Культура корпорации и стратегический менеджмент

Реферат по предмету «Стратегический менеджмент»на тему:

Культура корпорации и стратегический менеджмент

                                                                                        Группа: 11Мен-4бС-098

                                                                                       Студент: Лобков А.С.                                                                                                                        

Преподаватель:  Трегубова О.И.

Москва 2011.

Введение.

Сравнивая формирующиеся российские корпорации с современными мировыми можно выделить два главных отличия: информационная закрытость и непрозрачность, с одной стороны, и практически полное нежелание афишировать свою бизнес-философию (или базовые ценности), с другой. Это в свою очередь, порождает сложности определения стратегических направлений развития корпораций, что особенно болезненно в условиях крайне нестабильной экономической среды сегодняшней России.

Такую позицию можно попытаться объяснить с точки зрения владельцев и менеджеров современных российских корпораций: если заявлять о своей стратегии, базовых ценностях, философии, миссии и т.д., то придётся нести ответственность перед акционерами (и обществом!) за возможное невыполнение или нарушение сроков выполнения обозначенных в стратегии целей. Если не заявлять, тогда каким образом можно на фоне отсутствия прозрачности заинтересовать существующих и потенциальных акционеров и инвесторов, или, иными словами, как привлечь необходимые для развития инвестиции?

Существующая практика показывает ряд положительных тенденций в этом направлении. Представители крупнейших российских корпораций заявляют о необходимости создания понятных всем "правил игры", а подразделения по стратегическому планированию быстро набирают "вес" среди других подразделений российских корпораций.

Роль стратегического менеджмента в управлении корпорацией.

Современная практика управления передовыми корпорациями основывается на широком применении принципов стратегического менеджмента. Эволюция управленческой парадигмы и смена "базовых моделей" организаций на протяжении XX века отражает возрастание роли стратегических подходов к управлению организацией и критериям эффективности управления (см. таблицу 1)

Таблица 1. "Базовые" модели организаций

Практика показывает, что в реальной действительности нет организаций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с одной из моделей. Обычно организации эволюционно переходят от одних моделей к другим, представляющим собой комбинацию разных факторов. В идеале организации (особенно крупные) должны определять оптимальный набор ресурсов каждой модели и использовать их адекватно, в соответствии с существующим набором внешних и внутренних факторов. С точки зрения рассматриваемой нами темы важно то, что налицо следующие тенденции: открытость, "прозрачность", совместный и гибкий учёт факторов внешней и внутренней среды, стратегический подход к управлению, стремление поддержать баланс интересов "заинтересованных групп" (этот термин будет рассмотрен нами ниже более подробно), что в полной мере свойственно стратегическому менеджменту.

В консультационной компании "Артур Литл" (Arthur D. Little) была разработана модель высокоэффективного бизнеса, включающая четыре ключевые фактора успеха: заинтересованные группы, бизнес-процессы, ресурсы и организацию. Согласно этой модели, основа высокоэффективного бизнеса - разработка стратегии удовлетворения запросов основных заинтересованных групп путём совершенствования основных бизнес-процессов и объединения ресурсов и организации. Рассмотрим каждый из этих четырёх терминов.

Заинтересованные группы. Успешное продвижение к эффективному бизнесу лучше всего начать с определения круга заинтересованных в деятельности корпорации групп и потребностей этих групп. Современные корпорации начинают осознавать, что игнорирование баланса интересов всех заинтересованных групп (акционеров, менеджмента, сотрудников, клиентов, поставщиков, кредиторов и др.) в угоду какой-либо одной группе чревато "перекосами". Так, исключительный "крен" в сторону интересов акционеров может привести к игнорированию интересов покупателей, уменьшению прибыли и сокращению дивидендов. Естественно, максимальное одновременное удовлетворение интересов всех заинтересованных групп на практике вряд ли возможно. Отсюда подходы, обозначенный в модели "Организации как общественный институт" (см. таблицу 1): ограниченная оптимизация, баланс интересов групп и т.д. Проще говоря, речь идёт о достижении минимальных (пороговых) ожиданий каждой заинтересованной группы. Впрочем, любая организация имеет свои собственные "пороговые значения" для каждой группы. Можно проявлять особое внимание к клиентам, относиться к служащим, как к членам семьи, "дружить" с постоянными поставщиками и т.п. Главное - соблюдать справедливость по отношению к взаимодействующим друг с другом представителям различных заинтересованных групп. Например, корпорация, устанавливающая высокие стандарты удовлетворения интересов наёмных работников, стимулирует их к повышению уровня обслуживания клиентов, рационализации производства и т.д. В результате повышается качество продукции и услуг, а значит, исполняются желания клиентов. Это, в свою очередь, вызывает рост прибыли, что в итоге означает увеличение дохода акционеров.

Рабочие процессы. В настоящее время наметилась тенденция процессного подхода к управлению. В этом случае организация рассматривается не как совокупность линейных или функциональных отделов, а как совокупность бизнес-процессов. Традиционные структуры управления зачастую не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Как правило, работа отделов направлена на достижение определенных целей, которые не обязательно совпадают с целями компании. Есть опасность, что задания начнут кочевать из отдела в отдел, так и не получив воплощения. С другой стороны, в любой организации можно выделить ключевые бизнес-процессы, создающие ценность для потребителей (такие, как создание новых образцов продукции, стимулирование продаж и выполнение заказов), и "нанизывать" на них существующие подразделения, создавая подобие проектных групп, ответственных за каждый конкретный бизнес-процесс. В конкурентной борьбе побеждают компании, эффективно управляющие ключевыми бизнес-процессами.

Ресурсы. В ходе осуществления бизнес-процессов организация потребляет внутренние и внешние ресурсы - рабочую силу, материалы, оборудование, энергию, информацию и т. д. Ресурсы могут быть собственными или заемными. Критерием выбора источника ресурсов должна быть эффективность. Например, многие компании часто обращаются к внешним источникам ресурсов, наименее существенных для их деятельности, особенно в случаях, если вне пределов организации можно получить более качественные ресурсы по более низким ценам. Обычно эти внешние источники ресурсов включают в себя услуги по поддержанию инфраструктуры деятельности. Главная задача компании - развивать те направления деятельности и те внутренние ресурсы, которые составляют сердцевину, стержень конкретного бизнеса. Источником конкурентных преимуществ являются основные способности организации, ядро её бизнеса, которые не поддаются воспроизведению конкурентами.

Организация и организационная культура. Каждая корпорация - это организация, характеризующаяся определенной организационной структурой, политикой и организационной культурой. В результате изменений во внешней и внутренней среде время от времени каждый из этих компонентов перестает соответствовать новым условиям. Своевременная адаптация этих характеристик играет важнейшую роль в осуществлении эффективной стратегии. Что же такое организационная культура? Несмотря на сложность краткого определения, организационная культура - это то, с чем вы сталкиваетесь, придя в организацию: оформление интерьеров, стиль одежды сотрудников, манера общения друг с другом и клиентами. Даже в тех компаниях, которые не уделяют формального влияния корпоративной культуре, она может быть выражена очень ярко. Менеджменту приходится решать непростые задачи, когда, к примеру, организация предпринимательского типа сталкивается с компанией, где царит жёсткая иерархия и командный стиль управления. Анализ наиболее успешных компаний показывает, что определённая составляющая корпоративной культуры не меняется ни при каких изменениях внешней среды.

Стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент можно определить как управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации, рыночных возможностей. Цель стратегического менеджмента - создание и, при необходимости, реформирование бизнеса компании, направленное на успешное развитие и достижение поставленных целей.

Стратегический менеджмент должен давать ответы на три ключевых вопроса:

1.              Каковы цели нашей организации? 

2.              Каковы существующий и будущий профили нашего бизнеса? 

3.              Что мы должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Основами стратегического менеджмента являются:

•              Выработка бизнес-миссии, видения и философии (кредо, ценностей) организации;

•              Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации;

•              Разработка, оценка и выбор стратегий по всем уровням и конкретным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, снабжение и т.д.);

•              Разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий;

•              Реализация стратегии;

•              Стратегический контроллинг (обратная связь и контроль).

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой непрерывный циклический процесс выработки долгосрочных управленческих решений корпорации. Каждый цикл начинается с выработки (или корректировки) видения (бизнес-миссии) и заканчивается контролем и оценкой результатов деятельности. Поступающая в процессе осуществления стратегического плана информация используется для осуществления корректирующих воздействий (при расхождении запланированных и полученных результатов, возникновении новых возможностей или угроз и т.п.) на каждый из шагов стратегического процесса.

В соответствии с этой схемой миссия корпорации должна отражать (с точки зрения процесса стратегического управления) баланс (зачастую компромиссный) ресурсов организации и реальных возможностей, что, собственно, и провозглашено в определении стратегического менеджмента.

Кто в корпорациях занимается стратегическим менеджментом, и, в частности, разработкой миссии? Крупные мировые корпорации имеют, как правило, развитую систему подразделений по стратегическому планированию. Часто для большей объективности и улучшения общественного имиджа корпорации используют внешних консультантов. Что касается средних и мелких компаний, не имеющих возможности содержать целый штат менеджеров по стратегическому развитию, они предпочитают привлекать внешних консультантов.

Для российских компаний "моментом истины" с точки зрения стратегического управления можно считать 1998 год. Именно тогда российские корпорации всерьез занялись самоидентификацией и поиском ответов на вопросы: Кто мы такие? Что мы делаем? Куда мы идём?… Это подтверждается резким ростом в консалтинговых компаниях количества заказов, связанных со стратегическим развитием предприятий.

Должности "новых российских стратегов" называются по-разному. Ответственными за разработку стратегии являются вице-президенты, начальники или директоры соответствующих отделов, которые тоже называются по-разному: отдел развития, маркетинга, новых технологий и т.д. Очевидно, не это главное. С точки зрения рассматриваемого нами материала важен всё возрастающий интерес к принципам стратегического менеджмента со стороны российских топ-менеджеров и осознание необходимости стратегического подхода именно в нестабильных российских условиях.

Разработка бизнес-миссии корпорации.

Что такое бизнес-миссия корпорации?

Словари (энциклопедический, иностранных слов) определяют слово "миссия" следующим образом:

Миссия (от латинского missio - посылка, поручение): 1) делегация с определенным поручением; 2) дипломатическое представительство; 3) церковное учреждение, создаваемое для непосредственного осуществления религиозного влияния, обращения в свою веру.

В современном русском языке слово "миссия" всё чаще используется как "предназначение" человека, смысл существования, некая основная жизненная задача. Кстати, именно так трактует слово "миссия" подавляющее большинство участников проводимых автором семинаров по разным аспектам управления. Именно такое трактование слова "миссия" (бизнес-миссия) используется в менеджменте. Миссия - это общая цель создания организации и причина её существования. Миссия - это "предназначение" организации, её "смысл жизни".

Примеры миссий некоторых зарубежных компаний

AT&T (Недавно переименована в Lucent Technologies) Мы посвятили себя тому, чтобы лучше всех в мире объединять людей, давать им простой доступ друг к другу и к информации и услугам, в которых они нуждаются - в любое время, везде.

Chevron Мы - международная компания, производящая химические продукты, жизненно важные для развития экономики стран мира. Наша миссия - создавать ценность для наших акционеров, наших потребителей и работников. Видение: наше видение - быть лучше лучших, что означает: (1) работники гордятся своими успехами как команда; (2) потребители, поставщики и правительство предпочитают нас; (3) конкуренты уважают нас; (4) население районов приветствует нас; (5) инвесторы с желанием вкладывают свои деньги в нас. Наша главная задача состоит в превышении финансовых показателей работы наших важнейших конкурентов. Наша цель быть первыми среди наших конкурентов по возврату на инвестиции акционеров за период 1999-2003 гг. Мы будем продолжать сочетать долгосрочный рост и краткосрочные результаты в выполнении этой задачи. Наш подход к бизнесу основан на командных ценностях и будет осуществляться на основе корпоративных стратегических намерений. Наше продвижение будет оцениваться на основе системных показателей

Hewlett Packard (HP) Хотя у HP нет формальной миссии как таковой, но есть формулировка цели, объясняющая, почему компания занимается этим бизнесом. Цель HP: создавать продукты, которые ускоряют развитие знаний и повышают эффективность людей и организаций. Что это означает? Созидание - мы осуществляем собственный вклад в интересующих нас областях; мы не компания, занимающаяся копированием. Новаторские продукты - мы располагаем широким выбором оборудования для измерений, вычислений и коммуникаций, а также обслуживания и поддержки. Развитие знаний - мы расширяем человеческие возможности в понимании мира. Фундаментальные улучшения - то, что мы делаем, приводит к реальным и позитивным изменениям в жизни наших потребителей. Эффективность людей и организаций - мы нацелены на улучшение условий жизни и работы людей. Мы сконцентрированы на нашем бизнесе, но преимущества, предоставляемые нами, охватывают экологию, здравоохранение и быт.

IBM Мы создаем, разрабатываем и производим наиболее передовые в отрасли информационные технологии, включая компьютерные системы, программное обеспечение, сетевые системы, устройства хранения и микроэлектронику. У нас две основополагающие миссии:

•              Мы стремимся лидировать в создании, разработке и производстве наиболее передовых информационных технологий.

•              Как крупнейшая компания по информационным услугам в мире, мы превращаем передовые технологии в ценности для наших потребителей. Наши профессионалы по всему миру предоставляют экспертизу в конкретных отраслях, консультационные услуги, услуги в системной интеграции, а также в разработке и техническом сопровождении решений

McDonald's Видение McDonald's состоит в том, чтобы быть лучшей в мире компанией быстрого ресторанного обслуживания. Быть лучшей означает лучше других удовлетворять запросы потребителей по качеству продукции, обслуживанию, чистоте и ценам. Это видение обеспечивается пятью стратегиями: (1) способствовать развитию наших сотрудников на всех уровнях организации, начиная с уровня ресторанов; (2) способствовать нововведениям в меню, производстве, маркетинге, оперативном управлении и технологии; (3) расширять наш глобальный кругозор путем обмена передовым опытом и личными достижениями сотрудников со всего мира; (4) мы воссоздаём своё конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе, а также создаём новые возможности для бизнеса и роста; (5) продолжать успешное внедрение нововведений в США.

Ericsson Понять возможности и потребности пользователей и предоставить им лучшие, чем у конкурентов, коммуникационные решения.

Примеры миссий некоторых российских компаний

АО "Вымпелком" (Оператор сотовой связи Beeline)

•              Мы стремимся стать ведущей в России компанией, предоставляющей услуги мобильной связи и иных видов телекоммуникаций.

•              Мы стремимся действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня, добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг и обеспечивать рост ценности компании.

•              Мы стремимся помогать людям решать проблемы, получать радость от общения, чувствовать себя свободно во времени и пространстве.

•              Мы стремимся сплотить все подразделения компании в единую команду, в которой высоко ценятся компетентность, ответственность и готовность к самоотдаче.

•              Мы стремимся поддерживать имидж компании, которая внушает доверие и уважение не только клиентам и партнерам по бизнесу, но и обществу в целом.

МТС ("Мобильные теле системы")

Миссия: Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал - на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребностей наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу к развитию компании.

Стратегия: Стратегия МТС направлена на дальнейшее усиление наших лидирующих позиций в Московском регионе, а также на распространение нашей деятельности в другие регионы России. Развитие собственной сети наряду с приобретением местных операторов GSM позволят МТС стать первым федеральным оператором цифровой сотовой связи в России.

Компания "Богема Мьюзик" (выпуск дисков с записями русской духовной и джазовой музыки, организация концертов и фестивалей и др.)

Цели компании:

•              внутри страны - участие в построении цивилизованного и эффективного рынка серьезной музыки;

•              на внешнем рынке - взаимовыгодное сотрудничество с издательскими, дистрибьюторскими и концертными компаниям.

Компания "Дарья" (производитель продуктов питания быстрого приготовления) Задавать стандарты качества в индустрии продуктов лёгкого приготовления, прежде всего думая о наших клиентах и работниках предприятия! Учиться мировым технологиям и создавать марку, которой Россия будет гордиться.

В процессе общения с руководителями всех уровней управления на семинарах и в процессе управленческого консультирования автор столкнулся с тем, что отсутствует единое понимание терминов, используемых в современной практике менеджмента. Например, слово "миссия" вызывает негативную реакцию у некоторых руководителей, поскольку ассоциируется (почему-то) с "завлекающими" рекламными лозунгами не совсем чистых на руку коммерсантов "новой волны", бомбардирующих физических и юридических лиц потоком навязчивой рекламы. Поэтому ниже мы попытаемся также раскрыть значение и определить функциональный смысл таких терминов, как "кредо" (бизнес-философия), слоган и видение, и, конечно же, подробно остановимся на бизнес-миссии.

Наряду с определением миссии организации часто формулируют своё "кредо", или "корпоративную философию". Вот каким образом трактуют эти термины словари:

Кредо (от латинского credo - верую): 1) символ веры; 2) убеждения, взгляды, основы мировоззрения (например, политические, научные).

Философия (от греческого phileo - люблю и sophia - мудрость): 1) отвлечённые рассуждения, взгляд на мир и человека; 2) наука о наиболее общих законах природы, общества и мышления.

В реальной бизнес-практике кредо корпорации, или её философия, отражает тот набор базовых ценностей (в литературе часто используют перевод "ценности компании"), которыми руководствуется организация внутри себя и при взаимодействии с окружающей средой. Как видно, эти вопросы напрямую связаны с тем, что обычно называют организационной культурой. На тему организационной культуры написано немало книг. Вкратце определим её как преобладающие нравы, обычаи и ожидания в организации, являющиеся, как правило, проявлением высших ценностей владельцев (руководства) компании (каков поп, таков и приход). С этой точки зрения безусловно обоснованным выглядит тезис о том, что мнение о высшем руководстве компании можно составить, например, пообщавшись с её торговыми представителями или службой сервиса. Иногда достаточно простого звонка на фирму и разговора с секретарём… Именно в российской практике мы часто сталкиваемся с тем, что корпорации тратят большие средства на переобучение среднего менеджмента, вкладывают большие суммы в оформление торговых площадок, и при этом не уделяют внимания подготовке тех, кто непосредственно общается с клиентами.

Ценности каждой личности формируются опытом, образованием, социально-экономическим фоном и др. В корпорациях система ценностей обычно формируется в первую очередь владельцами, а также топ-менеджментом. Система ценностей ориентирует руководителей, в частности, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Один из основоположников стратегического менеджмента Игорь Ансофф (Igor Ansoff) вообще утверждает, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. Высшее руководство сохраняет и соблюдает определённые ценности, которые проявляются, например, в выборе типа управления, а также в целеполагании организации.

Система базовых ценностей находит отражение в вопросах, которые направлены на сохранение внутреннего и внешнего баланса фирмы. Например, известно, что "нетрадиционные" факторы, такие, как наличие чёткой философии бизнеса, развитая корпоративная культура, имидж (репутация) и др. имеют решающее значение для успешного функционирования организации в долгосрочной перспективе. Репутация корпорации - это то впечатление, которое создаётся ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом, причём, что очень важно, в том числе внутри организации. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у компании? Была ли её деятельность последовательной? Как выглядит эта компания по сравнению с другими фирмами в этой отрасли? Привлекает ли хороших людей? Чётко разработанное кредо или философия бизнеса даёт хорошую информацию о компании всем "заинтересованным группам".

Миссия и кредо компании на практике часто перекликаются: миссия может содержать элементы бизнес-философии, кредо может включать в себя декларацию о миссии и т.п. Однако если исходить из того, что основная цель миссии с точки зрения потребителей состоит в том, что общественно ценного предлагает миссия, то функция кредо (или философии) в большей степени задаёт "правила игры", т.е. какими средствами организация планирует достигать этих целей.

Слоган - калька с английского slogan - лозунг, девиз, призыв.

В качестве слогана часто используют наиболее яркий и "призывный" фрагмент миссии или кредо. Хороший слоган легко запоминается и содействует позиционированию фирмы в сознании потребителя. Всем известен слоган фирмы "Партия": "Вне политики, вне конкуренции". А слоган Алма-атинского дрожжевого завода звучит так: "Мы даём жизнь хлебу". Слоган этот известен всем сотрудникам предприятия, его можно увидеть на территории завода, в цехах и т.д.

Видение будущего (английское vision statement - дословно "заявление, декларация о видении")

Стратегическое видение - перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Видение будущего несколько отличается от миссии: это описание того, какой будет данная компания, например, через пять лет. Для отраслей с длительным периодом ввода новых мощностей, таких, как разработка авиадвигателей или сложные телекоммуникационные системы, требуются большие сроки. Главное, чтобы выбранный период времени был достаточным для проведения крупных перемен.

Видение будущего можно сравнить с мечтой, рисующей будущий успех компании, но опирающейся на уверенность и решимость команды менеджеров превратить ее в реальность. Корпорации рисуют смелые, но реалистичные и прагматичные перспективы (в противоположность, например, строкам из песни: "И на Марсе будут яблони цвести". А для чего?…). Видение должно сплотить людей и направить их энергию на достижение поставленных целей, а также установить приоритеты там, где это необходимо.

Видение будущего заметно отличается от бизнес-плана, который должен быть детальным, содержать цифры и опираться на бюджеты. Видение будущего - напротив, краткий документ (в идеале, на одной-двух страницах, возможно, содержащий схемы, рисунки), который руководителям компании следует регулярно просматривать, чтобы освежить в памяти поставленные цели. В противоположность этому многие бизнес-планы быстро оказываются на полке и про них вскоре забывают.

Желательно, чтобы видение включало и кратко описывало следующие моменты:

•              Рыночные сегменты и страны. Где нужно достичь, сохранить или укрепить лидирующие позиции; где следует продолжать инвестирование без ориентации на рыночное лидерство; куда необходимо проникнуть путем естественного развития бизнеса, либо при помощи поглощения; где надо сократить, реорганизовать или прекратить деятельность.

•              Позиционирование и суть бизнеса компании. На основании чего существующие и потенциальные клиенты будут воспринимать компанию как привлекательную и выделять её из общей массы конкурирующих компаний.

•              Суть стратегии и политику компании. Например, минимальное корпоративное руководство при максимальной автономности дочерних компаний; значительные инвестиции в информационные технологии с целью обеспечить конкурентное преимущество; система материального стимулирования, привязанная к результатам работы и т.п.

•              Основные финансовые ориентиры. Минимальный или средний процент ежегодного роста прибыли на акцию; доля общей прибыли на определенном рынке в течение следующих лет; норма рентабельности по всем используемым активам, которая будет достигнута в течение рассматриваемого стратегического периода.

•              Будущая структура собственности (особенно это касается акционерных обществ). Включение акций компании в биржевые листинги, слияния и т.п.

Документ, содержащий видение будущего следует раздать только высшим должностным лицам компании, поскольку этот документ является конфиденциальным. Тем не менее, соответствующие части видения можно озвучивать менеджерам и персоналу компании на служебных совещаниях. Однако определённые фрагменты видения, не разглашающие стратегических методов ведения "боевых действий", могут быть доведены до сведения общества: ведь красивое видение может привлечь представителей заинтересованных групп. Видение будущего может также оказаться полезным для привлечения талантливых менеджеров и специалистов. Хотя при отборе таких кандидатов было бы неуместно вручать им копии данного документа, однако ссылки на видение продемонстрируют, что компания всерьез нацелена на стратегическую перспективу. Описание стратегического видения, связанного с миссией компании, и доведение его до сведения всех управляющих и работников так же важно, как стратегическое описание концепции бизнеса фирмы и долгосрочных целей развития. Автор также считает, что видение лучше писать, используя глаголы настоящего времени, так, как будто бы рисуемое в видении "светлое будущее" уже наступило.

Видение и миссия, выраженные в чётких формулировках, должны вдохновлять служащих и служить серьезным стимулом к выполнению возложенных на них задач. Вообще в процессе управления, особенно в российской практике, лучше избегать разговоров с подчинёнными, как с малыми детьми (кстати, то же касается разговоров с представителями всех заинтересованных групп). Менеджеры должны быть принципиальны в высказываниях, чтобы пробудить в служащих чувство ответственности и гордости за выполняемую работу (сильно подорванное пустыми лозунгами и обещаниями прошлых лет и полнейшим вакуумом и дезориентацией нынешнего времени) и тем самым вдохновить их на новые трудовые свершения. Сотрудники всегда гордятся, когда их работа ассоциируется с деятельностью компании, поставившей перед собой высокие цели и задачи и стремящейся значительно опередить конкурентов (этот тезис подтверждается во время работы автора с компаниями в качестве эксперта и консультанта). Определённая менеджерами компании стратегия всегда мобилизует, стимулирует усилия людей и направлена на то, чтобы люди жили интересами бизнеса, а не просто приходили на работу (понятно, однако, что набор мотивационных стимулов этим не исчерпывается). Если в видение (или миссию) фирмы вносятся изменения, менеджерам нужно уяснить основные причины изменений и объяснить персоналу, для чего надо действовать по-другому. До тех пор, пока люди не поймут, как изменяется окружающая среда бизнеса и их компании и для чего необходимы эти нововведения, простая переформулировка предназначения фирмы имеет мало смысла и не повлечёт за собой улучшения деятельности, а также не изменит существующую практику работы. Этот вопрос подтверждается российской практикой: на заре перестройки никто не объяснил людям, в чём её смысл, миссия, цели, сроки достижения этих целей и т.п. - в общем, весь "джентльменский набор" стратегического менеджмента отсутствовал. Отсюда дезориентация людей, неверие в реформы и отсутствие ощущения "общего дела", на самом деле достаточно важного для россиян.