Конфликты, их разрешения

    Содержание

1. Контроль. Виды контроля.

2. Конфликты, их разрешения.

3. Список использованной литературы

1. Контроль. Виды контроля.

Известно,  что  контроль  является  одной  из  основных  функций менджмента.  

 Во-первых, контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции.

Во-вторых, контроль – это процесс  обеспечения достижения организацией своих целей.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию.

Выделяют две основные функции контроля – предупреждение возникновения кризисных ситуаций и поддержание успеха.

Первая из этих функций призвана выявить проблемы и дать возможность скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация должна обладать способностью вовремя обнаружить свои ошибки и исправить их до того, как они нанесут вред ее деятельности и тем более помешают достижению целей.

Вторая из названных функций состоит в активной поддержке того, что является успешным в работе организации. Эта функция призвана определить, какие направления деятельности организации в наибольшей мере способствуют достижению ее целей.

Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации  определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или  иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Цель контроля – предотвращение ошибок.

Необходимость контроля вызывается несколькими  обстоятельствами:

а) на выполнении управленческих решений  сказывается изменение внешней  среды организации. Это изменение  может сделать вполне реальные в момент их принятия планы недостижимыми в процессе их реализации в силу изменения законов, технологий, социальных ценностей, условий конкуренции и т.д. Для того, чтобы иметь возможность отреагировать должным образом на эти изменения и их влияние на работу организации, необходим контроль ее деятельности;

б) функционирование самой организации, ее структура меняется и в ходе выполнения управленческого решения  может выясниться, что эта структура  или другие внутренние переменные организации  перестали соответствовать задачам  достижения ее целей. Это выясняется в процессе контроля;

в) решения выполняют люди, которые  не могут быть с абсолютной точностью  запрограммированы на определенные действия. Их деятельность также нуждается  в контроле.

Выделяют внешний и внутренний контроль. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний – в разных системах.

Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством - президентом компании, вице-президентом и т.д.) или специальными сотрудниками – контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

Внутренний контроль организации  обеспечивается её же силами, его выполняют  сами исполнители: они следят за своей  работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки  в собственную деятельность.

При разработке эффективной системы  внутреннего контроля руководство  предприятия, как правило, преследует следующие цели:

1. Обеспечение надежной информацией  для успешного руководства предприятием  и принятием эффективных управленческих  решений. Например, при появлении фактов уменьшения спроса на производимую продукцию необходимо своевременно обеспечить руководство информацией о причинах падения спроса для принятия управленческих решений о способах учета пожеланий покупателей и координации деятельности в целях снижения расходов.

2. Обеспечение сохранности активов,  документов и регистров предприятия.

Материальные активы предприятия  должны быть защищены надежной системой контроля в целях предупреждения их хищения, использования в неподобающих целях или случайного уничтожения.

3. Обеспечение эффективности хозяйственной  деятельности в целях избежания непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, а также для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.

4. Обеспечение соответствия предписанным  учетным принципам. Система внутреннего  контроля должна обеспечить необходимую  степень уверенности в том,  что должностные лица и работники  предприятия следуют требованиям  и правилам, закрепленным внутренними  документами предприятия:

- положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия;

- должностными инструкциями руководителей,  менеджеров и специалистов предприятия;

- приказом об учетной политике  предприятия;

- приказами и распоряжениями  генерального директора (директора), иных руководителей.

Рассмотрим виды контроля подробнее в таблице 1:

Таблица 1

Классификация видов контроля:

 
         1. По времени осуществления: 

а) текущий контроль: осуществляется в ходе проведения работ. Цель: исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. 
          б) предварительный контроль: состоит в том, что некоторые контрольные функции реализуются еще до начала работ: (реализация принятых правил, определение стандартов, разработка сметы на работу, проверка уровня квалификации).

 в) заключительный контроль: осуществляется после того, как работа выполнена. Он позволяет: предотвратить поступление брака к потребителю, дать руководителю информацию для планирования и организации работ в будущем  и обеспечить мотивацию деятельности работников в будущем 
         2. По степени охвата:

а) сплошной контроль: предполагает наблюдение всех процессов и результатов деятельности, применяется в условиях высоких требований к уровню качества продукции.

б) выборочный контроль: широко применяется при проверке соблюдения технологических процессов, прежде всего в изготовлении крупных партий деталей, в массовом производстве. При его организации активно используют метод статистического контроля качества.

3.  По периодичности выполнения контрольных операций:

а) систематический контроль: организуется в отношении наиболее важных ответственных объектов и процессов в производственной и хозяйственной деятельности предприятия, производится в заранее установлено режиме.

б) периодический контроль применяется: в текущей, повседневной, производственно-хозяйственной деятельности предприятия, используется преимущественно для проверки хода выпуска продукции, наличия материалов на складе.

в) разовый контроль: проводится специализированными функциональными органами и направлен на всестороннюю проверку какого-либо отдельного аспекта  или всей деятельности предприятия.

4. По характеру контроля:

а) пассивный контроль: это контроль по отклонению от запланированного качества (сроков, результатов). Фактически - это реагирование системы управления на выявление отклонения. В случае выявлении отклонений контроль усиливается, ориентируя руководителей на внесение изменений.

б) активный контроль: опережающий, призванный  предупредить нежелательные отклонения.

5.  По стадиям производственного процесса: все эти виды контроля должны предусматриваться единой системой контроля качества.

6. По возможности дальнейшего использования объекта контроля: можно выделить неразрушающий и разрушающий контроль.

7. По субъекту контроля: рассматривают контроль со стороны руководителя определенного уровня, контроль осуществляемый определенным звеном управления, исполнителям, которые в ходе своей работы сами обязаны осуществлять контроль качества результатов работы. 

2. Конфликты, их разрешения.

Понятие "конфликт" характеризуется  исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных  значениях. Это – столкновение противоположных  тенденций на почве соперничества, отсутствие взаимопонимания по различным  вопросам, связанное с острыми  отрицательными эмоциональными переживаниями. Психологи подчеркивают, что трудно разрешимое противоречие связано с  острыми эмоциональными переживаниями. В специальной литературе конфликты  рассматриваются на социальном, социально-психологическом  или психологическом уровнях, которые  диалектически связаны друг с  другом.

Определяющую роль в восприятии человеком конфликтности ситуации играет субъективная значимость противоречия, лежащего в основе конфликта, или  тот "личностный смысл", который  это противоречие имеет для данного  индивида. Этот личностный смысл определяется всем индивидуальным жизненным опытом человека, точнее - такими характеристиками его личности, как ценностный ориентации и мотивация.

Момент осознания ситуации как  конфликтной связан также с превышением  индивидуального порога толерантности.

Выделяют следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление  соответствующей связи:

1) конфликты, представляющие собой  реакцию на препятствия достижению  основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения  данного делового задания, неправильное  решение какой-либо производственной  проблемы и т.д.);

2) конфликты, возникающие как  реакция на препятствия достижению  личных целей работников в  рамках их совместной трудовой  деятельности (например, конфликт из-за  распределения деловых заданий,  считающихся "выгодными" или "невыгодными" недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.);

3) конфликты, вытекающие из восприятия  поведения членов коллектива  как несоответствующего принятым  социальным нормам совместной  трудовой деятельности (например, конфликт  в следствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду);

4) сугубо личные конфликты между  работникам, обусловленные несовместимостью  индивидуальных психологических  характеристик - резкими различиями  потребностей, интересов, ценностных  ориентаций, уровня культуры в  целом.

По направлению конфликты делятся  на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся  в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся  в подчинении один у другого) и  смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

По значению для организации  конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов.

Пути преодоления конфликтов.

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и  межличностные. При разрешении конфликта  руководитель должен начать с анализа  фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.  Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы разрешения конфликта.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Структура системы  вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. 
           Межличностные стили разрешения конфликтов.

 Известны, пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов. 

Уклонение. Этот стиль характеризуется тем, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. 
           Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.  “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Принуждения. Попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

Решение проблемы. Данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения проблемы конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. Из   исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. 

Список использованной литературы: 

1. Глухов В. В. «Основы менеджмента», М.: Логос, 2008
2. Зигерт  В.,  Ланг  Л.  «Руководить без конфликтов»,  М.: Академический проект, 1990
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело, 2004
4. Чумикова А. Н. «Управление конфликтами», М.: Экономика, 1995
5. Э.М. Коротков  учебное пособие «практический менеджмент» -М.ИНФРА-М ,2010.
6. Э.М. Коротков  учебник «Менеджмент» ИД Юрайт, 2010
7. managment.aaanet.ru
8. management.com.ua
9. www.twirpx.com