Кадровый менеджмент. 6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание.

Введение………………………………………………………………………………………….3

1. Персонал – основа успеха организации……………………………………………………..4

2. Ознакомительное собеседование  (кадровое интервью)…………………………………..12

3. Метод отбора на основе документов……………………………………………………….15

3.1 На основе анкет……………………………………………………………………………..15

3.2 На основе резюме…………………………………………………………………………...16

3.3 Тестирование………………………………………………………………………………..17

Заключение……………………………………………………………………………………...27

Список литературы……………………………………………………………………………..28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

В сфере материального производства во взаимной связи находятся три  вида ресурсов. Среди них – кадры, которые являются наиболее ценной и  важной частью производительных сил  общества. В целом эффективность  образовательного учреждения зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на качество воспитательных и педагогических методов кадров в организации. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

В наше время быстро развивающихся  технологий развитие кадров является для организации жизненно необходимым. Существует множество причин, по которым фирма просто обязана уделять внимание образованию и повышению квалификации своих сотрудников. Например, конкурентоспособность и адаптация предприятия к окружающей среде являются производными от уровня квалификации персонала. Таким образом, организация всегда заинтересована в наиболее эффективном развитии кадров.

Сегодня в России при наличии  различных форм собственности и  прогрессе рыночных отношений, возникновении  конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета альтернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Персонал  – основа успеха организации.

 

Управление персоналом в функциональном отношении включает ряд важнейших элементов (рис. 3.2.1).

Рис. 3.2.1. Элементы управления персоналом в функциональном отношении

Одним из важнейших элементов является определение общей стратегии управления персоналом.  
          В иерархии уровней управления образовательным учреждением (ОУ) кадровые стратегии являются функциональными (рис. 3.2.2.).

Рис. 3.2.2. Стратегии организации с точки зрения уровней управления

Они развивают и детализируют деловые, корпоративные стратегии и подчинены  задаче их реализации. 
          Рассмотрим примеры кадровых стратегий, развивающих деловые стратегии (последние направлены на сохранение конкурентоспособности ОУ или на ее усиление).

Пример 1: 
          Если ОУ придерживается стратегии лидерства в издержках, то кадровая стратегия должна ориентироваться на привлечение и закрепление кадров средней стандартной квалификации, не требующих высокой оплаты труда, и на руководителей, способных обеспечить повышение производительности труда за счет административных методов управления стандартными операциями по разработке учебных программ.

Пример 2: 
          Если ОУ делает ставку на дифференциацию образовательных программ, то кадровая стратегия должна предусматривать ориентацию на персонал узкой специализации и высокой квалификации (преподаватели-разработчики курсов, программисты, web-дизайнеры).

Пример 3: 
          Если ОУ сфокусировано на одном из сегментов рынка с реализацией на нем одной из вышеперечисленных стратегий, то кадровая стратегия (в случае дифференциации) должна ориентироваться на работников еще более узкой специализации; в случае лидерства в издержках – на эффект масштаба.

Пример 4: 
          Если в качестве корпоративной выбрана стратегия роста ОУ (например, за счет роста рынка), то кадровые стратегии должны быть направлены на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими же моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Классификация видов стратегий  приведена в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1. Классификация  стратегий управления персоналом
Признак классификации	Стратегии управления персоналом
1. С точки зрения объекта стратегического  управления ОУ (и, следовательно,  его персоналом)	Стратегии функционирования (связаны с поведением ОУ на рынке – см. примеры 1-3); Стратегии развития (связаны с ростом потенциала и сферы деятельности ОУ, с перегруппировкой его сил; Стратегии концентрированного роста: Стратегии интегрированного роста; Стратегии диверсифицированного роста; Стратегии стабилизации и др.
2. По характеру основных мероприятий	наступательные (стратегии роста); наступательно – оборонительные (комбинированная: роста – сокращения) оборонительные (стратегии сокращения)
3. С точки зрения особенностей  адаптационного цикла ОУ / ЦДО	Стратегия организаций – “защитников”. Стратегия управления персоналом базируется на ограниченном доступе в организацию извне, внутреннем продвижении, экстенсивном обучении и системе вознаграждения, которая фокусируется на внутренней последовательности. Стратегия “организаций - изыскателей”. Базируется на привлечении персонала посредством высокотехнологичных методов найма и отбора. Обучение нацелено на удовлетворение конкретных организационных потребностей, а система вознаграждения, как правило, ориентирована на результат Стратегия “организаций – аналитиков”. Сочетание преимуществ двух вышеперечисленных типов организаций, разработка многовариантных и комбинированных стратегий управления персоналом
4. С точки зрения этапов (стадий) жизненного цикла ОУ/ЦДО	На этапе зарождения: гибкие рабочие модели, привлечение приверженных и высокомотивированных работников, конкурентная оплата, мало формальностей, и, как правило, отсутствие профсоюзов. На этапе роста – более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения, фокусирование на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений. На этапе зрелости – особое внимание уделяется контролю за себестоимостью рабочей силы и повышению производительности труда; на этом этапе труднее обосновать расходы на обучение, существуют напряженные отношения между сотрудниками. На этапе спада – акцент смещается в сторону рационализации и сокращения штатов, долгосрочные практические подходы почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат, профсоюзам угрожает непризнание их роли или в лучшем случае отводится маргинальная роль
5. С точки зрения уровня осознанности  тех правил и норм, которые  лежат в основе кадровых мероприятий	Пассивная стратегия - руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводиться к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Реактивная стратегия - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная стратегия - кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период (качественного и количественного). Сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка кадровых программ. Активная стратегия - руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствие с параметрами внешней и внутренней ситуации.

 

• Существуют 3 группы методов планирования персонала:
1. Балансовые методы: основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. 
   Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижении потребности (на основе рационализации структуры персонала; либо на основе его сокращения). 
   Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему - расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.
2. Нормативные Они состоят в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а, соответственно, и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае – трудовых) на единицу продукции (в нашем случае – рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.) 
   К нормам труда в СОО относятся нормы времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации обучения и труда.
3. Математико-статистические, сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.

Однако возможности применения этих методов в сфере кадрового  планирования ограничены, и в модуле рассматриваться не будут. 
          Для планирования потребности в персонале, необходимо определить причины возникновения этой потребности. Они приведены на рис. 3.2.3.

Рис. 3.2.3. Причины возникновения потребности в кадрах в ОУ. 
          На основе выявления дополнительной потребности в персонале планируются перспективные мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению, а при невозможности их осуществить вносятся коррективы в учебные, инвестиционные и иные планы.

Потребность в кадрах определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности. 
          Номенклатурный метод основан на планах деятельности ОУ, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами 
          Этот метод трудоемок, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими. 
          Метод определения потребности в специалистах на основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного каптала, объемом программ и т.п., которое устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

• На основе кадрового планирования осуществляется процесс управления движением персонала ОУ, в рамках которого решаются следующие практические задачи:
1. Ориентация вновь поступающих работников на занятие тех должностей, овладение теми профессиями и специальностями, к которым они в наибольшей степени пригодны.
2. Укомплектование вакансий (с учетом их специфики) кадрами требуемой квалификации.
3. Создание системы профессионального продвижения, учитывающей возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.

Выявленную потребность в кадрах ОУ удовлетворяет в процессе их привлечения и отбора. 
          Источники поиска (привлечения) персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники связаны с привлечением кандидатов, до этого не связанных трудовыми отношениями с данным ОУ, внутренние - с привлечением работников данного ОУ.

• К внешним средствам привлечения персонала относятся:
• объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу ОУ;
• предложения о приеме;
• услуги организаций, занимающихся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры и т.п.);
• обращение в смежные по профилю предприятия;
• посещение вузов, ОУ среднего профессионального образования;
• рекомендации работников ОУ.
• Внутренними средствами привлечения являются:
• объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;

Пример: 
          Вуз может объявить о конкурсе на замещение должности зав. кафедрой во внутривузовской газете.

• резерв кадров на выдвижение;
• подготовка и переподготовка выпускников учебных заведений и центров по направлению ОУ;
• перевод и перемещение работников ОУ;
• внутрифирменное совмещение должностей (в ОУ распространено очень широко) и т.д.

Как внешний, так и внутренний источники  привлечения персонала имеют  свои преимущества и недостатки. (табл. 3.2.2.)

Таблица 3.2.2. Преимущества и недостатки источников привлечения  персонала
Преимущества	Недостатки
Внешние источники привлечения персонала
широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. принимать новых работников без необходимости	большие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между “новичками” и “старожилами”; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.
Внутренние источники  привлечения персонала
в возможности планирования этого процесса; низкие затраты; предоставление людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранение основного состава при сокращении штатов и быстрое заполнение вакансий при освобождении должностей; хорошее знание претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известность их самих; безболезненное решение проблемы занятости и сокращения и текучести кадров	характеризуется малым числом вакансий; ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать “нужных людей”; снижает активность оставшихся “за бортом”; сохраняет общий дефицит рабочей силы.

После изучения представленных кандидатами  анкетных данных и принятия решения  о приглашении на собеседование  кандидата начинается самый ответственный  период для кадровых служб — период отбора персонала. 
          Отбор кадров — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам ОУ/ЦДО и его самого.

• Он включает несколько последовательных ступеней:
1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.
5. Медицинский контроль и аппаратные исследования.
6. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о профессиональной пригодности.
7. Принятие решения о найме на работу.
• При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:
• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;
• отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
• обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
• ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

 
          Критериев отбора не должно быть слишком  много, иначе он окажется затруднительным.

• Основными считаются:
• образование,
• опыт,
• деловые качества,
• профессионализм,
• физические характеристики,
• тип личности кандидата,
• его потенциальные возможности.

Внимание! 
          Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности - это “портрет” идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

2. Ознакомительное собеседование (кадровое интервью).

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюировать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и методам собеседований; психолог, менеджер по персоналу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации. 
          Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раскованна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче организовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих. В 70% случаев приема на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

• С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед:
• По биографии кандидата. Она позволят оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе. Иногда при выяснении жизненного пути лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод.
• По ситуации. Претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.
• По профессиональным и личным качествам, которым при проведении интервью рекомендуется отводить 30% времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям.

Вопросы рекомендуется задавать примерно в такой последовательности: о  личных особенностях, деталях образования, квалификации, опыта работы, планах и стремлениях, причинах желания  получить данную должность, возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, размере заработной платы, целях карьеры на 5—10 лет, причинах ухода с прежней работы, планах действий в случае занятия должности. Следует также предложить претенденту самому задать интересующие его вопросы, на основе которых можно многое узнать о человеке.

Пример: 
          Перечень “заковыристых” вопросов для кандидата на вакантную должность:

• За что Вас критиковали в последние четыре года?
• Соглашаетесь ли Вы с критикой или спорите и почему?
• Каким Вы представляете себя через несколько лет и как этого добиться?
• Что следует изменить в Вашей работе, чтобы она стала идеальной?
• Какие должностные обязанности Вы выполняете с наибольшим удовольствием?
• Как бы Вы или Ваши подчиненные оценили Вас с помощью трех прилагательных?
• Считаете ли вы, что достаточно хвалите других?
• Что бы Вы сделали, если бы фирма, где Вы начали работать, предоставила Вам на расходы очень крупную сумму?
• Назовите три ситуации, где Вам удалось добиться успеха.
• Если бы Вам предоставили выбор: составлять планы или осуществлять их, что бы Вы предпочли?
• Какую причину Вы привели бы человеку как основу увольнения?
• Какую цель Вы преследуете, принимая должность?
• Можете ли Вы соврать? Приведите три примера.
• Можно ли заставить людей работать лучше?
• Какого рода трудности Вы ждете на новой работе?
• Что Вы боитесь обнаружить на новой работе? Приведите три примера.
• Назовите три черты, которые Вы хотели бы в себе исправить.
• Как Вы мотивируете подчиненных?
• Когда Вы считаете себя достигшим цели?

3. Метод отбора на основе документов

3.1. На основе анкет

В анкете могут содержаться вопросы  об уровне квалификации, специальных, экономических и управленческих знаниях; управленческих навыках (планирования, координирования, контроля); характере взаимоотношений с руководителями, коллегами на прежней работе; психологических качествах, самостоятельности, принципиальности; общественной активности; причинах предыдущих увольнений. 
          От выпускников учебных заведений нужно получать детальные сведения о составе и объеме изученных предметов, темах дипломных и курсовых работ, оценках, особенно по специальным дисциплинам, свидетельствующие при отсутствии практического опыта о способности к выполнению работы. 
          В то же время лицам со стажем целесообразно предложить заполнить анкету о последней должности, включающую сведения об организации, где трудился (или трудится) претендент, месте ее нахождения, продолжительности работы, способе устройства на нее, содержании служебных обязанностей, их положительных и отрицательных чертах, ответственности, окладе, руководителях и взаимоотношениях с ними, опыте управления, числе подчиненных, их функциях, проявленных инициативах, совместительстве, причинах увольнения, перерывах в стаже. 
          Несколько иной вид должна иметь анкета для обращающихся за работой самостоятельно. Она может содержать сведения о желаемом ее характере, уровне должности, сроках (постоянных или временных), дате начала, ограничениях по здоровью, возможности работы на выезде, службе в армии.

3.2. На основе резюме

Резюме содержит личные данные (имя, адрес, телефон); краткое описание цели и причин стремления получить данную работу (2—3 строки); перечисление мест предыдущей работы и причин увольнений (в обратной хронологической последовательности); сведения об образовании (в обратном порядке); дополнительную информацию (знание языков, компьютера, наличие водительских прав, членство в разных организациях; публикации, открытия, изобретения; черты характера). 
          Не существует единых правил и предписаний, определяющих структуру и содержание резюме, но оно должно быть четким, конкретным, кратким, иметь объем не более одной страницы машинописного текста.

3.3. Тестирование

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, скорость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки, честность.

• Различают следующие виды тестов:
• Тесты на физические способности используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда;
• Тесты на умственные способности (общие и специальные) позволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожидания и проч.;
• Имитационные тесты моделируют реальные условия работы;
• Комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высокими издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Как показывают исследования, надежность общих тестов, составляет менее 50%. 
          Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации

• К альтернативам найму относятся:
• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
• структурная реорганизация или использование новых схем производства учебных программ;
• временный наем;
• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности;
• изменение плана отпусков,
• изменение плана повышения квалификации.

Огромную роль в управлении персоналом играет его оценка. 
          Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

• Она выполняется тремя способами:
1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Методы оценки персонала показаны в табл. 3.2.3:

Таблица 3.2.3. Методы оценки персонала
Название метода	Краткое описание метода
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листков  по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме "вопрос - ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной  анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных  тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей"
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину и т. д. )
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор  идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др. ) и оценка способности работы в малой группе
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной проблемной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений  по ее разрешению в форме доклада
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и  умений, уровня интеллекта, опыта и  работоспособности с помощью  контрольных вопросов
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную  подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление  перед экзаменационной комиссией
Самоотчет (выступление)	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста  перед трудовым коллективом с  анализом выполнения плана работы и  личных обязательств
Комплексная оценка труда	Определение совокупности оценочных  показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов
Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека

Показателем успешности работ по привлечению  и отбору персонала является его адаптация.

• В процессе адаптации работник проходит несколько стадий:
• общее ознакомление с ситуацией;
• приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);
• ассимиляция (полное приспособление);
• идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).
• Примерный порядок адаптации выглядит следующим образом:
• ознакомление с ОУ, его особенностями, внутренним трудовым распорядком и т.д.;
• церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом; беседа с руководителем;
• ознакомление с социальными льготами и стимулами; инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;
• обучение по специальной программе; работа на своем рабочем месте.
• В процессе адаптации должны быть достигнуты:
• чувство причастности к делам ОУ;
• правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;
• развитие навыка выполнения своих обязанностей;
• высокий уровень мотивации к труду;
• заинтересованность в улучшении дел в ОУ;
• понимание своей роли в успехе ОУ.

 
          В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д.

• Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника:
• недоумение: все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся;
• испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;
• уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;
• возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;
• псевдоответственность: утрачивается всякий авторитет начальства;
• нарушение режима работы: предпринимается любое нарушение распорядка;
• пассивное принятие:подчинение любому распоряжению;
• притязание: склонность присоединяться к коллективным протестам и др.;
• лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;
• отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;
• отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует свой труд достаточно мотивированным;
• отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;
• отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;
• отсутствие цели: работник осознает, что ОУ не предоставляет ему никаких возможностей для развития.