Маркетинг как функция менеджмента. 2

ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение 3

1. Теоретические особенности  маркетинга в управлении предприятием 6

1.1 Роль маркетинга  в системе менеджмента 6

1.2 Маркетинговая  концепция формирования оптимальной  структуры управления предприятием 8

1.3 Организационная  структура маркетинга предприятия 12

1.4 Контроль маркетинговой  деятельности фирмы 17

2. Маркетинговые стратегии  и управление маркетингом на  промышленном предприятии 21

2.1 Маркетинговые  стратегии на предприятии 21

2.2 Маркетинговое  планирование на промышленном  предприятии 26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

Актуальность. Маркетинг  есть процесс планирования и воплощения за-мысла, ценообразования, продвижения  и реализации идей, продукции и  услуг посредством обмена, удовлетворяющего целям отдельных лиц и организаций.

Мapкeтинг - этo кoмплeкcнaя cиcтeмa opгaнизaции пpoизвoдcтвa и cбытa, opиeнтиpoвaннaя нa вoзмoжнo бoлee пoлнoe yдoвлeтвopeниe быcтpo мeняю-щиxcя и вce бoлee paзнooбpaзныx пoтpeбнocтeй кoнкpeтныx гpyпп пoкyпaтeлeй  пocpeдcтвoм pынкa и пoлyчeниe нa этoй ocнoвe ycтoйчивoй пpибыли и кoнкypeнтныx пpeимyщecтв.

В ocнoвe тepминa "мapкeтинг" лeжит cлoвo тaткe, чтo oзнaчaeт "pынoк". Пoэтoмy чacтo пoд мapкeтингoм пoнимaют филocoфию yпpaвлeния, xoзяйcтвoвaния в ycлoвияx pынкa, пpoвoзглaшaющyю opиeнтaцию пpoизвoдcтвa нa yдoвлeтвopeниe пoтpeбнocтeй кoнкpeтныx пoтpeбитeлeй.

Кaк мeтoдoлoгия pынoчнoй  дeятeльнocти мapкeтинг нaxoдит шиpoкoe пpимeнeниe в paзличныx видax пpeдпpинимaтeльcтвa. Мapкeтингoвaя  дeятe-льнocть oxвaтывaeт:

• oблacти pынкa: тoвapнaя, дeнeжнo-финaнcoвaя, тpyдoвaя;

• виды тoвapoв: мaтepиaльныe блaгa и ycлyги (виды дeятeльнocти);

• типы пoтpeбитeлeй: кoнeчныe пoтpeбитeли, пpeдпpиятия-пoтpeбитeли;

• oтpacли пpeдпpинимaтeльcтвa: пpoмышлeннocть, ceльcкoe xoзяйcтвo, тopгoвля, cтpoитeльcтвo, тpaнcпopт, бaнки, cтpaxoвaниe, бытoвыe ycлyги, cпopт, кyльтypa, oбpaзoвaниe и дp.;

• cфepы pынкa: внyтpeнняя, внeшняя.

Нapядy c пpeдпpинимaтeльcтвoм  пpинципы и мeтoды мapкeтингa шиpoкo иcпoльзyютcя  и в нeкoммepчecкoй дeятeльнocти (мapкeтинг идeй, мapкeтинг мecт, мapкeтинг лиц, мapкeтинг opгaнизaция и т.д.).

Необходимым звеном системы управления предприятий  является марке-тинговая деятельность. Именно она обеспечивает предприятию  необходимый сбыт производимой продукции, что наполовину является залогом  успешного его функционирования. От эффективности маркетинговой деятельности напря-мую зависит эффективность работы всего предприятия.

Задачами маркетинга являются: выбор товара, производимого  для рынка, определение его потребительских  свойств; установление качественных пара-метров производства; контроль за соблюдением действующих экологических и медицинских требований; обоснование объемов и сроков производства продук-ции; расчет необходимости привлечения дополнительных финансовых средств с указанием источников их получения (регламентация времени транспортиров-ки, расчет процента естественной убыли); требования к упаковке продукции; разработка бизнес-плана, условий проведения коммерческих операций, а также многое другое.

Эффективное управление производством в условиях неустойчивой конъ-юнктуры рынка предполагает организацию специализированной маркетинговой службы на предприятиях.

Цель исследования – провести анализ маркетинга как  основной функции менеджмента.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть роль  маркетинга в системе менеджмента.

2. Обосновать маркетинговую  концепцию формирования оптимальной  структуры управления предприятием.

3. Проанализировать  организационную структуру маркетинга  предпри-ятия.

4. Определить особенности  контроля маркетинговой деятельности  фир-мы.

5. Провести анализ  маркетинговых стратегий и управление  маркетингом на промышленном  предприятии.

Объект исследования – основополагающие характеристики маркетинга в организации. Предмет  исследования - определение особенностей маркетинга как основной функции в менеджменте.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Теоретической основой  данной работы послужили работы таких  авто-ров, как: Виханский О.С., Котлер Ф., Келлер К.Л., Маркова В.Д., Строков В.А., Щегорцов В.А. и других. 

1. Теоретические особенности  маркетинга в управлении предприятием 

1.1 Роль маркетинга  в системе менеджмента 

Ф. Котлер определил  маркетинг как "анализ, организацию, планирование и контроль всех ресурсов, политику и деятельность фирмы, направленную на активизацию потребителей для удовлетворения потребностей и желаний опре-деленной их группы при получении соответствующей прибыли" .

В современных рыночных условиях маркетинговая деятельность приоб-ретает все большее значение. На крупных предприятиях отделы маркетинга за-нимают центральное место в структуре предприятия и занимаются оценкой функциональных зон организации с целью выявления ее преимуществ и недос-татков и определения наиболее перспективных направлений развития.

Маркетинговая деятельность в менеджменте реализуется в нескольких областях.

Доля рынка и  конкурентоспособность. Доля рынка  напрямую зависит от работы маркетологов так как они исследуют покупательские потребности и оп-ределяют границы, в которых организация сможет их удовлетворить.

Многообразие и  качество ассортимента товаров. В процессе маркетинго-вой деятельности определяется степень необходимости диверсификации произ-водства с учетом потребностей рынка и возможностей предприятия. Чем боль-ше разнообразных товаров выпускается, тем выше затраты предприятия, но меньше общие риски предпринимательской деятельности. Качество товара должно быть не низкое или высокое, а нужное на данном рынке.

Рыночная демографическая  статистика позволяет предприятию  выделить наиболее значимые для него группы покупателей по возрастному составу, полу, национальностям и вероисповеданию.

Данный процесс  необходим, так как их потребности  неодинаковы и тре-буют особого  внимания при выходе предприятия  на определенный сегмент рынка.

Рыночные исследования и разработки имеют особое значение для органи-зации, так как спрос на товар постепенно снижается в связи с насыщением рынка. Для того чтобы предприятие не потеряло своего места на рынке, ему не-обходимо постоянно изучать потенциальный спрос и совершенствовать свои товары.

Предпродажное и послепродажное обслуживание. Качество обслужива-ния  клиентов зачастую оказывает большее  влияние на размер сбыта чем все  ос-тальные характеристики товаров. Высокий уровень обслуживания позволяет  предприятию устанавливать высокие цены на товар, не опасаясь снижения по-купательского спроса .

Эффективный сбыт, реклама  и продвижение товара. Умение "приделать  товару ножки" является необходимым  в рыночных условиях, когда на нем  ра-ботает сразу несколько конкурентов, поэтому координация интегрированных маркетинговых коммуникаций является существенной управленческой функ-цией.

Прибыль от деятельности предприятия является основным показателем  эффективности. Непрерывный контроль за прибылью от различных товаров (услуг) является главным показателем при анализе функций маркетинга. Ос-новной доход приносят 20 % покупателей (активные пользователи - "тяжелая половина"). Для некоммерческих организаций результативность деятельности определяется эффективностью выполняемых операций.

Маркетинговая деятельность в системе менеджмента занимает одно из ведущих мест. 

1.2 Маркетинговая  концепция формирования оптимальной  структуры управления предприятием 

Период производства к рыночным отношениям, то есть включение  его как подсистемы в рынок  вызывает необходимость создания маркетинговой сис-темы в соответствующих производственно-хозяйственных структурах. В связи с этим, современная концепция управления предприятием состоит в том, что вся ее деятельность (научно-техническая, производственная, сбытовая, по тех-ническому обслуживанию и т.п.) основывается на знании потребительского спроса и его изменения в перспективе. Иными словами, система маркетинга предполагает производить продукцию и виды услуг в объеме полного сбыта и ставит тем самым производство продукции (услуг) в функциональную зависи-мость от спроса. Отсюда следует, что, безусловно, найдет сбыт, а не пытаться навязывать покупателю несогласованную предварительно с рынком продук-цию. Поэтому служба маркетинга, создаваемая в предприятиях, должна являть-ся мозговым центром, источником информации и рекомендаций не только ры-ночной, но и производственной, научно-технической, финансовой политики предприятия .

Использование маркетинга коренным образом меняет концепцию  управления в предприятиях, где в качестве основополагающей выходит не об-щее управление производством, а управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятия по разработке, производству и реализации продук-ции (услуг) в соответствии с рыночным спросом на нее в целом.

В результате этого, например, в области определения целей и задач це-лей и задач деятельности предприятия решающими становятся уже ее рыноч-ные, а не производственные возможности, когда общие предприятия, направ-ленные на производство какой-либо продукции, увязываются с конкретными требованиями рынка с целью извлечения в процесс ее реализации максималь-ной прибыли. В этих условиях резко возрастает роль маркетинговой службы, специалисты которой должны находиться в начале, а не в конце производст-венного цикла.

Все это приводит к специфическим особенностям в  построении органи-зационных структур управления предприятием, действующим  на принципах маркетинга.

Прежде всего предприятие  должно формировать как минимум  четыре службы: маркетинговую, которая  обеспечивает рыночную деятельность; произ-водственную, обеспечивающую производство продукции или оказание услуг по рекомендациям службы маркетинга; юридическую, которая отвечает за право-вое обеспечение отношений с заказчиками, поставщиками, подрядчиками, соб-ственным персоналом предприятия; штабную, обеспечивающую нормальное функционирование трех основных служб, их взаимодействие. При этом каждое предприятие должно иметь свою структуру, которая определяется видом про-дукции (услуг), масштабами производственной и сбытовой деятельности, рын-ками, на которых оперирует предприятие и т.д.

Любая организационно-производственная структура предприятия долж-на для  того, чтобы обеспечивать свое существование  и развитие, пропускать через себя и обмениваться с внешней средой тремя потоками: энергии, вещест-ва, информации .

Схема такой структуры  обязана отражать пути беспрепятственного дви-жения всех трех указанных потоков. При этом структурные подразделения  внутри организации (отделы, службы и  т.п.) должны возникать вполне естест-венно там и только там, где необходимо преобразовать эти потоки в другую ко-личественную или качественную информацию (форму).

При создании структуры  следует стремиться к максимальной простоте и ясности схем циркуляции потоков. Кроме того, необходимо выделять в струк-туре оперативные элементы, от которых зависит материальное выполнение планов организации (линейные подразделения) и штабы (отделы финансовых, транспортно-эксплуатационных и т.п.), являющиеся по существу обслуживаю-щими подразделениями у линейных и призванные создавать все усилия для эффективного функционирования последних.

Важнейшим условием при формировании структуры управления орга-низации является необходимость  учета автоматизации практически  всех про-цессов управления организации  является необходимость учета автоматизации практически всех процессов управленческой деятельности (формирование со-ответствующих АРМ), предусматривая при этом необходимость работы с ком-пьютерами работников всех уровней - от непосредственных исполнителей до дирекции (руководителей организации). Именно такой подход позволит сфор-мировать структуру, в общих чертах способную сохранить ее в течение многих лет и допускающую, вместе с тем, быстрые организационные (структурные) коррективы, перестройки.

Организационные структуры управления предприятием обычно созда-ются на основе существующих структур. В процессе формирования структуры управления предприятия, действующей на принципах маркетинга, должны быть разрешены в первую очередь, следующие главные вопросы, стоящие пе-ред ними:

- суть долгосрочных  и краткосрочных целей, маркетинговая  страте-гия по достижению этих  целей;

- количественный  состав персонала, необходимый  для обеспечения функционирования  структуры с соответствующим  определением деловых ка-честв,  уровнем подготовки и компетенции этих людей;

- наладка локальных  автоматизированных сетей и автоматизация  управленческих работ;

- обеспечение финансовыми  ресурсами, необходимыми для рента-бельного  функционирования предприятия .

Подбор и рациональная расстановка кадров в структурных подразделе-ниях организационной структуры основывается на оценке их профессионально-квалификационных и эстетических характеристик кадров, а также разработку для них должностных инструкций.

При создании (или  совершенствовании) опганизационной  структуры управления предприятием необходимым условием его эффективности является сбалансированность на каждом рабочем месте, и в первую очередь в аппарате управления системы и средств, необходимых и достаточных для выполнения этих функций. Иными словами, сбалансированность означает, что функции, не обеспеченные средствами для их выполнения, не должны придаваться какому-либо рабочему месту и, вместе с тем, не должно быть средств, не связанных с той или иной функцией .

Кроме того, уравновешены (сбалансированы) должны быть обязанности и права работников, а также ответственность и власть, которыми они обладают, и прежде всего руководящий состав.

Кроме того, на предприятии  должно быть сформировано организацион-ная  культура в целом и его структурных  подсистем (субкультур) на основе оп-ределенных принципов и с учетом факторов, определяющих эту культуру (см.рис.1).

Организационная культура придает обезличенной структуре  управления предприятием свое конкретное «лицо», отражающее стиль и характер управ-ленческих взаимосвязей как внутри него, так и во внешнем проявлении с дру-гими экономическими субъектами хозяйствования. Главными принципами, формирующими организационную структуру предприятия, являются: ком-плексность представлений о назначении производственной системы (предпри-ятия); первоочередность определения ценностей и философии данной системы; историчность; отрицание силового воздействия; комплексность оценки . 

Рисунок 1. Структурная  схема формирования организационной  культуры предприятия. 

Никакая структура  управления не является наилучшей, так как у всех могут быть достоинства и недостатки. Следовательно, она (структура) должна периодически анализироваться в связи с ее успехами или неудачами на рынке, и, в случае необходимости, перестраиваться в направлении ликвидации отдель-ных служб и создания других и т.п., а также изменения ее субкультур и орга-низационной культуры в целом для достижения соответствующих краткосроч-ных и долгосрочных целей организации (предприятия) . 

1.3 Организационная  структура маркетинга предприятия 

На небольших предприятиях, выпускающих ограниченный набор (ассор-тимент) товаров, отдел маркетинга не выделяется в качестве самостоятельного подразделения. Один или несколько специалистов отдела сбыта (возможно, в сотрудничестве со специалистом из отдела планирования) занимаются изуче-нием рынка.

На крупных предприятиях, к тому же выпускающих разнообразную  про-дукцию, создаются специальные  функциональные подразделения —  отделы маркетинга. Они занимаются не только изучением рынков и сбытовыми  опера-циями, но и в большей или меньшей степени принимают участие в планирова-нии производства, в установлении сроков выпуска изделий, контролируют по-казатели качества продукции и т. д.

Отдел маркетинга может  строиться по различным организационным  принципам. Принципы построения определяются прежде всего отношением руководства предприятия к службе маркетинга, оценкой значимости и степе-нью использования маркетинговых исследований для организации управления предприятием. Эти принципы зависят также от ассортимента выпускаемой продукции, применяемых технологий, характера рынков, на которые работает предприятие, особенностей потребителей его продукции.

При функциональном построении отдела маркетинга в его  составе выде-ляются подотделы или  специалисты, выполняющие различные функции систе-мы маркетинга, например изучение рынка, планирование объема производства, разработку и проведение рекламных мероприятий, осуществление продаж .

Построение отдела маркетинга по отраслевому принципу целесообразно на предприятиях, продукция  которых реализуется на нескольких рынках, ха-рактеризующихся особыми условиями сбыта. В этом случае выделяются под-отделы или отдельные специалисты, ведущие все маркетинговые операции в «своей» отрасли (на отдельном рынке сбыта).

Если же предприятие  выпускает продукцию нескольких видов, условия производства и сбыта которых значительно разнятся друг от друга, то более эффективно подразделять специалистов отдела маркетинга как раз в соответст-вии с товарными группами (товарная структура) .

Наконец, возможно построение отдела маркетинга по региональному (территориальному) принципу, когда подотделы или группы специалистов за-нимаются маркетинговыми исследованиями и проводят соответствующие ме-роприятия в определенном географическом регионе применительно ко всей производимой продукции и всем сегментам потребительского рынка.

Поскольку крупные  предприятия обычно имеют значительные рынки сбыта и диверсифицированный  ассортимент выпускаемой продукции, органи-зация их службы маркетинга имеет более сложную структуру. В основание структуры обычно кладется функциональный принцип построения, который дополняется в зависимости от конкретных условий подразделениями, постро-енными по отраслевому, товарному или региональному принципам.

Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных фирм происходит по двум главным направлениям: путем создания специализи-рованной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основ-ных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды. 

1.4

Контроль маркетинговой  деятельности — это оценка результатов  выполнения маркетингового плана и  принятие необходимых мер для  его корректирования, поскольку, если упустить время, когда уточнения  и изменения можно внести в  план безболезненно для компании, последствия могут быть непредсказуемыми. 

Однако процедуры  контроля, существующие во многих компаниях, явно несовершенны. Некоторые фирмы  недостаточно четко устанавливают  цели и определяют системы оценки результатов деятельности. Многие не имеют отчетливого представления о прибыльности проводимых сделок, не анализируют свои затраты на складирование товара и содержание каналов распределения. 

В настоящее время  выделяют четыре типа контроля маркетинговой  деятельности (по Ф. Котлеру). 

I. Контроль ежегодных планов 

Этот тип контроля базируется на принципе управления на основе целей. Это значит, что прежде всего руководство ставит цели —  на месяц или квартал. Затем осуществляется контроль за рыночной деятельностью  фирмы. Руководство изучает серьезные отклонения от маркетингового плана, если они возникают, определяет их причины. На завершающем этапе деятельности, направленной на достижение поставленных целей,необходимо предпринимать корректирующие действия для сокращения разрыва между реальными и намеченными показателями. 

Характеристика типов  маркетингового контроля 

Тип контроля 

Цель контроля 

Подходы 
 

I. Контроль ежегодных планов 

Узнать, достигаются  ли запланированные результаты Анализ сбыта

Анализ доли рынка 

Сравнение затрат и  продаж

Финансовый анализ деятельности предприятия

Маркетинговый оценочный  анализ 

II. Контроль прибыльности 

Определить, на какие  цели расходуются и на каком этапе  “теряются” деньги компании Оценить прибыльность по:

продукции

территориям

покупателям

сегментам рынка

каналам сбыта 

размерам заказов 

III. Контроль эффективности 

      Оценить и повысить эффективность расходования средств на маркетинг Оценить эффективность:

торгового персонала 

рекламы

стимулирования сбыта 

распределения 

IV. Стратегический контроль

      Выяснить, максимально ли компания использует свои возможности в отношении  рынков, товаров и каналов распределения Оценка эффективности маркетинга

Маркетинговый аудит 

Ориентировочная схема  процесса контроля 

Данную модель контроля можно использовать на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы определяет цели на год по прибылям и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели сужаются и конкретизируются. Конкретные цели имеют и региональные менеджеры по сбыту, и торговые представители. По истечении определенного периода руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия. 

Для контроля за выполнением  плана применяют пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения затраты/объем продаж, финансовый и маркетинговый оценочный анализ. 

1. Анализ сбыта.  Заключается в определении величины  фактического объема продаж и  сравнении с запланированным. 

 Заключается в  определении величины фактического  объема продаж и сравнении с запланированным.  

2. Анализ доли рынка.  Объем продаж компании не является  показателем того, насколько успешно  она действует по сравнению  с конкурентами. Для определения  эффективности деятельности необходимо  проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если — уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже. 

 Объем продаж  компании не является показателем  того, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для определения эффективности деятельности необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она увеличивается, то компания опережает конкурентов, если — уменьшается, то компания по сравнению с конкурентами работает хуже.  

Однако, делая такие  выводы, необходимо учитывать следующее: 
 

• Предположение  о том, что внешняя среда воздействует на все компании одинаково, часто  оказывается неверным. Так, осенний  кризис прошлого года вызвал общий  спад в экономике, однако это по-разному отразилось на деятельности различных компаний. Некоторые компании быстро справились с последствиями кризиса и продолжают успешно работать на рынке, другие же до сих пор не могут выйти на докризисный уровень. 

 Предположение  о том, что внешняя среда воздействует на все компании одинаково, часто оказывается неверным. Так, осенний кризис прошлого года вызвал общий спад в экономике, однако это по-разному отразилось на деятельности различных компаний. Некоторые компании быстро справились с последствиями кризиса и продолжают успешно работать на рынке, другие же до сих пор не могут выйти на докризисный уровень.  

• Предположение  о том, что работу компании нужно  сравнивать со средними показателями деятельности других фирм, тоже может  быть неверно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших конкурентов. 

 Предположение  о том, что работу компании  нужно сравнивать со средними  показателями деятельности других  фирм, тоже может быть неверно.  Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших конкурентов.  

• Иногда уменьшение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство  может отказаться от реализации неприбыльной продукции или от сотрудничества с определенными группами потребителей и тем самым увеличить доход компании. 

 Иногда уменьшение  доли рынка намеренно инициируется  ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться  от реализации неприбыльной продукции  или от сотрудничества с определенными  группами потребителей и тем самым увеличить доход компании.  

• Доля рынка может  изменяться и по многим другим причинам, и не все ее изменения имеют  маркетинговое значение. 

 Доля рынка  может изменяться и по многим  другим причинам, и не все ее  изменения имеют маркетинговое значение.  
 

Необходимо четко  определить причины изменения доли рынка. Возможны следующие причины  такого изменения: компания потеряла некоторых  своих клиентов (меньшее проникновение  на рынок); клиенты компании стали  приобретать у нее меньше товаров (снижение приверженности клиентов); цены компании выше цен конкурентов (повышение разборчивости клиентов в цене) и др.