Информационная система управления проектами

Информационная  система управления проектами

Быстрая смена  текущих задач и высокая степень  неопределенности являются характерными чертами осуществления большинства  проектов. В данных условиях доступность  точной и своевременной информации часто определяет успех проекта в целом.

Большинство коммуникационных процессов в рамках проекта подразумевают  использование компьютеров и  средств связи. Более того, можно  утверждать, что от момента зарождения и до наших дней развитие методов  управления проектами и их практическое применение во многом определялось развитием информационных технологий.

Решение о необходимости  использования автоматизированной информационной системы для управления проектом в первую очередь связано  с ответом на вопрос о необходимости  системы управления. Несистемное (неформальное) управление проектом может работать хорошо для малых проектов с ограниченными задачами и ресурсами, но перестает работать уже на проектах относительно невысокой сложности. Без некоторой формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно будут сталкиваться с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений и отчетности. Потери, связанные с ошибками управления и с дополнительными затратами времени и ресурсов, расходуемых на разрешение возникающих конфликтов, неизбежно влияют на качество результатов и приводят к удорожанию проекта.

Прежде чем  переходить к определению ИСУП и  описанию ее структуры, важно понять, почему существует необходимость в  создании специализированной системы для управления проектами.

В современной  организации, как правило, функционирует  целый ряд автоматизированных систем, обеспечивающих информационную поддержку  текущей управленческой деятельности. Системы поддержки принятия решений ( Decision Support Systems - DSS ) разрабатываются и используются для поддержки специфических управленческих процедур. Структура данных систем обычно соответствует функциональной структуре организации и уровням управления. Например, корпоративные финансовые приложения могут включать системы автоматизации бухгалтерии, начисления зарплаты, планирования выплат поставщикам. Для автоматизации отдела продаж могут использоваться системы учета продукции на складах, выписки счетов, база данных клиентов и т.п. Информационные системы высшего руководства ( Executive Information Systems - EIS ) предоставляют обобщенную информацию о результатах деятельности и состоянии компании в виде, удобном для принятия решений стратегического характера.

Информационная система управления проектом (ИСУП) обеспечивает поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектом. Таким образом, структура и содержание принятых в рамках проекта и организации процессов управления во многом определяют структуру информационной системы.

Информационная система управления проектом может быть структурирована:

• по этапам проектного цикла;
• по функциям;
• по уровням управления.

Разработка и внедрение  информационной системы. Информационная система управления в той или иной степени уникальна для каждого проекта. ИСУП создается на стадии запуска проекта и прекращает свое существование с закрытием проекта. Таким образом, руководство проекта должно быть, способно создать эффективную информационную систему за относительно короткий период времени. Это возможно лишь в том случае, если общая структура ИСУП, ее основные элементы и методы развертывания системы заранее разработаны, согласованы и задокументированы. Другими словами, стандартные подходы к управлению проектами, элементы организации, управленческие процедуры и документы, инструментальные средства должны быть внедрены и освоены в организации в целом. Тогда менеджер проекта способен быстро создать систему управления конкретным проектом на основе стандартных подходов и элементов.

В общем виде три основных стратегии должны быть рассмотрены при выработке подхода к разработке системы управления проектами в организации:

1. Разработка собственной специализированной системы или настройка существующих систем.
2. Использование унифицированных систем календарного планирования и управления проектами, доступных на рынке.
3. Интеграция существующих подсистем по функциям и по данным.

Разработка  собственной специализированной системы, как правило, требует значительных капиталовложений, времени и высококвалифицированных  специалистов. Данная стратегия может быть оправдана для специфических проектов и областей управления проектами, где применение универсальных систем не эффективно.

В любом случае, применение промышленных систем календарного планирования и управления проектами в рамках ИСУП требует их настройки на предметную область, а часто доработки специфических функций и интеграции с другими системами.

Независимо  от выбранной стратегии, главная  задача разработчиков состоит в  том, чтобы максимально приблизить информационную модель, поддерживаемую системой к реальной организационной структуре и управленческим процедурам проекта.

Прежде всего, необходимо выбрать степень необходимой  детальности планирования и контроля:

• только планирование или планирование и контроль хода проекта;
• планирование и контроль лишь сроков выполнения работ;
• планирование и контроль финансовых вложений без детального планирования использования ресурсов;
• детальное планирование использования ресурсов;
• многопроектное планирование и управление.

Полезно заранее определить примерные требования к размерности проектов и детальности планирования, организационной структуре управления и отчетности. Сколько проектов будет вестись одновременно и будут ли они взаимозависимыми? Каково примерное количество задач в одном проекте? Сколько видов ресурсов будет задействовано в одном проекте и как будут разделяться ресурсы между проектами?

Кроме того, на выбор пакетов могут повлиять специфические требования управления в конкретной предметной области. Например, специальные требования к отчетности или необходимость расчета дополнительных показателей, необходимость интеграции системы с другими приложениями или нормативными базами данных и т.п.

Немаловажными являются также соображения, связанные  с квалификацией персонала, который будет использовать ПО. Пакеты, обладающие большими возможностями, требуют, как правило, более высокой квалификации пользователей и дополнительного обучения. Они ориентированы на пользователей профессионалов, т.е. специалистов основным видом деятельности которых является администрирование проекта. Для пользователей же использующих пакеты УП лишь время от времени при необходимости спланировать небольшой комплекс работ более важным является простота использования и скорость получения результата. Отметим также, что в крупных организациях, как правило, можно найти оба типа пользователей. И, значит, задача для таких организаций состоит не в том, чтобы стандартизироваться на каком либо одном пакете, а в том, чтобы подобрать оптимальную комбинацию пакетов поддерживающих процедуры обмена данными.

Разработка информационной системы. Можно выделить три основных стадии разработки информационной системы управления:

1. Изучение и анализ возможностей автоматизации процедур управления;
2. Проектирование и разработка системы;
3. Тестирование и подготовка документации.

На первой стадии производится обследование существующих информационных систем и ресурсов организации, анализ информационных потребностей руководства  на разных уровнях управления.

Команда, выполняющая  обследование, должна включать как специалистов в области методов управления проектами, хорошо ориентирующихся в организационной структуре компании, так и технических специалистов, системных аналитиков.

Обследование  предполагает проведение серии интервью со специалистами на разных уровнях управления. Интервью должны быть тщательно спланированы по содержанию и последовательности. Опросный лист должен содержать описание позиции интервьюируемого в организации и в реализуемых проектах, включая обязанности и ответственность, выполняемые задачи и контакты. Задачей интервью является выявить входную и выходную информацию для данной позиции, описать выполняемые процедуры, применяемые системы и подходы, существующие проблемы и предложения по их разрешению. Информация, полученная в результате проведенного обследования, обрабатывается и обобщается.

В итоге должна быть разработана общая организационная  структура управления с описанием  выполняемых процедур и существующих проблем. На основе данного документа  разрабатывается концепция информационной системы управления, детальное описание подсистем, обеспечивающих поддержку тех или иных управленческих функций, план создания системы, включающий оценки по срокам, бюджету и потребностям в специалистах.

На второй стадии формируется команда разработчиков, включающая руководителя проекта разработки, постановщиков задач и программистов.

Проектирование  включает разработку функциональной спецификации, спецификации обмена данными, технической  спецификации, описывающей архитектуру  системы, описание критериев и процедуры приемки системы.

Разработка включает поставку и настройку стандартных пакетов, доступных на рынке; разработку специализированных подсистем; поставку необходимого оборудования; интеграцию системы в целом.

На стадии тестирования проверяется работоспособность отдельных подсистем и системы в целом, оценивается соответствие полученных решений исходной спецификации и реальным потребностям пользователей.

Параллельно разрабатывается  документация на ИСУП, которая включает в себя документацию для администратора системы и инструкции пользователям. Инструкции пользователям системы должны быть согласованы с принятыми в организации процедурами планирования и управления проектами.

Важно отметить, что затраты  на разработку каждой конкретной ИСУП зависят от сложности системы, которая диктуется потребностями конкретного проекта, от количества времени и денег, отпущенных на создание информационной системы, а также от знаний и опыта ответственных за создание системы разработчиков.

Внедрение системы. Определенные трудности освоения системы управления проектами могут быть связаны с необходимостью внедрения и использования новых управленческих технологий. Таким образом, разработка и настройка программного обеспечения еще не дает гарантии, что данное ПО будет эффективно применено. Процедура внедрения системы призвана помочь в преодолении данной проблемы.

Масштабы использования  систем управления проектами в различных  организациях могут существенно  варьироваться. Сложность задач  по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций. Однако, даже в относительно простых ситуациях план внедрения системы может сыграть решающую роль для ее ввода в реальную эксплуатацию. Еще на стадии проектирования важно вовлечь потенциальных пользователей в процесс разработки и таким образом заручиться их поддержкой.

Можно сформулировать несколько  наиболее часто встречающихся ошибок планирования внедрения систем для управления проектами, которые являются причинами неудач освоения подобных систем:

1. Цели проекта и ожидаемые результаты не определены заранее или определены не в полном объеме. Жесткие временные ограничения, нетерпеливость или непоследовательность руководства могут не позволить реализовать цели проекта в полном объеме.
2. Планирование ввода в эксплуатацию всех функций системы управления проектами одновременно. Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий (например, установку глобальной информационной сети и баз данных клиент-сервер), а реализация различных функций может влиять на работу разных подразделений и специалистов (например, разные отделы должны быть вовлечены в поддержку информационных потоков при реализации временного, ресурсного и стоимостного видов планирования работ). Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию работы системы в целом.
3. Планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть. вместо того, чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно, отдел за отделом.

Таким образом, некоторые общие рекомендации по внедрению программного обеспечения  для управления проектами включают следующее:

Важно четко представлять преимущества, ожидаемые от внедрения  новой системы. Результаты внедрения системы должны быть согласованы со всеми, кого это может касаться на разных уровнях управления в организации (как с непосредственными пользователями системы, так и с пользователями/поставщиками информации для системы).

Последовательное внедрение в использование функций планирования и управления от простого к сложному. Рекомендуется начать с планирования и контроля временных параметров, затем освоить функции стоимостного планирования и контроля и только после этого переходить к ресурсному планированию. К интеграции системы управления проектами с другими системами лучше переходить после того, как процедуры использования основных ее функций освоены.

Последовательное внедрение системы, начиная с отдельных небольших  проектов и функциональных отделов. Начать лучше с небольшого проекта с достаточно квалифицированной командой исполнителей. Необходимо помнить, что в каждой организации есть сотрудники, более заинтересованные в использовании новых систем автоматизации и более способные в их освоении. Начать лучше именно с них. Получив первую группу пользователей, освоивших систему, можно переходить к распространению данной технологии на остальные проекты и отделы в организации. Когда система начнет реально работать в организации, противникам ее использования придется тоже перейти в ряды пользователей. Важно убедиться, что руководители отделов осведомлены о планах внедрения новой системы и действуют в соответствии с планом.

План внедрения  системы не должен ограничиваться лишь настройкой программного обеспечения  и обучением пользователей функциям системы. Проекты по установке новых  систем автоматизации управленческой деятельности традиционно охватывают гораздо более широкий спектр задач от дополнительной формализации процедур сбора и хранения управленческой информации до осуществления изменений в организационной структуре управления и перераспределения обязанностей. В общем, проекты по внедрению подобных систем можно отнести к классу организационных проектов - проектов, в той или иной степени ведущих к развитию структуры организации. Отличительной особенностью данного типа проектов является то, что от успеха или провала проекта может зависеть эффективность функционирования организации в целом или ее отдельных подразделений. По этой причине тщательное планирование и контроль не только технических, но и человеческих аспектов внедрения системы приобретает особую важность.

Система документационного  обеспечения управления проектами

На этапе создания и становления компании чрезвычайно  важна роль системы документационного  обеспечения управления проектами. Система документационного обеспечения  управления проектами – комплекс нормативных, организационно-распорядительных и учебно-методических документов, обеспечивающих эффективное функционирование организационной системы управления проектами и взаимодействие ее компонентов с информационной системой управления проектами (ИСУП) компании. Задачами этой системы являются:

• формирование идеологии и методологии управления проектами в компании;
• регламентация бизнес процессов, обеспечивающих внедрение проектного управления;
• обеспечение практической реализации матричной схемы управления при планировании и исполнении проектов компании;
• разграничение прав, обязанностей и ответственности исполнителей проекта;
• обеспечение обучения управляющих проектами планированию и ведению проектов в информационной системе управления проектами компании.

Структура системы документационного  обеспечения управления проектами приведена на рисунке 13.

Основным документом системы является «Регламент управления проектами», должен быть разработан с  учетом рекомендаций стандарта управления проектами ANSI PMI PMBOK GUIDE 2000 и требований стандарта ISO 10006 Quality management systems - Guidelines for quality management in projects.

Структура регламента:

• Основные понятия и термины.
• Система управления проектами:
• Организационная система управления проектами.
• Информационная система управления проектами.
• Система документационного обеспечения управления проектами.
• Статус, права и ответственность управляющего проектом.
• Статус и функции Центра управления проектами.
• Процессы управления проектами компании:
• Управление интеграцией проекта.
• Управление содержанием проекта.
• Управление сроками проекта.
• Управление стоимостью проекта.
• Управление качеством проекта.
• Управление человеческими ресурсами проекта.
• Управление информационным взаимодействием в проекте.
• Управление рисками проекта.
• Управление контрактами проекта.
• Содержание фаз проекта:
• Фаза 1. Инициация.
• Фаза 2. Планирование.
• Фаза 3. Исполнение.
• Фаза 4. Завершение.
• Особенности выполнения внутренних проектов.
• Приложения:
• № 1 – Схема организационной системы управления проектами.
• № 2 – Матрица ответственности организационной системы управления проектами.
• № 3 – Требования к составу, содержанию и правилам изложения раздела «Проектное управление» положений о подразделениях и должностных инструкций.
• № 4 – Укрупненная схема бизнес-процесса управления проектами.
• № 5 – Схема бизнес-процесса управления интеграцией проекта.
• № 6 – Схема бизнес-процесса управления содержанием проекта.
• № 7 – Схема бизнес-процесса управления сроками проекта.
• № 8 – Схема бизнес-процесса управления стоимостью проекта.

• № 9 – Схема бизнес-процесса разработки схемы информационного взаимодействия в проекте.
• № 10 – Схема бизнес-процесса управления человеческими ресурсами проекта.
• № 11 – Схема бизнес-процесса управления контрактами проекта.
• № 12 – Перечень обязательных документов дела проекта.
• № 13 – Форма описания проекта.
• № 14 – Методика анализа проекта по методу освоенного объема.
• № 15 – План задействования участников проекта.
• № 16 – Форма матрицы ответственности.
• № 17 – Форма плана управления информационным взаимодействием в проекте.
• № 18 – Перечень нормативных и справочных документов управляющего проектом.

Важнейшими дополнениями к указанному регламенту являются «Регламент управления рисками проектов» и  «Регламент обеспечения качества проектов», детально описывающие соответствующие  бизнес-процессы и содержащие комплекс методик, обеспечивающих реализацию этих бизнес-процессов.

В основе информационной системы управления проектами должны лежать программные продукты фирмы Primavera. Ответственность за эффективность  применения ИСУП возложена на центр  управления проектами (ЦУП).

Функции ЦУП:

• методологическая – разработка и совершенствование корпоративных стандартов в области управления проектами, создание типовых моделей проектов и выдача их в рабочие группы проектов, ведение базы данных типовых операций, выявление типовых фрагментов проектов для последующего использования, разработка рабочей документации ИСУП, обучение сотрудников, ведение электронной библиотеки учебных, нормативных, информационных и научно-технических материалов по управлению проектами, проведение консультаций участников проекта на всех фазах жизненного цикла.
• аналитическая – анализ эффективности планирования и исполнения проектов, участие, при необходимости, в подготовке решений управляющего проектом или руководства компании по корректировке плана проекта и управлению ресурсами.
• архивная – хранение информации, формализация накопленных дел проектов.
• инфраструктурная – руководство внутренними проектами создания и модернизации  ИСУП, менеджмент лицензий и прав на доступ к ИСУП, контроль за технологическим состоянием ИСУП.
• контрольная – мониторинг графиков исполнения проектов и состояния пула ресурсов компании, обработка и доведение до заинтересованных лиц информации об отклонениях от плана проекта вместе с рекомендациями по возможному маневру ресурсами, контроль полноты и объективности документации дела проекта.
• коммуникативная – предоставление информации о портфеле проектов компании и отдельных проектах представителям заинтересованных в проекте и деятельности компании сторон на основании решения Генерального директора компании.
• задачи ЦУП:
• разработка методических и руководящих документов по вопросам управления проектами работе в ИСУП.
• организация обучения и консультирования специалистов проектных групп.
• ведение депозитария и архива проектов в ИСУП.
• формирование типовых моделей проектов для использования при запуске очередного проекта Компании.
• участие в оптимизации планов проектов.
• разработка предложений и участие в подготовке решений руководства Компании и/или управляющих проектами по маневру ресурсами с целью недопущения срыва плановых сроков проекта.
• сопровождение внедрения и руководство эксплуатацией ИСУП.
• обеспечение работы диспетчерских групп филиалов.

Для обеспечения эффективного взаимодействия управляющих проектами  с ЦУП и рационального использования  ИСУП в компании разработан «Регламент планирования и ведения проектов в ИСУП». Регламент определяет:

• порядок подготовки приказов о начале фазы инициации проекта и об инициации проекта в случае положительного итога фазы инициации;
• последовательность и содержание деятельности управляющего проектом по обеспечению разработки календарного плана;
• обязанности управляющего проектом по своевременной актуализации и обеспечению объективности информации по зарегистрированному в ИСУП проекту;
• правила ведения управляющим проектом электронной версии дела проекта;
• порядок взаимодействия управляющих проектами с сотрудниками центра управления проектами по вопросам календарного планирования и отслеживания хода работ по проекту;
• обязанности сотрудников ЦУП по контролю календарного планирования и ведения проектов;
• периодичность и состав сведений, представляемых управляющим проектом в ЦУП в процессе исполнения проекта.

Одной из основных задач, возложенных на центр управления проектами, является обучение управляющих  проектами планированию и ведению проектов в Primavera. С этой целью центром подготовлен комплекс методических и справочных материалов, включающий:

«Справочник по планированию и ведению проектов в Primavera», представляющий собой практикум, проводящий управляющего проектом по всем шагам планирования и отслеживания хода исполнения проекта.

«Руководство для управляющих  проектами по Primavera».

«Установление мобильного терминального доступа к Primavera. Руководство  для управляющих проектами».

Практическая апробация  указанных материалов при обучении нескольких групп управляющих проектами показала их высокую эффективность.

Центром управления проектами  разработана и утверждена «Программа обучения управляющих проектами  планированию и ведению проектов в ИСУП».

Кроме собственных разработок центра управления проектами в состав системы документационного обеспечения управления проектами должен быть включен комплекс инструкций по работе с Primavera, а также ряд стандартов компании, регламентирующих маркетинговую и контрактную деятельность управляющих проектами.

Основные этапы разработки проектной документации представлены на рисунке 14.

Для технически и экологически сложных объектов по решению одновременно с разработкой рабочей документации и осуществлением строительства  могут выполняться дополнительные детальные проработки проектных решений по отдельным объектам, разделам, вопросам.

Основным документом, регулирующим правовые и финансовые отношения, взаимные обязательства  и ответственность сторон, является договор (контракт), заключаемый заказчиком с привлекаемыми им для разработки проектной документации организациями, другими юридическими и физическими лицами. Неотъемлемой частью договора (контракта) должно быть задание на проектирование.

Рис. 14. Этапы разработки проектной документации

Разработка проектной  документации осуществляется при наличии  решения о предварительном согласовании места размещения объекта, на основе утвержденных обоснований инвестиций в строительство или иных предпроектных  материалов, договора и задания на проектирование.

Проектная документация, разработанная в соответствии с  исходными данными, техническими условиями  и требованиями, выданными органами государственного надзора (контроля) и  заинтересованными организациями  при согласовании места размещения объекта, дополнительному согласованию не подлежит за исключением случаев, особо оговоренных законодательством Российской Федерации.

Проектирование объектов строительства должно осуществляться юридическими и физическими лицами, получившими в установленном порядке право на соответствующий вид деятельности.

Использование изобретений  при проектировании объектов строительства  и правовая защита изобретений, созданных  в процессе разработки проектной документации, осуществляются в соответствии с действующим законодательством.

Разработанная документация является планом действия и направлена на достижение следующих основных целей:

1. Обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их достижения.
2. Без плана члены проектной команды говорят на «разных языках» и могут работать по многим различным направлениям несогласованно. Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана проекта является фундаментальным средством контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание и согласие с целями проекта и путями их достижения.
3. Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты.