Конфликты и стрессы

                                                                РЕФЕРАТ

                                на тему «Конфликты и стрессы»  

                                                                                                                        Выполнила: 
 

                                                                              Уссурийск, 2011

                                                         Сущность и типы  конфликтов

Как у  многих понятий у конфликта имеется  множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как  отсутствие согласия между двумя  или более группами. Каждая сторона  делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Различие  людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если, к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная  ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные  противоречия, но иногда бывает достаточно какой - либо мелочи неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента - и конфликт может начаться.

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.

Возможность конфликтов заложена в существе самой  человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать, прежде всего, социально-экономические, политические и нравственные. Они  являются питательной средой для  возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают  влияние психофизические и биологические  особенности людей.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют их с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное  его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет [5,С.19].

Бывает  так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно  и профессионально грамотно, а  в других, что бывает чаще, непрофессионально, безграмотно с плохими исходами для всех участников конфликта, где  нет победителей, а есть только побежденные.

Движущей  силой в конфликте является любопытство  или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе, или надежда на достижение поставленной в явном или не явном  виде цели.

Как поступить в той  или иной ситуации, часто бывает не ясно.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью  все: решений, принимаемых другими  сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать  в условиях неопределенности.

Однако  общепринятой теории конфликтов, объясняющих  их природное явление и влияние  на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

Общность  всех конфликтов независимо от их природы  заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более  сторон - участников конфликта. Сложность  конфликтов обусловливается разумными  действиями отдельных лиц и коллективов  разными интересами.

Организацию как совместную деятельность людей  по достижению целей можно рассматривать  как сети взаимозависимых организационных  единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние  на взаимодействие указанных единиц.

Можно различать следующие 4 типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:

1. Отношения  силы и зависимости. Люди, работающие  в организации до определенной  степени, оказывают влияние на  поведение друг друга, пытаясь  усилить, расширить собственные  возможности и способности в  этой области, а также усилить  собственные позиции. 

2. Отношение  при ведении переговоров. При  принятии решений о распределении  недостаточных, ограниченных ресурсов  работники часто оказываются  зависимыми друг от друга в  процессе получения собственной  доли.

3. Деловые  («инструментальные») отношения. В  современном связанном производстве  работники оказываются в положении  «средств производства» друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимости групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.

4. Социо-эмоциональные  отношения, которые проявляются  в отдельные периоды в форме  симпатий и антипатий (чаще - лица  к группе и к организации) [2,C.33].

Указанные типы отношений имеют соответствующие  тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий  к конкретной природе (центральной  или поведенческой) определяют вид  вмешательства в конфликт. Имеется  в виду внешнее для конфликтующих  сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что само разрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации). Выделим следующие виды конфликтов, появление которых наиболее часто  отмечается исследователями в организации:

Первый  - между работодателями и служащими (внутриличностный). Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может выразить недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указания наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Второй - между подразделениями крупных организаций (межгрупповой). Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Третий - межличностные конфликты. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта, каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей отличаются в корне.

Четвертый - между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет  считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что  такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что  их продукция по качеству ниже, чем  продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все  равно можно рассматривать, как  источник конфликта, потому что он или  она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры  организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться  непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда [1,С.50].

                                      Динамика конфликта  в организации

Развитие  конфликта проходит в обычных  условиях три стадии - предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную. Каждая из них в свою очередь делится на фазы. Любую стадию и фазу следует рассматривать всего лишь как определенный этап в движении, динамике конфликта, указывающий на его связь с источником напряженности в социальных отношениях и с противостоянием оппонирующих сторон.

Всякая  организация, экономическая в том  числе, не может обходиться без внутренней напряженности, без противоречий и  столкновений в межличностных и  межгрупповых отношениях, без того, что в силу объективных и субъективных причин становится источником конфликта. Иными словами, любому конфликту  реально предшествует некое стечение обстоятельств, в которых находятся  потенциальные стороны противоборства, а также сами люди со своими потребностями, интересами и мотивами - возможные  субъекты конфликтного поведения.

Так подготавливается предконфликтная стадия. Её исходная, начальная фаза - конфликтная ситуация, которая, выявляет оппонентов и причинную  обусловленность конфликта. Но определение  противостоящих сторон с их несовместимыми интересами и возможными опасениями, обозначение предмета разногласий  и расхождения, занимаемых субъектами позиций - это еще не конфликт, а  только равновесное состояние, обстоятельство, которое может предшествовать противоборству.

Чтобы произошло превращение ситуации в конфликт, требуется повод, нужны  какие-то действия, приводящие стороны, вовлеченные в конфликтную ситуацию, в движение. Такие действия означают столкновение, инцидент - вторую фазу предконфликтной  стадии. Только вместе конфликтная  ситуация и инцидент образуют конфликт.

Сложные взаимоотношения между директором и главным инженером промышленного  предприятия в Костроме также  создали конфликтную ситуацию. Инцидентом, ставшим вызовом на открытый конфликт, явился отказ главного инженера выполнить  требование директора представить  письменное объяснение факту переплаты  денежных сумм за пользование городской  водопроводной сетью [3,С.83].

Следовательно, конфликтная ситуация возникает  до инцидента; она может создаваться  как объективно (вне воли и желания  людей), в силу складывающихся обстоятельств, так и субъективно, из-за мотивов  поведения, преднамеренных устремлений  оппонирующих сторон. Конфликтная ситуация может сохраниться, не приводя к  инциденту и не переходя в конфликт. Инцидент, таким образом, полностью  зависит от ситуации, он без нее  просто не может произойти. Существенно  и то, что конфликтная ситуация и инцидент могут быть либо спровоцированными, заранее спланированными (как это  произошло в торговой фирме в  условиях угрозы банкротства), либо спонтанными, стихийно возникшими (как это случилось  в межличностных отношениях директора  и главного инженера костромского предприятия).

Эти моменты, безусловно, весьма значимы. Объективно возникшие конфликтная ситуация и инцидент могут прекратиться, не получить дальнейшего развития только в результате изменения объективных  обстоятельств. Субъективно возникшие ситуация и инцидент могут закончиться как в силу объективных перемен, так и по инициативе самих оппонирующих сторон. К тому же случайный конфликт менее подвержен урегулированию, чем заранее предусмотренный.

С управленческой точки зрения важно учитывать, как  субъекты воспринимают конфликтную  ситуацию, что подвигает их к инциденту. Ведь реакция и действия людей  совершаются, как правило, в соответствии с их взглядами, нравственной позицией, особенностями темперамента и характера. От того, как оппоненты интерпретируют происшедшее столкновение, зависит дальнейшее развитие конфликта.

Известно, что всякие взаимоотношения, в том  числе и служебно-деловые, эффективны только при честном партнерстве, уступчивости и сдержанности сторон, при обоюдном стремлении к улаживанию разногласий и конфликтов, если уж они неизбежны. При этом имеет  значение эмпатия - готовность и способность, что называется, «влезть в чужую  душу», разглядеть в другом доброе, уловить нечто общее и объединяющее с ним.

В жизни  же чаще случаются чувственно обусловленные  столкновения, берут верх эмоции, которые  мешают участникам конфликтов взглянуть  на себя со стороны, сковывать свободу  выбора способов конфликтного поведения. Потому для оппонирующих сторон важно  с самого начала действовать, опираясь на сознание и интуицию, ограничивая  проявление эмоций, особенно отрицательных.

Конфликтная ситуация нередко возникает, обостряется  и переходит в фазу инцидента  из-за того, что совместно работающие люди не желают слушать друг друга, не всегда владеют навыками выражать свою мысль, свое отношение к тому или иному факту ясно и четко.

Есть  ряд других моментов, которые нужно  принимать во внимание при анализе  ситуации и вызванном ею инциденте. Вообще предконфликтная стадия характерна тем, что ни одна из оппонирующих сторон не утвердилась полностью в своих  притязаниях и на занятой позиции. И хотя основные требования заявлены, предприняты шаги к обострению ситуации, участники столкновения пока не увязли в конфликте, испытывают сомнения в  его благополучном для себя исходе, проявляют колебания и нерешительность. На этом этапе велик шанс предотвратить нежелательное развитие событий или направить открывшееся противоборство в более приемлемое русло.

Тому, кто  намерен управлять конфликтом, надо располагать надежной информацией  о конфликтной ситуации, чтобы  иметь возможность для обстоятельного анализа позиций сторон, вовлеченных  в конфликт. При этом целесообразно  сосредоточить внимание на основных параметрах конфликтного процесса, к  которым, безусловно, относятся: состав участников столкновения интересов; предмет  и масштаб конфликта; непосредственная причина, приведшая к инциденту; характер и степень остроты противоречий.

Одной констатации «болезни», безусловно, недостаточно. Нужны выяснение и объяснение тех взаимосвязей, которые складывались между участниками конфликтного противостояния, тех рубежей, которые они занимают на данной стадии, той активности или пассивности в действиях, которую оппоненты демонстрируют. Только тщательный анализ, подкрепленный столь же обстоятельным диагнозом, позволит спрогнозировать, то по какому «сценарию» будет развиваться конфликтная ситуация, что последует за инцидентом.

Первая  фаза собственно конфликтной стадии, наступающей после инцидента, вместе с резким обострением расхождением, выходом на позиции прямой конфронтации отличается тем, что стороны атакуют  друг друга, вызывая ответные действия, противодействие. Происходит неизбежный обмен ударами, назначение которых - наступление на позиции оппонентов, нейтрализация угрозы с их стороны. Эмоционально такое поведение очень  часто сопровождается нарастанием  агрессивности, переходом от предубежденности и неприязни к психологической  несовместимости и откровенной  враждебности.

Эта фаза конфликтного поведения, приводя к  усилению конфронтации, вместе с тем  стимулирует наступление момента  «переоценки ценностей» с учетом перемен, происшедших в социальной среде, позициях и намерениях сторон. Наступает фаза Выбора путей дальнейшего  взаимодействия оппонентов.

Выбор возможен двоякий: либо при сложившейся  расстановке сил искать примирения, снижать уровень напряженности  в отношениях, делать уступки и  таким образом идти на прекращение  конфликта, перевод его (как показано на рис.) вновь в скрытую форму  с тем, чтобы в последующем  вернуться к исходной конфликтной  ситуации; либо эскалация, продолжение  конфликта, доведение его до более  высокой степени обострения [8,С.53].

При продолжении  конфликта процесс противоборства, естественно, интенсифицируется, противостоящие стороны мобилизуют дополнительные силы и средства, ресурсы и контрресурсы. Дело может дойти до крайней черты, тупиковой ситуации, когда конфронтация реально угрожает превратиться в  саморазрушающее действие. Осознание  конфликтующими сторонами опасности  такого положения приводит их в конце  к переосмыслению своих целей  и интересов, пересмотру стратегии  и тактики поведения. По инициативе самих участников конфликтного противоборства или посторонней силы, заинтересованной в прекращении конфликта, принимаются  меры, чтобы остановить конфронтацию, направить конфликт во взаимоприемлемые рамки, разрешить его тем или  иным способом.

Со стороны  тех, кто заинтересован в урегулировании конфликта, должны быть проявлены готовность к определению стратегической линии  поведения и программы действий, а также способность выработать тактику влияния на процесс развертывания  конфликтного противоборства и его  участников. Это требует принятия управленческих решений, проверки их практической реализации, внесения при необходимости  корректировок в стратегический план и тактику действий, оперативного получения сведений об эффективности (или неэффективности) предпринимаемых  шагов. Названные меры, вместе взятые, дают возможность не только держать  конфликтное столкновение под контролем, но и воздействовать на него с целью  нахождения и осуществления в  данных условиях оптимального варианта преодоления конфликта.

Определяя меры по примирению конфликтующих сторон, нужно учитывать и несхожесть, некоторые различия в содержании таких терминов, как «завершение», «урегулирование», «разрешение» конфликта. Они не совпадают по своему значению, несут разную смысловую нагрузку.

Под завершением  понимается всякое окончание, прекращение  конфликта. Оно может быть результатом  как взаимного примирения сторон, достижения определенного согласия между ними, так и постепенного затухания противостояния или перерастания его в другой конфликт. Основная предпосылка завершения конфликта - устранение объективных и ослабление субъективных причин, породивших конфликтную  ситуацию.

Урегулирование  конфликта - это, как правило, приведение конфликтного взаимодействия в русло примирения путем переговоров, участия посредников или арбитражного вмешательства. Оно возможно в том случае, когда стороны приходят к убеждению, что достижение удовлетворяющих их договоренностей гораздо выгоднее продолжения конфликта.

Разрешение  конфликта предполагает его завершение по доброй воле самих оппонентов, достижение ими совместно найденного решения  по разделившей их проблеме. Это, в  свою очередь, требует выбора соответствующего стиля конфликтного поведения и  способа действий, которые отвечали ба как особенностям, так и общей  природе данного типа конфликта.

Ослабление  противостояния есть первая фаза уже  послеконфликтной стадии. Она примечательна  тем, что конфликт при всей своей  остроте может прекратиться как  в итоге изменения объективной  ситуации, так и в результате психологической  перестройки субъектов, изменения  их взглядов и намерений. На этой основе становится возможным полное или  частичное разрешение конфликта.

Напряженность ситуации спадает, причины, вызвавшие  противостояние и обостренную борьбу, сглаживаются или устраняются. Все  возвращается или «на круги своя», или наступает пора установления новых форм взаимодействия, возможного согласия и сотрудничества бывших оппонентов.

Заключительная  фаза послеконфликтной стадии - подведение итогов, оценка результатов. Последствия  конфликта зависят от многих факторов объективного и субъективного порядка, манеры поведения сторон, методов  преодоления расхождений, умелости тех, кто направлял урегулирование конфликта.

Но при  любом исходе последствия конфликта  оказывают определенное влияние  на организацию и ее персонал. К  примеру, конфликтная ситуация в  столичной торговой фирме, вызванная  необходимостью сокращения значительного  числа сотрудников, длительное время  держала коллектив в напряжении, затянув интересы как фирмы в  целом, так и многих ее служащих. Более скоротечным, но по-своему болезненным  не только для непосредственных участников, но и для всего трудового коллектива стал конфликт между директором и  главным инженером костромского предприятия. В обоих случаях  последствия конфликтов не поддаются  однозначной оценке.

Необходимо  при анализе и оценке как позитивных, так и негативных последствий  любого конфликтного столкновения соблюсти научный подход, подлинную объективность, избежать преувеличений в ту или  другую сторону.

         Структурные методы  и межличностные  стили разрешения  конфликтов

Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Четыре  структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к  работе, использование координационных  и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных  целей и использование системы  вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт, разъяснение  того, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие  параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто  предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко  определены политика, процедуры и  правила. Причем, руководитель уясняет  все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные  и интеграционные механизмы. Еще  один метод управления конфликтной  ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще  давно отмечал Вебер и представители  административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных  имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись  к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень  полезны средства интеграции, такие  как управленческая иерархия, использование  служб, осуществляющих связь между  функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что  организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем  те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями - отделом  сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта  служба осуществляла связь между  отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики  поставок.