Конфликты и техника переговорного процесса

Введение

1.Управление конфликтами

1.1 Характеристика проблемы по  управлению конфликтами в организации

1.2 Современное состояние проблемы

2. Конфликт в организации

2.1 Описание конфликтной ситуации  в организациях

2.2 Процесс разрешения конфликта

3. Анализ управленческой документации

4.Анализ социально-психологического  климата в коллективе

4.1 Определение степени сплоченности  группы

4.2 Определение типов поведения  людей в конфликте

5.Составление карты конфликта  (картография конфликта)

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его  с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается  в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но и  желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Конфликты исключительно многообразны: по способам своего существования и  развертывания; по источникам своего происхождения; по движущим силам, которые в известной  степени определяют способ их действия; по мотивации, по той жизненной энергии, которая вовлекается в динамику конфликтов, и оказывается для них своего рода питательным материалом.

Чисто рационалистические подходы к объяснению конфликтов вряд ли могут служить надежным инструментом их анализа, но и исключение рациональности, способности к познанию и осмыслению собственных интересов со стороны действующих сил также не может привести к успеху на этом поприще.

Конфликт - есть одновременное  развертывание действия и контрдействия.

Это реализация намерений и вместе с тем преодоление сопротивления, которое неизбежно встречается в ходе этой реализации. Это, исключительно сложное совместное действие, по меньшей мере, двух сторон, объединенных противостоянием. Поэтому, важно обращать внимание на структуру мотивационного ядра конфликта. Оно содержит определенные варианты устремлений. В силу этого оно может быть источником напряжения, раскола, возникновения новых конфликтных ситуаций и усугубления стародавних конфликтов.

Большая часть проблематики конфликта разрабатывается на макроуровне  в контексте крупномасштабных теоретических построений, связанных с задачами объяснения социокультурных изменений в современном обществе.

Вместе с тем, проблематика конфликта  носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом  при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. По сути дела в практике организации современного менеджмента, где наблюдается непосредственное столкновение интересов противостоящих сторон, сложилось прикладное направление, которое получило название конфликтология. Конфликтолог - это специальная профессия, представители которой участвуют во многих переговорных процессах, где работают в качестве консультантов и участвуют в переговорном процессе на разных уровнях и в разных ситуациях.

Цель курсовой работы:

1) закрепить теоретические знания  по курсу: «Управление конфликтами  и техника переговорного процесса»;

2)научиться методам аналитической  работы в области управления  конфликтами;

3)развить навыки использования  различных поведенческих стратегий и тактик, ведущих к разрешению и предотвращению конфликта.

1. Управление  конфликтами

1.1 Характеристика проблемы  по управлению конфликтами в  организации

Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация нанесения ущерба или уничтожение соперника. (5)

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать  отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Таким образом, конфликтная ситуация – это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.п. (14)

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном, зависит  от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Возможно несколько  функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Если конфликтом не управляли, или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия: неудов-летворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Управление конфликтами – это  целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. (14)

Управление конфликтами – это  процесс, который зависит от множества  факторов. Значительная часть этих факторов плохо поддается управляющему воздействию. Это создает проблемы в процессе управления конфликтной ситуацией.

К числу таких плохо управляемых  факторов, в первую очередь, относятся:

взгляды личности; мотивы и потребности  индивидов; сложившиеся стереотипы; представления, предрассудки и предубеждения  людей.

Существует достаточно много методов  управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: (7)

-внутриличностные –  методы воздействия на отдельную  личность;

-структурные – методы, по устранению  организационных конфликтов;

-межличностные методы или стили  поведения в конфликте;

-переговоры;

-ответные агрессивные действия.

1.2 Современное состояние  проблемы

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов  между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек.

Однако, общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние  на развитие коллективов, общества нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

В некоторых исследованиях «духовным» отцом теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты обращения к Гегелю, к его учению о борьбе противоположностей.

Начало современным теориям  конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненных в начале ХХ века.: Г.Зиммеля, Л. Гумпловича, Д. Смолли, У. Самнера.

В ранних трудах по управлению, как  правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления.

Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому, практика работы зарубежных и отечественных организаций, показывает, что современным руководителям необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

Современная точка зрения заключается  в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но и  желательны.

Стоит отметить, что даже простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности.

Другая рекомендация руководителям  в условиях кризиса обычно состоит  в "незамалчивании" конфликта, незамедлительном ее разрешении.

Самая большая ошибка, по мнению Г. Гагаринской, которую может  совершить руководитель в кризисной  ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий [8]

По мнению другого автора - С. Климовой, "проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником". Конфликты, по словам автора, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. [11] Автор предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих внутри фирмы, и говорит об опасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.

В конфликте важно  проявлять интерес и заботу к  работникам. Никогда не откладывать  решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

Анализируя конфликты, С. Климова  считает целесообразным "обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные  и конечные цели участников конфликта  и на то, при каких условиях следует  ожидать, что данный конфликт может  привести к обострению ситуации

Вместе с тем признается, что  простые схемы разрешения конфликта  не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории  бурноразвивающихся и краткосрочных  в вяло текущий, систематически обостряющийся  без видимых очертаний периода его полного разрешения.

Во многом такое положение обусловливается  неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта  и использованием несоответствующего инструментария.

Так, по мнению Е. Поповой, в наше время  конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема, по словам автора, заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. Е Попова говорит, что конфликты могут развиваться различным образом, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).

Для решения конфликта важно  знать все его скрытые и  явные причины, провести анализ различных  позиций и интересов сторон и  сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Е. Попова напоминает, что важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.

Нет универсальных способов преодоления  конфликта. Для его "решения" единственно  возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю.

В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.

Более того, эти знания руководителю необходимы не только для своей деятельности, но и для формирования требований к специалистам психологической  и социологической службы персонала предприятия.

Конечно, конфликт не всегда имеет  положительный характер. В некоторых  случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и  достижению целей организации в  целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно.

Необходимость управления дисфункциональными конфликтными ситуациями, сегодня, состоит  в том, что они, достаточно часто, приводят к дополнительным нервным нагрузкам на человека, к стрессовым ситуациям. Поэтому, современному руководителю нужно владеть арсеналом средств и методов по управлению конфликтными ситуациями в коллективе.

Но, все же, во многих случаях, конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает определить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

2. Конфликт в организации

2.1 Описание конфликтной ситуации

Конфликт в  магазине вызван:

1.Труд между продавцами распределен  неравномерно, менеджер 2 отвечает за  работу менеджера 1 и менеджера  3. Однако, его должность равна  тем сотрудникам , за деятельность  которых он несет ответственность.

2.Товаровед выражает  явное неудовольствие тем, что  его должность - заместитель директора,  а реально его должностные  обязанности сводятся лишь к  контролированию дисциплины сотрудников.  Товаровед не контролирует результаты  деятельности менеджеров магазина

3.Менеджеры 1 и 3 не могут для себя определить кто же является их реальным начальником- товаровед или менеджер 2.

Конфликт имеет  затяжной характер и длится в пределах года. За весь период ни разу не были предприняты  попытки его сгладить, либо разрешить.

В последние два месяца конфликт приобрел открытую форму, что выливается в ссоры между менеджером 2 и товароведом,.

Конфликт в  коллективе относится к типу организационно-технологических.

Причины, вызвавшие  конфликт, можно охарактеризовать следующим  образом:

1.Конфликт обусловлен неадекватным разделением труда между членами коллектива

2.Конфликт вытекает  из ошибочной стратегии и тактики  подбора и расстановки кадров.

3.Несбалансированность  рабочих мест, т.е. возложенные  на отдельных сотрудников обязанности,  функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и полномочиями.

2.2. Процесс разрешения  конфликта

Процесс разрешения конфликта  возможно разделить на 3 этапа:

1 этап – проведение диагностики  конфликта

1 этап – выбор и применение (описание) стратегии разрешения конфликта

3 этап – непосредственная практическая  деятельность по разрешению конфликта-  реализация комплекса методов  и средств

1 этап. Проведение диагностики  конфликта.

Описание видимых проявлений конфликта.

Как было сказано выше, конфликт имеет затяжной характер. В коллективе часто вспыхивают споры и ссоры между менеджером 2 и товароведом, свидетелями которых являются сотрудники магазина. Товаровед часто пишет докладные на сотрудников магазина и в частности на менеджера 2, в которых обвиняет их в некачественном исполнении своих обязанностей и недисциплинированности. В свою очередь менеджер 2 на собраниях обвиняет товароведа в некомпетентности и явной дискриминации менеджера 2. Директор магазина не проявляет заинтересованности в разрешении конфликта, и не реагирует должным образом на возникшую ситуацию, что еще более усугубляет конфликт. И товаровед и менеджер 2 пытаются доказать директору собственную правоту, но до настоящего времени эти попытки не приносили видимых результатов. Следует, однако, отметить тот факт, что товаровед и директор являются близкими друзьями, что заставляет директора не обращать должного внимания на некомпетентность товароведа как заместителя директора. Но, с другой стороны, директор оценивает высокую квалификацию менеджера 2, и не отстраняет его от управления процессом работы в магазине, вместе с тем, не вменяя ему это в должностные обязанности.

Определение уровня развития конфликта

Конфликт можно отнести к  вертикальному, характерной чертой которой является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий.

Конфликт имеет распределение  сласти по вертикальному признаку, т.е. распределение власти происходит сверху вниз по вертикали, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта. Т.е. товаровед – официальный начальник, менеджер 2 – официальный подчиненный.

Выявление причин конфликта

Одной из причин конфликта является всего боязнь товароведа потерять власть в коллективе, уважение и т.д. С  другой стороны причиной конфликта является нежелание менеджера 2 выполнят обязанности заместителя директора без подтверждения полномочий путем назначения его на эту должность. Нежелание обеих сторон идти на компромисс и нежелание руководителя (директора) принять участие в разрешении конфликта позволяет сделать заключение, что причины возникновения данной конфликтной ситуации носят субъективный характер.

Измерение интенсивности

Интенсивность конфликта высока, поскольку  конфликт носит открытую форму, затяжной характер, а также причины его возникновения имеют субъективный характер. Конфликт развивается в течении года, и если в самом его начале он выражался скрытым недовольством, то за год он преобразился в открытую форму, ссоры, ссоры, попытками перетянуть коллектив и директора на свою сторону.

Определение сферы распространенности

Непосредственные участники конфликта, т.е. конфликтующие стороны: менеджер 2 и товаровед. В конфликт оказались  втянутыми – Генеральный директор и менеджеры магазина. В итоге, из шести штатных сотрудников магазина конфликт затрагивает 5 или 84%.. ТО есть зона распространения конфликта в коллективе составляет 84%.

2 этап. Выбор и применение (описание) стратегии разрешения конфликта

Стратегии разрешения конфликтов:

*межличностные стили (применяются  пять основных стилей разрешения межличностного конфликта, которые представлены на рисунке 2.1.)

*структурные методы (таблица 2.1.)

Рисунок 2.1. Стили разрешения межличностного конфликта

Таблица 2.1. Структурные методы управления конфликтами

Из предложенных методов разрешения конфликтной ситуации наиболее приемлемым будет первый метод, при котором  только руководитель сможет разрешить  конфликт. Как было сказано ранее, причинами конфликта стали:

1.Конфликт обусловлен неадекватным разделением труда между членами коллектива

2.Конфликт вытекает  из ошибочной стратегии и тактики  подбора и расстановки кадров.

3.Несбалансированность  рабочих мест, т.е. возложенные  на отдельных сотрудников обязанности,  функции и ответственность не  обеспечиваются соответствующими средствами, правами и полномочиями.

Следовательно, исходя из вышеизложенного, только директор сможет разрешить конфликт силой  собственной власти, поскольку ни одна из сторон не желает идти на компромисс.

Разрешение конфликтной ситуации возможно только при соотношении выигрыш - проигрыш. Обе конфликтующие стороны имеют равные претензии на одну должность (заместителя директора) с полными реальными полномочиями, характерными для данной должности. Принимая во внимание, что из двух конфликтующих сторон менеджер 2 наиболее компетентен и уже не первый год номинально исполняет обязанности заместителя директора, для магазина наиболее выгодным будет, если менеджер 2 займет должность заместителя директора вместо Товароведа. То есть разрешение конфликта следует произвести силой (конкуренция).

3 этап. Выработка  альтернатив.

Главная проблема конфликта состоит в том, что  несогласованность действий товароведа и менеджера 2 мешают слаженной работе коллектива. В связи с чем, директору  магазина следует прежде всего оценить компетентность каждого сотрудника, претендующего на должность заместителя директора и рассмотреть, что выполняет каждый из них.

Исходя, из данных, изложенных выше, можно заключит следующее;

*Менеджер 2 контролирует  деятельность менеджеров магазина и его сотрудников, составляет план-график работы менеджеров, курирует финансовые поступления, разрабатывает плановые показатели деятельности.

*Товаровед, хоть  и занимает должность заместителя  директора, его сфера руководства  распространяется только на контроль дисциплины сотрудников.

*Менеджеры отдела  считают своим неформальным руководителем  менеджера 2 и отчитываются о  результатах своей деятельности  перед ним. Относительно отгулов,  отпусков, больничных листов и  т.п. менеджеры обращаются к товароведу.

*Директор магазина  реально оценивает способности  менеджера 2 и товароведа.

Итак, предлагается разрешит конфликтную ситуацию следующими способами

1. Назначить на должность заместителя генерального директора менеджера 2, со всеми вытекающими отсюда последствиями, т.е. контроль не только за деятельностью магазина, а также за дисциплиной сотрудников. Товароведа оставить в должности товароведа, согласно должностных обязанностей соответствующих должности товаровед. При данном разрешении конфликта будет удовлетворен только менеджер2, а товаровед останется недоволен такой ситуацией.
2. Назначить на должность заместителя директора – менеджера 2, а на должность заместителя директора по кадрам – товароведа. Разграничить должностные обязанности между двумя директорами согласно занимаемой должности. При таком разрешении конфликта, удовлетворен полностью будет- менеджер 2, товаровед будет удовлетворен частично. Если отнесется к такому методу разрешения с позиции компромисса.
3. Исходя из наличия функционально – психологического конфликта строго распределить полномочия с равным вознаграждением и предупреждением об принятии строгих мер вплоть до увольнения при продолжении функционального конфликта

Из предложенных альтернатив, наиболее щадящей для обеих сторон является вторая. Также, положение дел в магазине изменится лишь формально, т.е. каждому будет присвоена та должность, обязанности которой он исполняет. Так, например, менеджеры магазину, будут подчиняться менеджеру 2 на законных основаниях, как заместителю директора, а решать кадровые вопросы в товароведом, как с заместителем генерального директора по кадрам.

С подобным решением конфликтной ситуации необходимо выступить  директору магазина. Т.е. инициатива должна поступить сверху, так как  добиться взаимопонимания конфликтующим сторонам, учитывая характер, природу конфликта без посторонней помощи практически невозможно.

С альтернативой  решения конфликта директору  следует , прежде всего выступить  на собрании. Затем после собрания , оставить отдельно товароведа и менеджера с целью разграничения полномочий, учитывая мнения каждого из них.

Учитывая, что  конфликт имеет затяжной характер, следует выступит с предложением по разрешению конфликта на следующем  собрании коллектива. Магазину необходимо перестановка кадров с целью успешного осуществления своей деятельности.

3. Анализ управленческой  документации

Соответственно, как и в любой  организации в магазине имеется  управленческая документация, которая  была проанализирована в ходе работы. Таким образом, предметом детального анализа стало- 2 приказа по личному составу, 3 докладные и 1 объяснительная записка. Рассмотрим, выдержки из вышеуказанных документов: