Фінансова криза, види, фактори, фази

Вступ

Останні роки економіка України знаходиться в перехідному стані від планової економіки СРСР до світової ринкової економіки. Більшість підприємств нашої держави, не маючи необхідного досвіду та добре підготовлених до роботи в ринковій економіці кадрів, опинилися на грані банкрутства, тому проблема антикризового керування є на сьогоднішній день досить актуальною.

Сходження з ринку підприємницьких структур, що збанкротували – неодмінна умова ефективного функціонування ринкового механізму. Разом з тим запобігти банкрутству, забезпечити тривале процвітання підприємства набагато важливіше і складніше. Для цього й існує антикризове керування, під яким часто розуміють або керування в умовах кризи, або керування, спрямоване на вихід підприємства з кризового стану. Подібне трактування сутності антикризового керування послаблює його запобіжну і випереджувальну спрямованість.

З одного боку, антикризове керування повинно охопити значно ширші сфери діяльності, ніж тільки аналіз фінансового стану фірми. З іншого боку - антикризове керування відчуває на собі постійну погрозу банкрутства, що деформує поведінку менеджерів, викликаючи їх неадекватні дії, які посилюють і без того складне становище фірми.

1.Фінансова криза, види, фактори, фази.

Фінансова криза – це фаза розбалансованої діяльності підприємства та обмежених можливостей впливу його керівництва на фінансові відносини.

Можливе настання банкрутства є такою стадією фінансової кризи, на якій підприємство вже нездатне здійснювати фінансове забезпечення своєї господарської діяльності.

Фінансову кризу на підприємстві характеризують такими параметрами: джерелами, факторами виникнення, видом кризи, стадією її розвитку. Ідентифікація цих ознак дає змогу правильно діагностувати фінансову неспроможність підприємства та підібрати найбільш ефективний каталог антикризових заходів.

Фактори, які можуть зумовити фінансову кризу на підприємстві, поділяють на зовнішні (не залежать від діяльності підприємства) та внутрішні (що залежать від підприємства) (див. табл.  1).

 
Таблиця 1

Фактори фінансової кризи на підприємстві  

Розрізняють три види фінансової кризи (табл. 2):

стратегічна криза – коли на підприємстві зруйновано виробничий потенціал і відсутні довгострокові фактори успіху;

криза прибутковості - перманентні (постійні) збитки вихолощують власний капітал, і це призводить до незадовільної структури балансу;

криза ліквідності – підприємство є неплатоспроможним або існує реальна загроза втрати платоспроможності.  

Таблиця 2

Фактори, що зумовлюють різні види кризи  

Між розглядуваними видами фінансової кризи існують причинно-наслідкові зв’язки: стратегічна криза спричинює кризу прибутковості, яка, в свою чергу, призводить до втрати підприємством ліквідності.

Виділяють три фази (стадії) кризи:

§ фаза кризи, яка безпосередньо не загрожує функціонуванню підприємства (за умови переведення його на режим антикризового управління);

§ фаза, яка загрожує подальшому існуванню підприємства і потребує негайного проведення фінансової санації;

§ кризовий стан, який не сумісний з подальшим існуванням підприємства і призводить до його ліквідації.

Ідентифікація фази фінансової кризи є необхідною передумовою правильної та своєчасної реакції на неї.

2.Антикризова діяльність  підприємства

Кожне підприємство – унікальна відкрита соціально-економічна та матеріально – речовинна система, що сприймає на себе впливи зовнішнього середовища, в тому числі й кризоутворювальних явищ, тому керівники та власники мають обґрунтовувати не тільки зміст, а й послідовність здійснення антикризових дій. Для використання науково обґрунтованого підходу подолання криз необхідно розробляти відповідну концепцію. Концепція подолання кризи визначає загальну систему дій, спрямованих на обґрунтування та досягнення поставленої мети – подолання взаємопов’язаних кризових явищ, передбачає використання найбільш загальних підходів, засобів, методів та інструментів антикризового управління. Для виконання концепції з подолання кризи організаційно пропонується поділ робіт на три етапи:

І. Комплексний аналіз та оцінка стану підприємства; ідентифікація типу кризових явищ та механізмів їх взаємозв’язку.

ІІ. Розробка та виконання першочергових заходів, спрямованих на подолання виявлених кризових

явищ:

- після усвідомленні наявності  певних кризових явищ – планування  та застосування оперативних

антикризових заходів, які мають на меті призупинити розвиток кризи та виграти час для розробки та застосування більш масштабних заходів. Заходи щодо оперативного подолання кризи можуть бути поділені на дві категорії:

а) призначені для балансування відносин підприємства з зовнішнім оточенням;

б)спрямовані на зміну параметрів внутрішнього середовища, в т.ч. систему цілей, задач та стратегій розвитку;

орієнтовані на збереження відносин, що склалися;

- за умов досягнення мети  попереднього етапу – перехід до впровадження тактичних

стабілізаційних заходів, які характеризуються більшою адресністю, оскільки базуються на поглибленому аналізі кризових явищ.

ІІІ. Розробка стратегії з остаточної стабілізації, подолання наслідків криз, перехід до зростання або

до ліквідації підприємства:

- за умов досягнення мети  попереднього етапу – перехід  до розробки та впровадження  заходів, що

мають забезпечити «надійну стабілізацію», тобто нейтралізувати кризоутворювальні чинники, що сприяли розвитку кризи, а також перейти до ліквідації наслідків кризи - стабілізація діяльності підприємства – основа для переходу до стратегічної діяльності для системи, що змінилася, внаслідок впливу кризи та антикризових заходів. Такий підхід сприяє спадковості управлінських рішень, надає процесу антикризової діяльності безперервного характеру.

Разом з тим, кожен з цих етапів може не дати очікуваних результатів, тоді криза стає некерованою

та може призвести до самоліквідації підприємства та/або банкрутства. Така ситуація може настати навіть після невдалих оперативних заходів, не кажучи вже про подальші етапи.

Антикризові заходи спрямовані на внутрішні та зовнішні кризоутворювальні чинники і дозволяють підтримувати нормальне функціонування підприємства до тих пір, поки вони (заходи) відповідають переліку, змісту та механізму впливу зазначених факторів. Невідповідність заходів факторам призводить до наростання кризових явищ на підприємстві, сприяє формуванню криз різного масштабу та глибини. Для забезпечення поєднання системного та цільового підходу до подолання кризи на підприємстві необхідно формувати антикризову програму. Наявність програми дозволяє більш ґрунтовно організувати роботу з подолання (запобігання) кризи, як на підприємстві в цілому, так і в окремих його підсистемах.

Цільова антикризова програма призначена для вирішення певного переліку проблем, є інструментом реалізації цілей розвитку підприємства та забезпечення його існування у довгостроковій перспективі. Розробка і впровадження програми має важливе значення, оскільки дозволяє в комплексі вирішити ряд складних завдань, що відносяться до різних функціональних сфер: збуту продукції, фінансів, персоналу, виробничої системи, системи управління тощо. Цільова антикризова програма — це координуючий, адресний документ, котрий являє собою сукупність економічно та науково обґрунтованих заходів, які зорієнтовані на запобігання та/або подолання кризових явищ різного типу, взаємопов'язаних за термінами, місцями виконання, а також забезпечені необхідними ресурсами. В основу цільової антикризової

програми має бути покладений відповідний антикризовий «стратегічний набір». Розробка антикризового

стратегічного набору орієнтована на розробку та балансування стратегій диверсифікації джерел постачання, фінансової реструктуризації та коригування «портфелю», подолання локальних криз в окремих функціональних сферах підприємства. Для забезпечення виконання антикризової стратегії треба розробляти систему функціональних стратегій, у яких конкретизується загальний зміст керованого виходу підприємства з кризи та ліквідації її наслідків. Значимість окремих функціональних забезпечувальних стратегій залежатиме від причин (джерел) кризи. Стратегічні і тактичні антикризові заходи включаються в антикризову програму. Для створення науково обґрунтованої програми необхідно мати пакет методичних матеріалів, що складається з таких частин:

1. Науково обґрунтовані для певної  галузі та організаційно-правової  форми бізнесу методи визначення цілей і задач антикризової програми та їх взаємозв'язку з іншими програмами і планами, що розроблені та застосовуються на підприємстві, а також з тими державними і регіональними програмами і проектами, в яких підприємство бере участь. Структура антикризової програми (перелік розділів, вимоги до їх змісту та взаємозв'язку з урахуванням наявності внутрішньо- та зовнішньо-спрямованих антикризових заходів).

3. Технологічна послідовність етапів  розробки антикризової програми  з визначенням окремих підходів до розробки програмних заходів різних типів (науково-дослідних, техніко-технологічних,

організаційно-управлінських, соціальних, фінансово-економічних).

4. Порядок забезпечення взаємозв'язку  заходів програми з відповідними  розділами планових документів  іншого типу.

5. Перелік та методичні вказівки  до заповнення форм, що застосовуються  для оформлення антикризової  програми, а також окремі показники, які характеризують параметри  окремих заходів

(наприклад, необхідні параметри  якості, ефективності, специфічні техніко-організаційні показники систем, що реформуються тощо).

6. Організаційний механізм розробки  та реалізації антикризової програми, включаючи побудову

організаційних відносин (повноважень, обов'язків, відповідальності) між діючими підрозділами щодо виконання робіт по програмі, формування (в разі потреби) спеціальних органів управління програмою, розробка сітьового та/або календарного графіку, оргпланів робіт по розробці та виконанню програми.

7. Фінансово-економічний механізм  розробки та забезпечення робіт по програмі (джерела

фінансування, методи формування та використання фондів ризику, методи встановлення економічних взаємовідносин між окремими структурними підрозділами (діючими та тими, що реорганізуються, створюються та/або ліквідуються).

8. Методи та форми соціально-психологічного супроводження розробки та реалізації антикризової

програми (включаючи арсенал методів соціології, соціальної психології, конфліктології та ін., що

дозволяють зменшити "опір змінам" у колективі).

9. Інформаційно-методичне забезпечення розробки антикризової програми (перелік та короткий виклад методів: визначення потреб у продукції, що виготовляється; прогнозування різних типів;

формування антикризових стратегій та відповідного «стратегічного набору»; розробки альтернативних заходів щодо виконання стратегій; визначення всіх видів ресурсів, що необхідні для виконання систем інформаційного забезпечення програми, включаючи форми, канали та методи одержання початкової і поточної інформації, її аналізу тощо).

10. Процедури внесення змін в антикризову програму, зумовлених необхідністю уточнення цілей програми та стратегій їх досягнення, а також змінами зовнішніх і внутрішніх умов.

Обґрунтування відповідних розділів антикризової програми дозволить розробити якісну програму

та створити умови для ефективного її виконання. Розробка антикризових програм доцільна на різних рівнях управління економікою: держави, регіону, галузі, сукупності підприємств, на окремому підприємстві.

Застосування цілісної, усебічно обґрунтованої антикризової програми, чи її окремих антикризових заходів у планах підприємства або іншої установи залежить як від ситуації, що склалася на об’єкті, так і типу кризових явищ.

Постійна увага до кризових явищ у зовнішньому та внутрішньому середовищі дозволяє за рахунок впровадження тактичних та стратегічних заходів забезпечити своєчасну реакцію на відповідні кризові ситуації, не «доводячи» їх розвиток до кризи. При цьому в антикризовій діяльності мають брати участь усі органи та підсистеми управління підприємством. Функціональні напрямки менеджменту (маркетинг, операційний та фінансовий менеджмент, управління персоналом тощо) в сучасних умовах підвищення небезпеки впливу кризоутворювальних чинників на діяльності підприємства, мають містити відповідну «антикризову складову», що знаходить вираз у відповідних функціях, закріплених у «Положеннях про підрозділи», посадових інструкціях та інших внутрішніх нормативних документах, а також у планових документах, які регулюють виконання окремих бізнес-функцій та їх комплексів. Аналіз і діагностика стану підприємства, оперативно-тактичне антикризове управління, ризик – менеджмент та менеджмент безпеки підприємства, стратегічне управління та контролінг – необхідні складові антикризового управління підприємством. Це означає, що антикризове управління підприємством доповнює усталені сфери та напрямки менеджменту, дозволяє підвищити стабільність функціонування та розвитку.

Основою метою антикризового фінансового управління є розробка та реалізація заходів, спрямованих на швидке відновлення платоспроможності та забезпечення достатнього рівня фінансової стійкості підприємства для виходу з кризового стану.

Основними завданнями антикризової політики на мікрорівні є:

- оперативне виявлення  ознак кризового стану;

- недопущення банкрутства  підприємства;

- локалізація кризових  явищ;

- фінансова стабілізація  підприємства;

- запобігання повторенню  кризи.

Конкретний зміст управлінських заходів залежить від глибини фінансової кризи.

 З цих позицій антикризове  фінансове управління може становити:

ü  систему профілактичних заходів, спрямованих на попередження фінансової кризи;

• систему конструктивних та дійових заходів, спрямованих на виведення підприємства з фінансової кризи.

Мету та інструментарій антикризового фінансового управління залежно від реального фінансового стану підприємства наведено на рис 1.

.

Рис 1. Мета та інструментарій антикризового фінансового управління

Розробка конкретної політики антикризового управління базується на таких принципах, як:

§ необхідність запобіжного управління кризовими явищами у фінансово-господарській діяльності підприємства шляхом ранньої їх діагностики та розробки превентивних заходів;

§ диференційований підхід до кризових явищ (факторів виникнення, виду кризи та стадії її розвитку) залежно від рівня небезпеки для фінансового розвитку підприємства;

§ своєчасне та адекватне реагування на окремі кризові явища у фінансовому розвитку підприємства;

§ першочергова реалізація внутрішніх можливостей фінансової стабілізації;

§ використання при необхідності відповідних форм санації підприємства для уникнення його банкрутства.

Відповідно до зазначених принципів обов’язковими етапами формування і реалізації політики антикризового фінансового управління є:

1) постійний моніторинг  фінансового стану підприємства  з метою своєчасного виявлення  ознак кризових явищ;

2) ідентифікація основних  факторів, що зумовили кризовий стан підприємства;

3) виявлення масштабів  фінансової кризи;

4) формування мети антикризової  політики;

5) вибір адекватних інструментів  антикризового управління і розробка  комплексу антикризових заходів;

6) контроль за своєчасністю  та ефективністю впроваджених заходів;

7) внесення коректив  у антикризову політику з урахуванням  досягнутих результатів та зміни  факторів зовнішнього і внутрішнього  середовища.

Висновки

Більшість так званих антикризових програм являють собою не більш, ніж декларації про наміри і не мають практичного спрямування. Всі перетворення на підприємстві навіть в умовах кризи необхідно здійснювати без втрат керованості, особливо у разі переходу до якісно нової виробничо-управлінської системи, що не повинно означати перерву в еволюції розвитку підприємства. Це може бути забезпечено шляхом поєднання цільового та системного підходу до розробки та виконання антикризової цільової програми. Наявність такої програми дозволить визначити послідовність дій підприємства в умовах попередження та /або подолання кризи, закласти основу для здійснення організаційно-практичної роботи з оздоровлення підприємства. Для створення якісної, науково обґрунтованої програми необхідно розробляти відповідний пакет методичних матеріалів, що має відображати як теоретико – методичні засади програмно-цільового планування, так й галузеві, організаційно-правові специфічні особливості підприємства, для якого розробляється антикризова програма. Антикризова програма може слугувати поштовхом для підприємств, що не впровадили систему антикризового управління почати таку роботу.

План

Вступ

1.Фінансова криза, види, фактори, фази.

2.Антикризова діяльність підприємства.

Висновок

Список використаної літератури

Література:

1. Щербань І.О. Теоретичні основи механізму антикризового управління діяльністю посередницьких підприємств // Актуальні проблеми України. – 2007. – №4(70). – с. 54–60;
2. Гріщенко І.М. Системний підхід до проблем управління посередницькими організаціями // Актуальні проблеми України. – 2007. – №11(77). – с. 46–52;
3. Щербань І.О. Форми, методи і структури антикризового управління посередницькими організаціями. – 2007. – №8(74). – с. 143–148.