Комплексная оценка персонала

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Аттестация - это процедура  определения соответствия сотрудников  своей должности. На Западе такого понятия  как "аттестация" не существует, а  есть понятие оценки.

Оценка персонала - это  процесс определения эффективности  деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий  получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

 Очевидно, что оценка - это более широкое понятие,  чем аттестация. Понятие оценки  включает в себя изучение сотрудника  или кандидата на вакантную  должность по целому ряду параметров:

- эффективность деятельности;

- выполнение должностных  обязанностей;

- уровень компетентности;

- особенности поведения;

- личностные особенности.

 Принципиальное отличие  аттестации от оценки состоит  в том, что первая направлена, прежде всего, на дачу заключения  о соответствии работника занимаемой  должности, а вторая дает информацию  о работниках и рабочей ситуации  в компании. Аттестация более  формализована, напрямую связана  со стандартами работы, предполагает  систематичность. Аттестация имеет  юридическую силу: по результатам  компания имеет право увольнять,  совершать перестановки сотрудников.  Оценка может быть формальной  и неформальной (например, ежедневная  оценка руководителем подчиненного). Аттестация сотрудников может  проводиться не чаше чем раз  в год, частота же проводимой  оценки определяется каждой компанией  индивидуально. Оценка может осуществляться  как регулярно, так и нерегулярно,  в зависимости от конкретных  потребностей организации. Как  правило, оценка проводится чаще  аттестации. Если оценка внедрена  в систему менеджмента и управляется  системой Management Вy Objectives (MBO), то она может проводиться раз в месяц, а в некоторых случаях даже раз в неделю.

 Опираясь на эти  различия, можно говорить о том,  что аттестацию эффективней проводить  в тех случаях, когда Вы планируете  вынести решения административного  характера.

 Проводить оценку нужно,  если Вашими целями являются  определение деловой и профессиональной  квалификации сотрудников; их  возможностей и потребностей (например, для формирования кадрового резерва). Также оценку можно использовать  при выявлении причин недостаточно  эффективной работы персонала,  для того чтобы разработать  адекватные меры воздействия  на сложившуюся ситуацию. По результатам  оценки можно определить потребность  в количестве и качестве дополнительного  обучения персонала.

 Мнения по поводу  единого определения аттестации  и оценки ни в специальной  литературе, ни среди практиков  не существует. Однако какое бы  определение мы бы не выбрали  для своей организации важно понять технологию подготовки и проведения аттестации. Для создания эффективной системы оценки нам нужно:

 • Определить цели  оценочной деятельности. В противном  случае можно разработать дорогостоящую  процедуру аттестации (оценки), результаты  которой будут пылиться в архиве.

 • Разработать критерии  и стандарты оценки.

 • Выбрать наиболее  эффективный метод или совокупность  методов.

 • Оценить затраты  на проведение аттестации.

 • Провести подготовку  к аттестации.

 • Проанализировать  полученные результаты и разработать  программу последующих действий  в зависимости от ранее поставленных  целей.

 Давайте рассмотрим  эти этапы более подробно.

Цели аттестации

 Оценка призвана способствовать  достижению пяти основных групп  целей:

 • Административные  цели (оплата труда, повышение  или понижение в должности,  перевод на другую работу внутри  организации и увольнение).

 • Оценка качества  управленческой деятельности. То  есть насколько успешно и качественно  решаются задачи, стоящие перед  руководителями различного уровня.

 • Информирование работников  о соответствии их рабочих  показателей требованиям организации.

 • Развитие работников.

 • Совершенствование  процесса управления персоналом (оптимизация критериев к кандидатам  и методов подбора, разработка  систем материальной и нематериальной  мотивации сотрудников, повышение  эффективности системы обучения  и развития и др.).

Критерии и стандарты  оценки.

 Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

 Например, в одной из  организаций применяется следующий  комплексный подход: Аттестация  проходит одновременно по трем  направлениям - оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1. Оценка деятельности  включает в себя выполнение  должностных обязанностей, выполнение  плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач.  В организации четко определены  должностные обязанности (ясно, с  чем сравнивать), есть план-график  работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации  заключается в профессиональном  тестировании - работники в письменной  форме отвечают на вопросы  по специальности. Вопросник заранее  подготовлен и согласован с  ведущими специалистами, определены, результаты, приемлемые для специалистов  различной квалификации.

3. Оценка личности. Данная  организация использует психологические  личностные тесты. Это позволяет  оценить основные поведенческие  характеристики человека, сопоставить  их с поведенческими требованиями  к данной должности, оценить  взаимоотношения в коллективе. В  результате можно:

* разработать для сотрудника  программу обучения и развития, сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с  фактическими личностными особенностями  сотрудника, занимающего данную  должность;

* определить причины и  пути устранения стрессов и  конфликтов;

* при наличии существенных  претензий к деятельности сотрудника  оценить, одинаково ли работник  и его руководитель понимают  поведенческие требования, предъявляемые  к данной должности;

 Такое проведение аттестации  позволяет организации получить  и формализовать комплексную  информацию о работнике. Однако  для многих компаний этот вариант  мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному.

Выбор методов и процедур оценки .

 Выбор методов и  процедур оценки в значительной  мере определяется содержанием  профессиональной деятельности, выполняемой  работником. Рассмотрим некоторые  из них.

1. Сравнительные методы. Подразумевают сравнение сотрудников  между собой. Среди положительных  сторон данной группы методов  можно отметить их простоту  в использовании. Они не требует  высокой квалификации менеджера.  Отрицательным же фактором является  высокая степень субъективизма,  предвзятости: значительно чаще  оцениваются личностные факторы,  а не результаты работы и  правильное для компании поведение.

2. Абсолютные методы основаны  на сравнении сотрудников с  некими эталонами, прописанными  факторами.

3. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Эти методы наиболее эффективны, но вместе с тем и трудоемки.

4. Самооценка. Сотрудник  сам должен определить, в чем  он был эффективен, а в чем  нет. Механизм самооценки позволяет  сотруднику воспринимать результаты  оценки конструктивно, что существенно  повышает качество его работы.

5. Профессиональное тестирование. Тесты профессиональных знаний  оценивают объем профессионально  важных знаний, имеющихся у работника.

6. Психологическое тестирование.

7. Оценочное собеседование.

8. Комплексные методы  оценки.

 На практике наилучший  результат приносит интеграция  различных методов оценки. Теперь  давайте рассмотрим эти группы  методов более подробно.

Сравнительные методы:

- Прямое ранжирование. Ранжирование  сотрудников по какому-то определенному  показателю (профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии  решений, ответственность и пр.) от самого «плохого» до самого  «хорошего». В результате самый  лучший работник получает самый  высокий ранг, а худший – низший. Оценивать работников можно сразу  по нескольким показателям. В  этом случае ценность работника  определяется суммой рангов.

- Заданное распределение.  В зависимости от результатов  компании за некоторый период, планируются определенные квоты  количества сотрудников, которые  должны выполнить план на заданном  уровне. По аналогии со школьными  оценками, планируется определенное  количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами  в дальнейшем сравниваются итоги  работы подразделения. Метод применим  для руководителей различного  уровня, специалистов инженерных  специальностей, секретарей и др. Эффективен при решении вопросов  о ротации сотрудников. Достаточно  затратен по времени.

- Оценка «360 градусов»  — это оценка сотрудника компании  на основе данных о его действиях  в реальных рабочих ситуациях  и о проявленных им деловых  качествах. Оценка обычно проводится  по видимому поведению человека, а не по предполагаемым его  действиям. Оцениваются компетенции  сотрудника, его профессиональные, личностные качества. Информация  представлена в форме рейтинга, ранжированного по различным  показателям (компетенциям). Данные  получают путем анкетирования  самого сотрудника, его непосредственного  руководителя, коллег, а в отдельных  случаях и клиентов оцениваемого. Достоинства этого метода, в отличие  от предыдущих, в его объективности  - оценка работника со всех  уровней организации практически  исключает субъективность . Этот метод м ногофункционален - он позволяет получить достоверную информацию, как о конкретных работниках, так и о группе в целом (ценности группы, предпочитаемый стиль производственного поведения и т.п.).

Абсолютные методы:

1. Описательный метод  предполагает описание области  деятельности сотрудника, умений  и навыков, требующих улучшения,  а также список основных достижений  и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через  отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного  метода рекомендуется привлекать  к оценке не одного, а нескольких  менеджеров или клиентов, обладающих  достаточной информацией для  принятия решения. Необходимо, чтобы  отчет опирался на реальные  факты. Для этого рекомендуется  вести досье сотрудника, куда  будут заноситься все проступки  и достижения сотрудника по  ключевым функциям в соответствии  с оцениваемыми критериями. О  каждой записи сотрудник должен  быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.

2. Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется  ведение досье сотрудника. По  истечении отчетного периода  сравниваются только достижения  и проступки работников. В целях  усовершенствования метода, оцениваемые  факторы можно ранжировать.

3. Метод поведенческих  шкал . Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения (соблюдение сроков, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами и пр.). На шкале, соответственно, могут определяться как крайние варианты поведения («всегда выступает с конструктивными предложениями» – «никогда не вносит конструктивных предложений»), так и промежуточные («всегда» – «часто» – «иногда» - «никогда»).

Результат-ориентированные методы:

1. Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг  ли сотрудник того результата, который считается нормой для  данной должности. Образцами стандартов  могут быть:

 · средняя производительность  рабочей группы,

 · средняя норма  выработки одного работника,

 · объем выполняемой  работы за единицу времени,

 · рабочие стандарты  для каждого вида работ.

2. Управление по целям  (МВО). В соответствии с целями  компании, для каждого сотрудника  разрабатываются задачи на заданный  период с критериями оценки  их достижения. Желательно ранжировать  задачи. Это происходит по следующей  схеме:

1. Постановка целей (формулировка  долгосрочных стратегических целей,  формулировка конкретных задач,  стоящих перед всей организацией; определение целей подразделений;  определение задач каждого сотрудника).

2. Планирование работы (установление  этапов выполнения работы; разработка  плана конкретных действий про  реализации поставленных целей;  ресурсное обеспечение).

3. Текущий контроль (разработка  и внедрение процедур контроля; разработка механизмов коррекции  нежелательных отклонений в работе; установление механизма обратной  связи).

4. Оценка достигнутых  результатов и подведение итогов.

5. Постановка новых целей  на будущее.

 По такой схеме можно  оценить работу сотрудника, подразделения,  всей компании. Опыт многих компаний  свидетельствует о том, что  метод МВО очень эффективен  при формировании идеальной премиальной  системы. Реализовываться данный  метод должен сверху вниз. Компания  формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

Профессиональное тестирование.

 При использовании  профессиональных тестов выявляются  технологические знания, необходимые  для выполнения работы, а также  знание процессов, обеспечивающих  эффективность работы. Важная особенность,  и, в связи с этим сложность,  использования тестов профессиональных  знаний заключается в том, что  они должны быть специально  предназначены для конкретной  должности в конкретной компании.

Психологическое тестирование.

 На практике применяются  несколько типов психологических  тестов – тесты на определение  мотивационной сферы человека, тесты  когнитивных способностей (тесты  на интеллект) и личностные  тесты.

Оценочное собеседование.

 Оценочное собеседование  – это структурированное интервью, в ходе которого можно получить  ответы на следующие вопросы:

- что планировалось сделать  за отчетный период?

- что было сделано из  запланированного?

- что из запланированного  не было сделано?

- что мешало выполнению  запланированной работы?

- что работник планирует  в дальнейшем?

 Если аттестацию проводит  руководитель, то оценочное интервью  становится основным инструментом  оценки.

Комплексные методы оценки.

Наиболее комплексным  методом оценки принято считать  центр оценки – Ассесмент-центр ( от англ. assessment-center - центр оценки персонала). Именно в рамках оценочного центра можно использовать сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие. При использовании данного метода основной упор делается не на оценку прошлой деятельности, а на выявление потенциала сотрудников. В силу этого обстоятельства оценочный центр может быть использован как при отборе кандидатов на вакантные позиции, так и для действующего персонала.

 Это лишь некоторые  методы, которые могут использоваться  при проведении аттестации. Принятие  решения по выбору метода должно  основываться на определении  цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д.

 Приведем пример.

 Для использования  метода 360 градусов необходимы следующие  условия:

- Зрелый менеджмент и  персонал, готовый к обратной  связи.

- Хорошо налаженные коммуникации.

- Высокая степень доверия  (открытый диалог на совещаниях, конфликты решаются без участия  менеджмента, минимум сплетен,  сотрудники открыто дают оценку, команда работает эффективно).

- Сотрудники сами заинтересованы  в оценке, т.е. считают, что она  является главным элементом для  их развития.

 Таким образом, прежде  чем выбрать метод, руководству  организации необходимо провести  детальный анализ всех необходимых  для проведения оценки показателей.  Для определенного удобства мы  предоставляем сравнение некоторых  методов оценки (Приложение №  1).

Оценка затрат на процедуры  аттестации.

 После того как определена  цель проведения аттестации и  выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура  аттестации. Сделать это достаточно  просто - умножить количество планируемых  человеко-часов (на подготовку  и проведение) на почасовую заработную  плату, прибавить к этому недополученную  прибыль (так как во время  аттестации работник не будет  выполнять основные должностные  обязанности), прибавить организационные  расходы (печать бланков, обработка  материалов). Если полученная сумма  представляется разумной, можно  начинать подготовку. Если цель  не оправдывает средства, стоит  пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в  процедуру менеджеров, подобрать  более простые методы.

Подготовка к проведению оценки персонала.

 Когда окончательное  решение о проведении оценки  персонала принято, необходимо:

 • Подготовить Положение  об аттестации (оценке). При подготовке  этого документа необходимо проконсультироваться  с юристом, так как возможные  изменения (должность, оклад) в  результате аттестации должны  быть оформлены юридически грамотно.

 • Определить контингент  оцениваемых сотрудников и персонал, ответственный за проведение  аттестации.

 • Ознакомить заранее  всех сотрудников с целями, датой  и методами аттестации, чтобы  избежать естественного страха  и негативного отношения. Подчеркнуть  положительные моменты аттестации.

 • Составить план  аттестации (подготовка, проведение, анализ  результатов).

Принятие решений по итогам аттестации.

 По итогам аттестации  могут быть приняты следующие  решения:

1. Решения, связанные с  оценкой текущей деятельности (положения)  всей организации и выявлением  рабочих проблем.

2. Решения, связанные с  развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации).

3. Решения, имеющие конкретные  материальные последствия для  работников.

 По окончании аттестации  обязательно предусмотреть обратную  связь - каждый сотрудник имеет  право знать о результатах  своей аттестации и, в случае  несогласия, обсудить спорные моменты  с руководителем.

 Теперь, когда мы имеем  достаточно информации о подготовке  и проведении оценки персонала,  нам надо ответить еще на  один вопрос: так, когда же организации  нужна комплексная оценка? Давайте  решим, что мы будем понимать  под комплексной оценкой.

Во-первых, комплексность - это  использование оценки для всех уровней  персонала.

 Во-вторых, применение  методов оценки на различных  этапах работы с персоналом. Мы  можем начинать применять процедуры  оценки, уже на этапе принятия  решения о приеме того или  иного кандидата на работу. При  этом желательно, чтобы критерии, используемые при отборе, тесно  коррелировали со стандартами текущей оценки в организации.

 В третьих, комплексность оценки должна быть обеспечена использованием различных методов оценки.

Пример, приведенный в  Приложении № 2, позволяет увидеть, каким образом можно использовать различные методы оценки, под те или иные ее задачи для разных уровней  персонала.

Теперь очевиден и ответ  на наш вопрос. Организации всегда нужна именно комплексная оценка персонала. Только в этом случае она  будет эффективным инструментом управления персоналом, обеспечивая  повышение эффективности организации  в целом.

 Приведем примеры проведения  комплексной оценки и аттестации  в различных компаниях.

Компания А. В компании внедрена система управления качеством. Целью аттестации является способствование  управлению развитием персонала, выяснение  индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование профессиональных навыков. Результаты аттестации должны выражать степень приближения профессиональных и личных качеств аттестуемого сотрудника к образцовому исполнителю данной должности. Формирование такой системы  потребовало разработки портретов  компетенций для каждой должности. Портрет компетенций – документально  оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих  качеств, которыми должен обладать идеальный  исполнитель должности. Комплексная  оценка состоит из: первичной аттестации – проводится на этапе приема на работу; оценки по окончании испытательного срока; плановой ежегодной аттестации для персонала всех уровней.

 Отличительной особенностью  данной компании является такой  вид оценки, который можно назвать  «Все обо всех». Это анкетирование,  где каждый специалист проставляет  оценки по параметрам профессиональной  пригодности и корпоративной  культуры всем сотрудникам компании. Анализ ответов позволяет определить  рейтинг каждого человека, работающего  в компании от президента до  уборщицы. Результаты являются открытыми  для всех. Это позволяет изменить  отношение многих сотрудников  к работе и взаимодействию  с коллегами, то есть такой  вид оценки оказывает воспитательное  воздействие на персонал. Однако  следует отметить, что такой способ оценки возможен лишь в компаниях, где очень хорошо развиты информационные потоки, обратная связь с персоналом, где в рамках функционала или проектов существует тесная взаимосвязь между сотрудниками и подразделениями.

Компания Б. Система оценки в данной компании предназначена  для того, чтобы установить единые стандарты «успешности» для персонала. Система оценки деятельности состоит  из двух частей. Первая часть – состоит  из постановки целей и задач для  каждого сотрудника, оценки их реализации и резюмирования достижений. Вторая часть – это управление развитием сотрудников. Она состоит из оценки уже существующих у сотрудника и необходимых для успешности компетенций в отношении к необходимым для данного направления компетенциям. Затем проводится определение различий и пишется план развития для каждого сотрудника.

 

 

Что касается определения объекта  оценивания, то деятельность работника  может анализироваться в трех аспектах:

 

1) трудовая деятельность  как процесс реализации способностей  человека, его знаний, умений, навыков.  В этом плане оцениваются психологические,  моральные, деловые, организационные,  профессионально-квалификационные  качества работника;

 

2) трудовая деятельность  как совокупность действий во  время исполнения определенных  обязанностей. Объектом оценки являются  характеристики  трудового поведения,  такие как  подход к делу, отношение к работе, к коллегам, к клиентам, исполнительность, добросовестность, дисциплинированность;

 

3) трудовая деятельность  как реализация, материализация  качеств работников и их трудового  поведения в результаты. Объектом  оценивания в этом случае являются  характеристики результатов труда,  достижения, внедрения, качественные  и количественные характеристики  продукта, услуги.

 

Иными словами, оценке подлежат качества работника, его трудовое поведение  и результаты деятельности. И если все эти аспекты оцениваются  не по отдельности, а вместе – то происходит комплексная оценка работника.

 

 

 

 

Субъекты оценки персонала:

линейные руководители. Как  правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту  информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

работники службы управления персоналом;

коллеги и работники, имеющие  структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

лица, не имеющие непосредственного  отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых  экспертов и центры оценки.

 

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

 

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое  учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

 

В последнее время на практике часто применяется комбинированная  оценка, когда оценщиком выступает  не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

 

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной  структуре или по профессиональному  признаку).

 

Оценить результаты труда  рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

 

Намного сложнее оценивать  результаты труда руководителей  и специалистов, поскольку они  характеризуют их способность оказывать  непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или  управленческого звена.

Предмет оценки - личные качества работников, процесс и результативность труда.

 

Для получения достоверной  информации о работнике необходимо:

 

≈ выделить показатели и  критерии, по которым производится оценка, общие равнозначные для всех работников организации и специфические  нормы труда и поведения для  конкретного рабочего места или  конкретной должности;

 

≈ выбрать оптимальную  периодичность оценки: может быть запланированной (текущей) и внеплановой, то есть проводимой для решения определенных оперативных задач (при отборе кандидатов на вакантную должность, для выполнения определенных функций);

 

≈ определить место оценки (рабочее место сотрудника);

 

≈ установить последовательность оценки - набор мероприятий, проводимых для получения сведений об объекте  оценки.

Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

- оценка потенциала работника;

- деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

 

1. Центры оценки персонала.  Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

 

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.