ціну.

Тіньова ціна – це величина зниження значення цільової функції внаслідок зменшення значення відповідного обмежуючого фактора на одну одиницю.

3. Рішення стосовно ціноутворення

Установлення ціни на продукцію чи послуги підприємства – одне з найважливіших управлінських рішень. Це також одне з важких рішень, оскільки приходиться враховувати багато різних факторів.

Основними факторами, що впливають на ціноутворення, є: попит з боку покупців, дії конкурентів і витрати.

У літературі традиційно розглядаються дві моделі ціноутворення: економічна і ціноутворення на основі витрат.

 

Економічна модель ціноутворення

Центральна риса економічної моделі ціноутворення – допущення, що фірма буде намагатися установити ціну реалізації на рівні, що забезпечує максимальний прибуток.

В умовах монополістичної конкуренції зміна ціни може безпосередньо впливати на обсяг реалізації. Результат впливу ціни на обсяг реалізації називають еластичністю.

Якщо незначне збільшення ціни викликає значне зниження обсягу реалізації, то попит вважається еластичним.

Якщо зміна ціни істотно не впливає на обсяг реалізації, то попит є нееластичним.

Передбачення еластичності ціни дозволяє установити динаміку маржинального доходу, що зменшується в міру зростання обсягу реалізації. Поряд з маржинальним доходом необхідно визначити маржинальні витрати. Аналіз маржинальних витрат і доходів дозволяє установити оптимальну ціну реалізації.

На практиці досить складно точно установити взаємозв'язок між ціною реалізації і попитом.

Розглянута модель ціноутворення має істотні обмеження, що є перешкодою для її широкого застосування:

• складно визначити криву попиту і маржинальні витрати;
• не до всіх типів ринку підходить;
• не враховує усі фактори, що впливають на ціну;
• припускає тільки одну мету фірми – максимізацію прибутку.

Ціноутворення на основі витрат

Багато менеджерів визначають ціну продукції на основі її собівартості.

Для цього маються визначені причини. По-перше, компанії, що реалізують різні види продукції, не мають часу для аналізу маржинальних витрат і доходів для кожного виробу (послуги).

По-друге, навіть якщо існує можливість установлення ціни завдяки дослідженню ринку, то розрахунок ціни на основі витрат є вихідною точкою для старту.

Нарешті, собівартість продукції чи послуг визначає границю, нижче якої ціну не можна встановлювати на тривалий період.

Найбільш розповсюдженою формою ціноутворення на основі витрат є ціноутворення за принципом «витрати плюс».

Ціноутворення за принципом «витрати плюс» – це метод ціноутворення, при якому ціна реалізації визначається на основі собівартості продукції (товарів, послуг) шляхом додавання до неї визначеної частини прибутку (націнки).

Загальна формула ціни за принципом витрати плюс має вид:

Ціна = Витрати + Націнка   

Ціноутворення на основі вартості часу і матеріалів

Ціноутворення на основі вартості часу і матеріалів є різновидом ціноутворення за принципом «витрати плюс...».

Цей метод широко використовується в ремонтних цехах, друкарнях і фірмах, які надають професійні послуги (аудиторські, юридичні й ін.).

При цьому методі ціна послуги (замовлення} складається з двох елементів:

Ціна = Вартість часу + Матеріальні витрати  

Обмеження ціноутворення за принципом «витрати плюс»

Установлення ціни за принципом "витрати плюс" має певні обмеження, оскільки ігнорується попит, існують проблеми розподілу загальних витрат, витрати розглядаються як  стартовий рівень ціноутворення.

Ігнорування попиту може привести до помилки при ухваленні рішення. Твердження, що витрати є стартовим рівнем ціноутворення, не вірно, оскільки підприємство може понести збитки навіть у випадку, коли ціна вище собівартості.

Таке може бути, коли попит на продукцію упав нижче рівня діяльності, що був використаний для визначення суми постійних витрат на одиницю продукції.

 

 

 

 

 

 

 

Висновок

Отже, релевантними є всі диференціальні витрати незалежно від того, перемінні вони чи постійні.

Рішення «виробляти або купувати» – це рішення, зв'язане з розглядом існуючої альтернативи: виробляти самостійно окремі компоненти продукції (комплектуючі, деталі) чи купувати їх у зовнішніх постачальників.

Аналіз для прийняття такого рішення передбачає:

– визначення релевантної виробничої собівартості компонента;

– диференціальний аналіз витрат;

– облік якісних факторів.

Якісні релевантні фактори для ухвалення рішення «виробляти або купувати» можна розділити на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Зваживши ці фактори, компанія може відмовитися від пропозиції постачальника навіть у випадку наявності позитивних диференціальних витрат, якщо вона не має гарантій своєчасного одержання якісної продукції за стабільними цінами.

Можливості підприємства найчастіше обмежені. У зв'язку з цим менеджери повинні вирішити, які послуги є самими прибутковими.

Отже, оптимальне використання обмежених ресурсів – це рішення, спрямоване на складання виробничої програми, що забезпечить максимізацію прибутку в умовах існуючих обмежень.

Аналіз для прийняття таких рішень залежить від кількості обмежень.

При розподілі обмежених ресурсів треба брати до уваги також якісні фактори. Зокрема, якщо підприємство не забезпечить мінімальних потреб своїх клієнтів по усіх видах продукції, то воно може втратити частину своїх постійних клієнтів, що у свою чергу приведе до скорочення обсягів продажів.

Установлення ціни на продукцію чи послуги підприємства – одне з найважливіших управлінських рішень. Це також одне з важкіших рішень, оскільки приходиться враховувати багато різних факторів.

 

 

Список використаної літератури:

1.Азаренкова Г.М., Самородова Н.М. Бухгалтерський облік: навч.- методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: Знання, 2011р. – 235с.

2.Аналіз вигід і витрат : Практичний посібник / Пер. з англ. С. Соколик. – К.: Основи, 2010р. – 362с.

3.Атамас П.Й. Управлінський облік: Навчальний посібник.-Д.-К.: Центр навчальної літератури, 2008р. – 440с.

4.Атріл П., Лейні Є.М. Управлінський облік для нефінансових менеджерів.-Дніпропетровськ: ТОВ "Баланс-клуб", 2010р. - 602с.

5.Бутинець Ф.Ф., Герасимович А.М., та ін. Бухгалтерський фінансовий облік. - Житомир, 2008р. – 457с.

6.БутинецьФ.Ф., Давидюк Т.В., Малюга Н.М. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник / За ред.. Ф.Ф. Бутинця. - Житомир: ПП «Рута», 2009р.- 480с.

7.Закон України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» №996-14 від 16.07.1999р.

8.Лень B.C. Управлінській облік. - К.: Знання-Прес, 2007р. – 279с.

9.Лишиленко О.В. Бухгалтерський управлінський облік. - Центр навчальної літератури, Київ - 2006р. – 261с.

10.Нападовська Л. Управлінський облік. - Дніпропетровськ, 2008р. – 146с.

11.Павлюк І., Організація та ведення раціонального бухгалтерського обліку нематеріальних активів.//Бухгалтерський облік і аудит. - 2009р. – 294с.

12.Сопко В.В., Бухгалтерський облік: Навч.посібник-К.: КНЕУ.-2009р. – 318с.

13.Слюсарчук Л. Вплив класифікації витрат на прийняття управлінських рішень // Облік і фінанси АПК., 2009 - №6. - 102-106с.

14.Цвєткова Н. Сучасна організація обліку та складання звітності для прийняття управлінських рішень // Бухгалтерський облік і аудит.-К., 2008 - №3. - 14-27с.