Индивидуальный подход руководителя к исполнителю

Индивидуальный  подход руководителя к исполнителю 

      Рассматривая  индивидуальный подход руководителя к  исполнителю, необходимо анализировать  процесс управления в системе «человек — человек», в которой человек может выступать и как объект управления, и как субъект. В системе «человек — человек» в этой связи возникает либо проблема управленческого взаимодействия руководителя и исполнителя (если брать для анализа руководство), либо проблема взаимодействия лидера и ведомого (если анализировать феномен лидерства). Однако существует определенная психологическая специфика субъекта управления в системе «руководитель — исполнитель».

      Остановимся на особенностях процесса управления в этой системе. Анализ показывает, что «человеческий фактор», с  одной стороны, на данном уровне управления включает индивидуально-психологическое содержание — это индивидуальность руководителя, а с другой — индивидуально-психологические особенности исполнителя. Феномен индивидуальности непосредственно характеризует и руководителя, и исполнителя. Причем индивидуальность исполнителя вносит дополнительную вариативность в особенности управленческого взаимодействия. Система «руководитель — исполнитель» в каждом частном случае оказывается неповторимой и каждый раз требует соответствующих изменений в психологических особенностях управления. Они получают свое опосредствование (как третье «преломление») через индивидуальность исполнителя.

      Следовательно, индивидуальный стиль руководства  приобретает новые дополнительные «степени свободы», когда учет «человеческого фактора» такого содержания может быть реализован только через индивидуальный подход руководителя к исполнителю. Данный подход заключается в том, что руководитель, используя различные методы управленческого воздействия, рассматривает исполнителя как человека неповторимого, т. е. как индивидуальность. Какое содержание вкладывается в это понятие?

Для понимания  психологического феномена индивидуальности, в ее трактовке можно выделить два основных аспекта:

      Рассмотрение  индивидуальности с точки зрения целостности: индивидуальность есть закономерное единство, внутренняя взаимосвязанность всех ее свойств, т. е. их определенная гармония и относительная устойчивость. Что же, в таком случае, является содержанием в структуре индивидуальности? Наиболее удачное решение этого вопроса можно найти в научных представлениях Б.Г. Ананьева, который в структуре индивидуальности выделяет свойства человека как индивида, как личности и как субъекта деятельности.

      Рассмотрение  индивидуальности с точки зрения неповторимости: любые свойства отдельно взятого человека характеризуются своей уникальностью, специфичностью и не повторяются в другом конкретном человеке.

      Следовательно, индивидуальность может быть понята как целостная, закономерно организованная структура неповторимых свойств человека как индивида, как личности и как субъекта деятельности.

      Доминирование одного из аспектов не даст подлинного представления об индивидуальности. Если отдать предпочтение неповторимости, то могут быть рассмотрены только некоторые индивидуальные свойства человека. Неповторимость должна подчеркиваться в полной структуре его свойств. Отдельное их рассмотрение — это не анализ индивидуальности в целом, а только — индивидуальных свойств индивида, личности или субъекта деятельности. Если же отдать предпочтение целостности (структурному подходу), то может быть получена формально-абстрактная, а не конкретная индивидуальность.

      Таким образом, при индивидуальном подходе  должны быть учтены оба аспекта индивидуальности исполнителя. Но какие конкретные свойства человека необходимо учитывать в процессе управления им? Для этого кратко рассмотрим структурное содержание индивидуальности.

      Природные свойства человека, согласно Б.Г. Ананьеву, объединяются в структуру индивидуальных свойств, в которой можно выделить первичные и вторичные. Первичные природные свойства являются генетически обусловленными и включают в себя половозрастные особенности развития, а также общесоматические и нейродинамические свойства. Взаимосвязь между всеми первичными свойствами индивида определяет формирование более сложных образований индивида или вторичных природных свойств: структуру органических потребностей, сенсомоторную организацию, задатки и темперамент.

      Структура вторичных свойств человека как  индивида составляет природную основу личности. В свойствах личности определяющую роль играет социальная детерминация, социальные свойства, отношения человека. В качестве основных обычно выделяются отношения к труду, к другим людям и коллективу, к вещам (в широком смысле), к самому себе. Отношения личности более-менее устойчиво представлены в чертах характера, а источником активного проявления отношений служит мотивационная сфера личности. Особо значимыми в управлении являются собственно социальные характеристики личности.

      Структура субъекта деятельности образуется из определенных свойств человека как индивида и личности, которые соответствуют предмету и средствам деятельности, т. е. объективным ее особенностям. Субъект и сама деятельность не сводимы к социальным отношениям, так как они включают природные основы и материальный субстрат деятельности.

      Рассмотрение  свойств исполнителя как субъекта деятельности предполагает анализ подготовленности (знаний), опытности (умений и навыков), мастерства человека, а также про-изводительности и качества выполняемой им работы. Не менее важно знать и потенциальные резервы исполнителя в сфере деятельности, которые могут выступать в разных формах: общая и профессиональная трудоспособность, общая одаренность и специальные способности. Способности человека могут рассматриваться как готовность к деятельности, поэтому они связаны со структурой ее субъекта.

      Каждый  из выделенных элементов в структуре  индивидуальности сложен по своей природе и требует специального изучения. Индивидуальный подход руководителя к исполнителю очень многогранен и до сих пор еще не подвергнут глубокому научному анализу, а рассматривается как важнейший компонент «искусства управления». Однако он заслуживает серьезного и специального психологического внимания.

      Таким образом, наиболее полно и глубоко  индивидуально-психологическое содержание «человеческого фактора» представлено именно в системе «руководитель — исполнитель», но на этом уровне анализа управления «человеческий фактор» включает в себя не только индивидуально-психологическое, но и, что принципиально важно, отраженное в сознании руководителя и исполнителя социально-психологическое (прежде всего групповое) и социологическое (в первую очередь, институциональное) содержание управления.

      Чтобы управляющие воздействия были эффективными, специфика содержания «человеческого фактора» должна учитываться в выборе методов и средств управляющих  воздействий, обращенных к исполнителю, трудовому коллективу или организации в целом.

      Всякий  уровень управления характеризуется  своими «степенями свободы» в выборе управленческих методов воздействия, что проявляется в формировании различных особенностей управления. В результате выполненного теоретического анализа они могут быть представлены в своих четырех основных формах: в институциональных особенностях (или стиле) управления, в социально-психологических типах (или стилях) руководства, в индивидуальном стиле руководства коллективом и в индивидуальном подходе к руководству исполнителем.  Каждый  вышестоящий уровень управления накладывает свой отпечаток на многочисленные особенности нижестоящего уровня.

      Изучение  стилевых особенностей управления позволяет  органично объединить два основных подхода к его анализу — внутренний и внешний. Стиль любого уровня управления, с одной стороны, непосредственно характеризует управленческую деятельность, а с другой — направлен на управление поведением и деятельностью человека в организации. При этом наибольший интерес представляют как психологические особенности управления — это индивидуальные стили руководства коллективом, так и индивидуальный подход руководителя к исполнителям.

      Оптимальными  индивидуальными стилями руководства  коллективом будут являться те, которые  учитывают закономерности формирования и протекания социально-психологических явлений в коллективе в конкретных условиях его деятельности. Индивидуальный подход к исполнителю должен рассматриваться как способ руководства, позволяющий учитывать наиболее глубокие психологические закономерности регуляции деятельности и поведения человека в коллективе в условиях целенаправленного воздействия со стороны руководителя. 

Психология  исполнителя 

      Невозможность реализации своего творческого потенциала переживается людьми особенно болезненно в коллективах, сам статус которых  предполагает творческую активность и  позитивный настрой, и поэтому здесь  описываемые негативные эффекты  проявляются с наибольшей силой. Не следует, однако, думать, что они  могут возникать только в деятельности руководителей авторитарного типа. Рассогласование представлений  руководителя и подчиненных об актуальности и значимости стоящих перед коллективом  задач в большей или меньшей  степени неизбежно уже хотя бы в силу различий их социально-ролевых  диспозиций — каждый видит эти  задачи со своей стороны, один —  «снизу», другой — «сверху». Однако в распоряжении руководителя есть некоторые  тактические приемы, которые способствуют психологической перефокусировке подчиненных с неадекватным восприятием производственных задач на активное отношение к поручаемой работе.

— По возможности  предоставляйте подчиненному большую  инициативу в деталях исполнения порученного задания. Следует избегать чрезмерной регламентации деятельности человека. За исключением каких-то особых случаев, человеку часто достаточно поставить цель — объяснить, чего необходимо в конце концов достигнуть, а уж как это будет сделано  — пусть решает сам. Часто оказываются  совсем излишними требования: «немедленно», «только так и никак иначе» и т. п. Оказывается, что в таких  требованиях люди чаще выражают свои амбиции по отношению к подчиненному, чем действительную необходимость  сделать «только так». Таким образом, руководитель навязывает действия вынужденные, под неоправданным давлением, которые  и будут исполнены без желания  и настроения, и могут быть приняты  «в штыки». Предоставленная человеку возможность самому определить способы  решения, как правило, является достаточной  психологической компенсацией даже в тех вещах, к которым он, казалось бы, совсем не имеет интереса. Интерес  часто возникает сам собой, как  естественная реакция человека на возникающие  трудности, в частности, тогда, когда  ставится цель, но не определяются пути ее достижения. Более того, человек  сам ждет и даже ищет те или иные посильные затруднения, препятствия  как повод и возможность показать свою значимость, почувствовать активный характер своего участия в деятельности.

— Распределяйте  работы с максимальным учетом индивидуальных особенностей подчиненного. Без особой необходимости не следует настаивать, чтобы именно этот человек выполнил именно эту работу — если есть возможность, предоставьте подчиненным право  выбора.

— Привлекайте  подчиненных к совместной выработке  и формулированию заданий. Зачастую уже сам факт самостоятельного формулирования (называния, именования) привносит отпечаток  авторства и уже одним этим делает работу более близкой и  привлекательной для исполнителя.

— Попытайтесь  увлечь сотрудников своей заинтересованностью  в выполнении производственного  задания, к которому он поначалу может  быть безразличен. Энтузиазм, увлеченность работой часто «заражают» подчиненных  и могут вызвать у них аналогичные  переживания.

— При  совместном обсуждении результатов  какого-либо этапа общей работы акцентируйте внимание подчиненных на нерешенных вопросах и подталкивайте их взяться  за решение «неподдающейся» проблемы. «Все у нас более или менее  неплохо, кроме одного... И сколько  мы ни пытались решить эту задачу, ничего толком не получается... Может быть, вам все-таки удастся с ней  справиться?»

— Поручите работу «строптивому» подчиненному в паре с более опытным и  объективно более ответственным  работником. Возможно, по отношению  к вам, к вашей манере аргументации у подчиненного возникла «аллергия», а другому с меньшими затратами  энергии удастся переубедить  подчиненного. Добиваясь собственно производственного эффекта, руководитель еще и избавляется от необходимости  вести непродуктивные дискуссии  с таким подчиненным и предупреждает  углубление зарождающегося конфликта.

— Предложите для выполнения той или иной работы помощь других сотрудников. Подчиненные  часто опасаются слишком большой  личной ответственности, которая последует  в случае неуспеха, поэтому иногда (особенно с неопытными сотрудниками) стоит такую ответственность  разделить. Этот прием целесообразен  и в том случае, когда проблема носит необычный характер и нужны  «спарринг-партнеры». Чем необычнее задача, тем внимательнее следует подбирать помощников, учитывая иногда не только их потенциальные творческие способности, но и свойственные им разные подходы к решению задач.

— Предоставьте подчиненному возможность самостоятельно выбрать себе помощника из числа  тех, кого он сам считает необходимыми для решения поставленной перед  ним задачи. Так обеспечивается не только оптимальное сочетание и  распределение способностей и обязанностей сотрудников, но и оптимальный психологический  климат в коллективе. Но одно условие  обязательно: основной исполнитель  должен быть достаточно квалифицирован и ответственен.

— Иногда полезно не акцентировать внимание на том, что подчиненный уклоняется от участия в важных для организации  работах (пусть он какое-то время  потешит себя тем, что якобы «обвел»  руководителя), но обсуждать на полном серьезе предлагаемые им решения. Одновременно с демонстрацией готовности (пока лишь готовности!) принять их, при  условии, что данные результаты будут  дополнены другими. Покажите, что  вы ждете от него еще более весомых  достижений. Этот своего рода «аванс»  помогает нормализовать «пиковые»  ситуации, упрощает процесс вживания молодых сотрудников и новых  коллег в коллектив.

— «По  правде сказать, мне известно (я догадываюсь) о вашем нежелании заниматься всерьез этой работой, но мне, да и  всему коллективу, было бы очень  трудно обойтись без вашего опыта  и знаний». Таким образом следует  поощрять исполнителя, если даже у него и нет особенного опыта и знаний. Демонстрировать свою легкую, временную  зависимость от подчиненного — значит возложить на него психологическую  ответственность за дальнейший ход  деятельности, стимулировать его  к собранности и инициативным действиям. Этот психологический прием может привести к хорошим результатам, когда участие всех крайне важно для создания общей творческой атмосферы в коллективе.

— Предоставьте подчиненному некоторый «тайм-аут» (не выходя из общего лимита), чтобы  он смог преодолеть прохладное отношение  к предстоящему заданию, ничуть не уменьшая при этом своей к нему доброжелательности. Не следует говорить в таких случаях: «Обойдемся без тебя». Следует сказать  иначе: «Ну и молодец! Если нет  интереса, если душа не лежит к этой работе — лучше действительно  не браться за нее...» 

Это имеет  смысл в тех случаях, если сотрудник  длительное время работал очень  напряженно, устал, взвинчен, если у  него какие-то домашние неурядицы и  т. п., и требуется время, необходимое  для обретения обычной «боевой  формы». Это, безусловно, будет отмечено подчиненным, и авторитет руководителя не понизится. Вероятнее всего, укрепится. Но важно и не затягивать период застоя, так как это может ослабить уровень ответственности и профессиональной «чувствительности» сотрудника.

— При  подведении итогов какого-либо этапа  общей работы нужно в той или  иной форме выразить подчиненному благодарность  за любой (даже отрицательный!) его вклад  в общее дело. Любое новшество, введенное по вашей инициативе и  настоянию, необходимо ставить в  заслугу всему коллективу. Может  возникнуть вопрос: а с какой же это стати хвалить того, кто  чуть ли не мешал работе, только тем  и занимался, что ставил палки  в колеса? Это нужно для того, чтобы окружающие (а значит, и  те, кто действительно мешал реализации ваших планов) с большей готовностью  применяли новшество на практике, чтобы не сопротивлялись новому на их (плохо ли, хорошо ли) налаженную жизнь. Кроме того, наверняка сопротивление  несогласных с вашими идеями заставило  вас более тщательно оценить  сильные и слабые стороны нововведения, а, значит, подготовится к критике  в других инстанциях, «отрепетировать» защиту проекта, и в целом мобилизовать ваши способности, фантазию и энергию.

      Руководитель  даже с чистым сердцем и нисколько  не лукавя может поблагодарить сопротивлявшихся его начинаниям, имея в виду следующее: «Спасибо вам, что вы недостаточно сильно мне мешали, не воспользовались всеми  своими возможностями к сопротивлению, чтобы не дать мне работать, иначе  мне и за это не удалось бы вас  поблагодарить». Возможно, последнее  звучит комично, но принять такой  подход трудно лишь тем, кто всегда и во всем требует безоговорочной поддержки. Но надо себе отдавать отчет  в том, что стопроцентного понимания  и поддержки ваших намерений  никогда не будет, да и быть не может.

— Предложите подчиненному самостоятельно соотнести  свои представления и результаты, противоречащие основному направлению, с результатами, полученными большинством сотрудников. Это поможет подчиненному более объективно разобраться в  своем отношении к делу, в методах  и результатах своей работы. Правило  это годится, если результаты деятельности подчиненного регулярно «уходят  в сторону», заметно снижая уровень  качества и вообще результативность совместного труда.

— Руководитель сам берет на себя труд увязать  различные подходы, результаты и  решения в рамках главного направления. Это одна из важнейших функций  руководителя, наглядно демонстрирующая  его способность к координации  индивидуальных усилий, его компетентность и эластичность в оценке предложений  подчиненных. Но здесь важно соблюдать  также меру своего вмешательства  в ту часть производственного  процесса, которая непосредственно  реализуется подчиненными.

— Если позволяет общая производственная ситуация, нужно разрешить подчиненному заниматься интересующей его темой  как разработкой резервной темы. Это целесообразно и даже желательно для обеспечения «задела» будущей  работы. Таким образом можно прорабатывать  различные варианты подходов к будущим  проблемам и заданиям, вести поисковую, исследовательскую работу.

— Рассмотреть  общий характер и сравнить результаты работ с результатами и предложениями  подчиненного с целью «смещения» общего направления деятельности в  сторону предлагаемого подчиненным, как более перспективного. Эта  стадия в деятельности руководителя всегда для него особенно болезненна, поскольку задевает его самолюбие, часто воспринимается и оценивается  как крушение своих планов, заставляет признать свое несовершенство. Но исключить  того, что ваши концепции и взгляды  объективно менее ценны, удачны и  совершенны, чем развиваемые вашими подчиненными, никак нельзя. Никогда  и никто от этого (слава богу!) не застрахован.

      Подобную  профилактическую работу лучше начать самому руководителю, чем под давлением  и в атмосфере рушащихся производственных, финансовых и психологических отношений  в коллективе. Этим руководитель продемонстрирует свою дальновидность, ответственность  и объективность.

      Все эти приемы помогут руководителю стимулировать подчиненных к  плодотворной коллективной деятельности, или, по крайней мере, снизить вероятность  скрытых и явных функционально-ролевых  конфронтаций.

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вайнштейн, Л.А. Психология управления и основы лидерства: учеб. пособие / Л.А. Вайнштейн. - Минск: ГИУСТ БГУ, 2008. - 279 с.
2. Ананьев, Б.Г. Человек как предмет познания / Б.Г. Ананьев. Л.: Изд-во ЛГУ, 1968.
3. Ананьев, Б.Г. Избранные психологические труды: в 2 т. / Б.Г. Ананьев; под ред. А.А. Бодалева, Б.Ф. Ломова. М.: Педагогика, 1980. Т.1.
4. Инженерная психология: теория, методология, практическое применение / отв. ред.: Б.Ф. Ломов, В.Ф. Рубахин, В.Ф. Венда. М.: Наука, 1977.
5. Нуркова, В.В. Психология: учеб. / В.В. Нуркова, Н.Б. Березанская. М.: Высш. образование, 2006.
6. http://afield.org.ua/ps/ps55_3.phtml