Информационные технологии менеджмента

«Информационные технологии менеджмента». 
1. введение: актуальность (1 абзац) цель исследования, задачи, объект и предмет исследования, по желанию можно указать методы исследования 
2. основная часть: разделены на главы. в каждой главе 2-3 параграфа. 
3. заключение: краткий итог. можно делать выводы также и после глав. работа является актуальной, т.к......заключение - это пролог к вводной части 
в конце указать источники, которые использовали. не позднее 2007 года. это желательно. 

Содержание

Введение 3

Глава 1. Сущность менеджмента 4

1.1. Функции менеджмента 4

1.2. Типы организационных  структур 9

Глава 2. Роль информационных технологий в системе управления организацией 17

2.1. Понятие информационных  технологий 17

2.2. Информационные  технологии как условие эффективного

менеджмента 21

Заключение 27

Список литературы 28 

Введение

       В настоящее время научно-технический  прогресс продвигается очень активно, в связи с чем различные  технологии и методики быстро устаревают и заменяются новыми. Соответственно, меняются и приемы работы, стандарты деятельности и т.д. Если компания в процессе функционирования не будет учитывать постоянно меняющуюся внешнюю среду и новые тенденции, оперативно реагировать на поступающую информацию, она рискует потерять свои позиции на рынке. Важность своевременного информирования для успешной деятельности компании крайне высока, и на сегодняшний день любое предприятие сложно представить без использования информационных технологий, способствующих более быстрому и оперативному информационному потоку.

       Информация  – основная база управленческого  процесса, деятельность управляющего руководителя заключается в ее исследовании, анализе и обработке. Уровень  обработки, упорядочения и использования  в работе информации влияет на качество управления и общий успех компании. Область воздействия информационных технологий на менеджмент очень обширная. Новые технологии, основанные на компьютерной технике, требуют радикальных изменений организационных структур менеджмента, его регламента, кадрового потенциала, системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение имеет внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности использования компаниями информационных ресурсов.

       Цель  работы – определить понятие и  роль информационных технологий в менеджменте.

       Объект  исследования – компания, существующая в современных условиях рыночной экономики. Предмет исследования –  применение информационных технологий для улучшения управленческой системы  компании.

Глава 1. Сущность менеджмента

1.1. Функции менеджмента

       Менеджмент  – это управление социально-экономическими системами, в том числе производственными. В более широком смысле менеджмент – это разработка (моделирование), создание и максимально эффективное использование социально-экономических систем различных уровней.

       Основная  цель менеджмента – достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала компании¹.

       Основные  функции менеджмента:

       - планирование;

       - организация;

       - мотивация;

       - коммуникации;

       - управление;

       - процессы разработки и принятия решений;

       - контроль.

       Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

• Постановка целей и задач.
• Составление программы действий.
• Выявление необходимых ресурсов и их источников.
• Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

       Планирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели.

       В зависимости от типа производства и характера деятельности, компания имеет свою организационную структуру, которая способствует максимальной эффективности деятельности, быстрому взаимодействию и управлению (данный вопрос подробнее рассмотрен в параграфе 1.2.).

       Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала.

       Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Потребность — это состояние нужды человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Потребности — источник активности человека.

       Мотивация – процесс создания у членов организации  внутреннего побуждения к действиям  для достижения организационных  целей в соответствии с делегированными  им обязанностями и сообразно с планом. Мотивация является одной из функций менеджмента. Мотивация играет важную роль в достижении целей организации, от нее зависит исполнительность работников. Мотивация возникает из неудовлетворенных нужд и стремления удовлетворить их в случае успеха. Некоторые нужды, такие как голод, никогда не удовлетворяются полностью, а только на короткий промежуток времени.

       Эффективность управления в очень большой степени  зависит от того, насколько успешно  реализуется процесс мотивирования.

       Мотивирование людей осуществляется путем использования различных приемов и способов воздействия на человека. Отдельный прием или способ мотивирования выступает в виде определенного мотиватора. Мотиваторами служат различные типы поощрения – непоощрения, наказания – ненаказания, принуждения – непринуждения. При этом мотиватор как способ воздействия может быть применен к человеку до начала и после завершения действия. Степень воздействия на человека одного и того же мотиватора может быть различна в зависимости от того, когда осуществилось его применение.²

       Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одна из самых распространенных его форм – материальное поощрение. Стимулирование – одно из средств мотивирования персонала.

       Чем выше уровень развития отношений  в организации, тем реже в качестве средства управления людьми применяется  стимулирование; воспитание и обучение, как один из методов мотивирования  людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

       Затрагивая  вопрос мотивации персонала, нельзя не вспомнить пирамиду потребностей А. Маслоу, который полагал, что все человеческие потребности можно разделить на пять уровней, начиная  с физиологических (голод, жажда) и заканчивая потребностью в самовыражении. Зная все пять уровней потребностей и умело определяя, какие из них проявляют сотрудники, руководитель может правильно мотивировать их с помощью методов, удовлетворяющих данные потребности³.

       Когда информация движется внутри организации  вверх и вниз, смысл сообщений  несколько искажается. Одним из наиболее важных элементов управления организацией является управление коммуникациями. Поскольку от того, насколько достоверная и оперативная информация будет использоваться в работе, зависит качество и эффективность деятельности всей организации, вопросам коммуникационных каналов нужно выделять отдельное направление менеджмента.

       Для того чтобы информационных помех  было как можно меньше, применяют  различные методы, совершенствующие информационный обмен в организации.

       Руководители  на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных⁴.

       Помимо  регулирования информационных потоков, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими  подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов.

       Планирование, реализация и контроль формируют  дополнительные возможности управленческого  действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля – вот дополнительные действия, с помощью которых руководитель может улучшать информационное поле организации.⁵

       В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию  межличностного обмена информацией, могут  действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации.

       Очевидно, что движение информации внутри организации  может быть затруднено в силу многих причин. Как уже упоминалось, структура организации сильно влияет на информационные потоки, эффективность управленческих решений и деятельность компании. В зависимости от характера производства, типа товара или услуги, построение отделов и каналы взаимодействия меняются, чтобы процесс деятельности осуществляться максимально оперативно и успешно.

1.2. Типы организационных  структур

       Организационная структура – распределение ответственности  и полномочий среди сотрудников. От того, насколько грамотно разработана организационная структура, зависит качество информационного обмена внутри компании и за её пределами. Если структура управления сформирована соответственно специфике деятельности компании, её целям и задачам, информационное взаимодействие будет оптимизировано и оперативно.

       Различают следующие виды организационных  структур управления: линейные, дивизионные, бригадные, проектные, матричные⁶.

       Основы  линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

       Преимущества  линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

       Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

       Если  развить линейную структуру и  добавить звенья стратегического планирования, получится линейно-штабная организационная структура. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

       Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

       Недостатки  линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

       Линейные  структуры нецелесообразно использовать в настоящее время, поскольку  недостатков у них намного больше, чем достоинств. На данный момент, в условиях высокого научно-технического прогресса, динамичности окружающей среды актуальнее выступает использование более сложных, но и более эффективных структур управления.

       Дивизионная структура предполагает определенную самостоятельность производственных подразделений компании при полномочиях руководства на стратегическое планирование, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и др. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

       Преимущества  дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

       Недостатки  дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

       Основой бригадной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

       Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

       В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее и называют собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

       Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

       Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

       Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

       Основным  принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, после выполнения проекта его структура распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

       Преимущества  структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

       Недостатки  структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

       Преимущества проектной структуры перевешивают недостатки в компаниях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

       Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

       Преимущества  матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

       Недостатки  матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

       Внедрение матричной структуры дает хороший  эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной  культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

       Система менеджмента – это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например, по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Глава 2. Роль информационных технологий в системе управления организацией

2.1. Понятие информационных  технологий

     Информация  является основой процесса управления, труд управляющего и состоит в ее изучении и обработке. От уровня организации сбора, обработки и передачи информации зависит эффективность управления.

     «Управленческая информация имеет ряд особенностей:

     - большие объемы информации должны  обрабатываться в жестко ограниченные  сроки;

     - исходная информация подвергается  неоднократной обработке с различных  производственных точек зрения  и с учетом требований потребителей;