Контроль труда, эффективность работ персонала

Содержание

1. контроль труда, эффективность работ персонала.

Критерии  эффективности работы службы персонала

Одними  из самых незащищенных в области  оценки эффективности проделанной  работы в большинстве организаций  являются люди, непосредственно отвечающие за оценку и аттестацию персонала  всей компании – специалисты служб  персонала и кадровых служб. Всеобщий закон «сапожник без сапог» не сделал исключения и в этом случае. Действительно, более непонятного  подразделения для многих руководителей, наверное, нет.

Если  рассмотреть постулат «в организации  решения принимает директор» (первое лицо) как сложившуюся систему  во многих компаниях, то получим следующую  картину. Технические решения директор принимает на основе представленных чертежей, расчетов и предварительных  испытаний. Финансовые решения принимаются  на основании экономической кибернетики  и финансовых отчетов, выраженных опять-таки в математических формулах. Маркетинговый  прогноз представляется в процентах  плана и факта достигнутых  показателей. Для бизнеса с численностью более 70 – 100 человек в большинстве  случаев директор доверяет всю работу ответственному (заместителю или  начальнику отдела), оставляя за собой  функцию утверждения стратегии, контролинга и корректировки  курса, опираясь на количественные и  качественные показатели, предоставляемые  замами для окончательного решения. А вот с управлением персоналом дело обстоит совсем по-другому. Рассмотрим причины данной ситуации:

1.Исторически сложившийся штамп на основе тысячелетней борьбы за власть, который можно сформулировать так - ГЛАВНЫМ УПРАВЛЕНЦЕМ ДОЛЖЕН БЫТЬ ДИРЕКТОР (ПЕРВОЕ ЛИЦО ОРГАНИЗАЦИИ), следовательно, никому и никогда из подчиненных не прощаются более умные советы по УПРАВЛЕНИЮ ЛЮДЬМИ, чем может придумать директор. Лучшим отражением данного «комплекса директора» стала давно устоявшаяся формула:

Пункт 1. Директор всегда прав.

Пункт 2. Если директор не прав, смотри пункт 1.

Признаться  себе самому, а тем более подчиненным  в том, что он часто не знает, как  и какое принять решение по управлению людьми, директор не может, считая, что вся его лидерская  харизма (директорская исключительность) пропадет в момент данного самопризнания. Руководитель считает, что весь так  долго создаваемый ореол исключительности в глазах подчиненных может пропасть, и как следствие может рухнуть  весь бизнес, так как других механизмов управления у него нет.

Любые попытки изменить устоявшиеся схемы  управления воспринимаются как интервенция  и попытка перехвата управления в организации, а такого ни один директор не потерпит.

2. Низкая правовая грамотность наемного персонала, приводящая к тому, что наниматель руководствуется в отношениях с работниками своими личными пристрастиями и желаниями, а не трудовым кодексом. В гипертрофированном виде руководство в компании доходит до полной вседозволенности и в поведении начинает мало отличатся от воспетого русской литературой 18 - 19 веков «барина».

3. Объемность, сложность и высокая стоимость профильного образования. Обманчивость самого предмета управления персоналом как такового. При внешней простоте и обыденности представлений об управлении человеческими ресурсами руководителю любого уровня кажется, что именно он самый компетентный и грамотный в этом вопросе. Вместе с тем, управление персоналом только последние десятилетия начинает систематизироваться и интегрироваться из разрозненных, разбитых по функциональным колодцам организации зон ответственности в систему, позволяющую грамотно управлять персоналом с высокой долей прогнозного результата ожидаемых последствий от принятого решения в данный момент времени руководством компании.

4. Система управления персоналом работает с прогнозным будущим. Срок изменений в организации от предпринятых шагов до реализации в конкретный результат может длиться от 1,5 до 5 лет. Для большинства руководителей, привыкших в первую очередь к управлению финансами, происходящему в настоящем времени или с временным опозданием, данный подход сверхрискованный.

5. Линейным руководителям организации нужен «козел отпущения». Лучшего кандидата на эту роль, чем кадровик, придумать нельзя. Если руководителю не хочется быть ответственным за работу с подчиненными, или он боится быть строгим в глазах подчиненных, или просто не хочется выполнять свои должностные обязанности, лучшей отговорки перед директором, чем «Отдел кадров плохо работает», для него просто не существует. Чаще всего из уст руководителя звучит следующее: «У меня нет ХОРОШИХ подчиненных, и отдел кадров не может мне предоставить лучших или хотя бы таких же на следующий день, если я уволю этих, следовательно, мне как руководителю подчиненных мне «болванов» приходиться делать неимоверные усилия, чтобы выполнить те задачи, которые передо мной ставит руководство. Поэтому, дражайшее руководство, очередной разнос за невыполненную моим отделом работу, надо делать не мне, а отделу кадров, за отсутствие у меня человеческих ресурсов, которые смогут сделать поставленные задачи».

6. Размытость профессиональных мотивов кадровиков и специалистов по управлению персоналом. Данный пункт наиболее трагичен для самих специалистов. Менеджеры по персоналу, как и большинство наемных работников по аналогии со схемой организации работы с другими подразделениями предприятия, пытаются получить от руководителя четкое указание о своей цели и месте на предприятии. И большинство кадровиков не понимают, почему руководитель не может четко сказать, что же и в каких показателях должен сделать специалист по управлению персоналом. В то время, как директор легко говорит производственникам, продавцам, маректологам что они должны к концу месяца выполнить план, кадровики не могут получить плановое задание, кроме кратких указаний найти специалиста через месяц. И как не проси, директор даже не понимает, что от него хочет вспомогательная служба. Разговор похож на разговор слепого с глухим, так как директор совершенно уверен, что кадровики сами должны придти к нему и рассказать, что ему надо делать по управлению персоналом. А работа директора выбрать, что же он утвердит для работы со своими подчиненными ведь именно он ДИРЕКТОР согласно пункта №1. Директор часто даже не предполагает на сколько государством четко регулируется трудовые отношения и его позиция директора более уязвима перед государством, чем наемного сотрудника, а специалист по персоналу не понимает как прописных истин директор не понимает.

7. Наиболее сложная для многих компаний причина это отсутствие, как у руководства компании, так и самих специалистов по управлению персоналом инструментария для оценки выполненных службой персонала задач. Без проверенного и достоверного инструментария и объективных механизмов измерения эффективности руководитель не может определить, а специалист доказать хорошую результативность работы.

Если  первых пять причин можно решить организационными методами и переговорами внутри организации  между руководством и специалистом по управлению персоналом, две последних  – это серьезные проблемы, стоящие  перед самими кадровиками как  специалистами. Именно профессионалы  по управлению персоналом должны разработать  и предложить вариант решения  данных проблем руководству компании. Остановимся на разработке инструментария по оценке эффективности отдела персонала  более подробно[5].

Известно, что существуют два вида оценочных  действий: а) оценка достижений на основе сравнения результатов кого-либо с его прежними достижениями (индивидуальная относительная норма); б) оценка достижений на основе сравнения полученного  кем-либо результата с соответствующими результатами других людей (социальная относительная норма).

В первом случае сравнение производится в определенной временной перспективе  развития (ориентация на «процесс»); во втором – на основе сопоставления  полученных результатов внутри привлекаемой для сравнения социальной группы, причем нередко в определенном временном  срезе (ориентация на «результат»). Исходя из этого, вытекают несколько путей  нахождения критериев оценки отдела персонала. К варианту оценки достижения на основе сравнения результатов  с прежними достижениями относятся: внутренний PR, основанный на принципе - «пусть тебя полюбят массы, и с  тобой ничего не сможет сделать руководитель»  и эмоциональное одобрение руководства (вхождение в «ближний круг»). К  варианту социальной оценки достижений на основе сравнения полученного  кем-либо результата с соответствующими результатами относятся «более измеримые  и объективные» методы такие как: ключевые показатели, внешняя экспертная (аудиторская) оценка. С ключевыми  показателями отдела персонала все  достаточно понятно. Показатели разрабатываются  и утверждаются в компании, а варианты для выбора можно уже найти  на курсах или в Интернет. Варианты экспертной оценки качества работы специалистов по управлению персоналом слабо развиты  и очень недооценены. К экспертным оценкам могут быть отнесены аудиты на основе ИСО 9001, победы и некие  регулярные номинации сообщества профессионалов, заключение внешней экспертной компании. Разрешить проблему экспертной оценки возможно также путем создания профессионального  сообщества специалистов по управлению персоналом. Однако, многократные разговоры и попытки организовать данное сообщество до сих пор не нашли серьезного воплощения. Формальное внедрение системы менеджмента качества (ИСО) в республике также уменьшает вероятность получения качественной экспертной оценки результатов работы отдела персонала. Ситуация усугубляется отсутствием компаний, готовых выступить экспертом при оценке эффективности и профессионализма работы отделов персонала компании. Обусловлено это, в первую очередь, объективными причинами. Область управления персонала очень многогранна и охватывает минимум пять областей знаний: менеджмент, экономику и эргономику труда, психологию, юриспруденцию. Собрать в едином коллективе столь разноплановых и высокопрофессиональных специалистов задача не из легких. Вместе с тем, именно указанное направление, вероятнее всего, является одним из оптимальных путей решения проблемы на данном этапе, что подтверждает накопленный опыт работы в области бухгалтерского и финансового аудита.

Отсутствие  профессиональной экспертной оценки, с одной стороны, не позволяет  специалистам по управлению персоналом говорить с директором компании на «общем» языке, с другой, вносит разобщенность  в цели и принципы работы по управлению персоналом в различных компаниях. Размытость профессиональных целей  и принципов, применяемых профессионалами  различных компаний, разные критерии для оценки достижений в работе (соответствие законодательству, психологический  климат, производительность труда и  т.д.) и применяемые стили управления ведут к полной сумятице и неразберихе  в работе служб персонала. И как  следствие, непонимание руководства  и устойчивый негатив к работникам кадровых служб со стороны персонала  компаний и руководства.

Необходимо, чтобы сорганизовавшееся сообщество профессионалов взяло на себя одну из функций определения оптимальной  для внедрения в компаниях кадровой стратегии и утвердило этику специалиста по управлению персоналом, выделив число недопустимых для профессионала действий, как в отношении руководства компании, так и наемного персонала компании в угоду оперативных желаний руководителя. На основании выработанных профессиональным сообществом критериев работы с персоналом легко будет говорить с директоратом компании о необходимости трансляции в компаниях республики определенных шагов для повышения эффективной работы с персоналом и переходу на новый более прогрессивный и современный стиль управления, ведущий к экономическому благополучию и социальной стабильности коллектива предприятия[3].

2.проанализировать стиль управления руководителя.

Стиль управления на SIA”TBT” 

Сначала рассмотрим структуру предприятия  „TBT”. Основной вид деятельности –  это общественное питание, т.е. наличие 3-х кафе-бистро в Риге, в каждом из которых работают 3 кухонные работницы, 2 повара и 3 продавца, а также на фирме  есть кладовщик, бухгалтер и менеджер по закупкам. И всем этим коллективом  в количестве 27 человек руководит  единственный владелец фирмы – женщина по имени Ольга.

Кладовщик, бухгалтер и менеджер по закупкам имеют 8-ми часовой рабочий день с  выходными по субботам и воскресеньям, остальные работники работают 6 дней в неделю по скользящему графику.

Поскольку на фирме “TBT” довольно часто  увольняются и принимаются люди (это частично связано с достаточно тяжёлой и низкооплачиваемой  работой низшего состава фирмы), начнём, с приёма людей на работу.

Собеседование с будущими работниками проводит лично сама Ольга, очень долго разговаривая с каждым, причём подробно обсуждается как тема прошлых трудовых отношений, так и личная жизнь человека (как живёт, чем интересуется, есть ли проблемы с детьми, мужем/женой, со здоровьем).

Решение о приёме на работу принимает также лично Ольга и очень часто её решение противоречит мнению коллектива: если человек всем понравился и люди высказались об этом, то Ольга выскажется о нём негативно, но на работу скорее всего примет (т.к., как правило, работники нужны срочно и нет времени на долгие поиски), но будет очень придирчиво следить за работой этого сотрудника. И, наоборот, если человек не понравился коллективу, то Ольга найдёт массу реальных и мнимых достоинств у него и на работу обязательно примет.

Предпочтение  отдаётся людям с разного рода проблемами в жизни, которые Ольга помогает решить – устроить ребёнка в садик, “закодировать” пьющего мужа, снять недорогое жильё, посоветовать хорошего врача, дать денег в долг в счёт будущих заработков.

Все решения  на SIA”TBT” принимает лично Ольга и они тоже очень часто противоречат мнению коллектива. Например, очень часто на этой фирме имеет место быть один и тот же инцидент: работник (это, как правило кухонная работница или продавец) вдруг не выходит на работу по разным причинам (иногда после требовательных замечаний Ольга, иногда из своих личных соображений), а затем появляется с просьбой денежного расчёта и немедленного увольнения. В этих случаях Ольга, как правило, увольняет человека, но в качестве наказания за невыход на работу отказывается выплачивать деньги за последнюю отработанную неделю.

Многие, таким образом уволенные работники, анонимно жалуются в проверяющие  инстанции, после чего фирму сотрясают  различные проверки, которые держат в нервном напряжении всю фирму. И в связи с тем, что работников, которые контролируют правильность работы фирмы с точки зрения юридического и бухгалтерского оформления документов мало, то, как правило, эти проверки заканчиваются штрафами. После этого  фирма находится в состоянии  конфликта ещё какое-то время, т.к. Ольга выясняет, кто виноват в тех нарушениях, за которые наложен штраф.

Хотелось  бы также упомянуть, что посещение  праздничных мероприятий на фирме  “ТВТ” являются обязательными для  всех и отсутствие кого-либо начальством  воспринимается как прямое игнорирование.

Из всего  вышесказанного можно сделать вывод, что Ольга присущ авторитарный стиль руководства. Голос руководителя — решающий и единственный, часто достаточно напряжённая атмосфера на фирме. Подчинённые подбираются такие, которыми легче управлять или в силу их личностных качеств или жизненных проблем. То, что Ольга принимает решения, которые противоречат мнению коллектива относительно будущих коллег говорит о том, что руководитель по-видимому хочет избежать слишком сплоченного коллектива подчинённых, который сложнее подчинить себе.

Однако в повседневной работе Ольга не даёт чётких указаний. Цель и девиз этой фирмы – “КЛИЕНТ ДОЛЖЕН БЫТЬ ДОВОЛЕН”. Работники получают достаточно общие указания (должно быть вкусно, разнообразно и в достаточном количестве, должно быть чисто и уютно, клиенты должны чувствовать себя как дома т.п.) Многие работники имеют право уходить с работы раньше, если они сделали свой объём работы (например, повара, бухгалтер, менеджер по закупкам)

Она приветствует проявление инициативных и творческих проявлений, которые касаются производственного  процесса. Нет жёсткого контроля за действиями подчинённых. На фирме не проводятся частые жёсткие инвентаризации с последующими взысканиями Во многом отношения построены на доверии к работникам. Этим достигается достаточно высокий уровень качества работы и обслуживания клиентов.

Поощрение инициативы подчинённых, манера общения  с работниками не только деловое, но и личностное (Ольга интересуется жизнью своих подчинённых), достаточно высокие качественные показатели работы, не строгий контроль за работниками – всё это характерно для демократичесго стиля.

Таким образом, Ольга, как руководитель, объединяет в себе два стиля – авторитарный и демократический с преобладающими признаками демократического стиля. В силу того, что работники не достаточно мотивированы (не высокие зарплаты, отсутствие перспективы должностного роста), коллектив часто меняется, такой стиль управления достаточно эффективный в смысле выполнения поставленной цели, но на фирме достаточно часто имеют место конфликтные ситуации. Причиной этого является отсутствие четкой формулировки требований. Это влечет за собой то, что люди чувствуют себя не комфортно, часто увольняются, нет постоянного сплочённого коллектива[2].

Стиль управления на SIA”Venta” 

Спецификой  второго предприятия SIA”Venta” является то, что единственный владелец фирмы Игорь изначально задумал построить спортивно-оздоровительный комплекс, который весь будет сдан в аренду другим фирмам. Но в силу различных обстоятельств эти планы пришлось изменить и самому начать деятельность по оказанию населению спортивных и оздоровительных услуг.

Так как  Игорь сам никакого отношения к спорту не имел (т.е. был некомпетентен в этой сфере деятельности), был принят на работу директор спортивного клуба Юра, которому были даны полномочия руководителя (исключение – решение финансовых вопросов, которые необходимо согласовывать с Игорем). Юра набрал коллектив тренеров, массажистов и обслуживающего персонала, технически и практически организовал работу клуба.

Отношения Юра с починёнными можно охарактеризовать как приятельские, т.е. практически “на равных”. Подчинённые обращаются к нему “на ты”, могут свободно заходить в его кабинет. Часто наблюдается картина, когда кто-либо из работников сидит в его кабинете, за его рабочим местом и пользуется в своих личных целях его персональным компьютером.

Юра относится к подчинённым по доброму, видит в них изначально хорошие качества. Если работники совершают какую-либо оплошность, то Юра делает им замечание, смягчая его шуткой. Если сам лично Игорь или бухгалтер находят какие-либо нарушения (например, недостача по товару, нарушение внтреннего распорядка – опоздания на работу, и т.п.) и говорят об этом Юре, то он очень удивляется, считает это недоразумением, не верит в плохое.

Подчинённым разрешено самим принимать решения  по удовлетворению просьб клиентов (например, посетителям спортивного клуба  продлять бесплатно абонементы, пропускать на занятия, если срок действия абонементов  закончился и т.п.)

Если  же необходимо Юре принять решение, то он старается этим не ущемить интересы работников. Например, при работе по проверке абонементов, во время посещений клиентами тренировок, вводится новое требование - необходимо на компьютере делать отметку о том, что клиент посетил клуб. Эта операция заключает в себе возможность статистического учёта и дальнейшего анализа количества и частоты посещений клуба. Работники не хотят этого делать, высказывают своё недовольство, т.к. это дополнительная операция при обслуживании клиентов. В результате эта мера вводится лишь частично, и выполняется только время от времени (когда посетителей не очень много и нет спешки)

По этим видимым признакам можно сделать вывод, что Юре присущ либерально-демократический стиль руководсва.

Решения принимаются либо с учётом предложения  подчинённых, либо через согласие с  ними. Стиль общения зачастую дружеский, приказы не отдаются, все решения  доводятся до сведения работников через  советы и рекомендации. Начальник  своих подчинённых считает изначально хорошими. Психологический климат на фирме очень комфортный. Всё это  характерно для демократического стиля  управления. Но есть так же и признаки либерального стиля: подчинённые чувствуют  свободу в своих действиях, сделан упор на инициативу работников, показатели деятельности крайне нестабильные (деятельность фирмы как бы плывёт по течению  под воздействием внешних факторов, таких как погода, сезонность и  т.п.)

Такую модель управления персоналом в рассмотренном  примере нельзя назвать удачной. Руководитель идёт как бы на поводу у своих подчинённых, принимает  решения удобные им, чувствуется  явная нехватка пртменения авторитарных методов. Это не даёт возможность  усовершенствовать деятельность фирмы, результат не достигает своего максимального  уровня.

К тому же не только работники нарушают нормы  работы в клубе (опаздывают на работу, обедают прямо на рабочем месте, отлучаются по своим личным делам), но и клиенты, посетители не соблюдают правила посещения спортивного клуба (требуют бесплатного продления абонементов, хотя это не предусмотрено, проходят на занятия, если срок действия абонементов закончился с обещаниями заплатить в следующий раз)

В результате создаётся ситуация, которую невозможно взять под контроль: подчинённые  становятся неуправляемыми, клуб переполнен посетителями, но достаточно большая  их часть - люди, которые пришли в  клуб бесплатно.

Однако  с точки зрения организации тренировочного процесса, который во многом является творческим, такой либерально–демократический стиль руководства оказался очень  эффективным. Тренера смогли предложить большое разнообразие своих услуг, они имеют возможноть проявлять  инициативу, которая поощряется. Клуб пользуется большой популярностью  у клиентов[1].

Список  использованных  источников

1. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 1999.
2. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 1998.
3. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 2000.
4. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.
5. Социальный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити, 1998.
6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2008.