РОЗДІЛ 1. Методи вирішення конфліктів в організації.

1. Теоретичні аспекти вирішення конфліктів в організації

    Розходження людей у поглядах, розбіжність  сприйняття й оцінок тих або інших  подій досить часто приводять  до спірної ситуації. Якщо до того ж  ситуація, що створилася, являє собою загрозу для досягнення поставленої мети хоча б одному з учасників взаємодії, то виникає конфліктна ситуація.

    Таким чином, конфліктна ситуація - це суперечливі  позиції сторін по якому-небудь приводі, прагнення до протилежним цілям, використання різних коштів по їхньому досягненню, розбіжність інтересів, бажань і т.д.

    Досить  часто в основі конфліктної ситуації лежать об'єктивні протиріччя, але  іноді буває досить якої небуть дрібниці: невдало сказаного слова. думки, тобто інциденту - і конфлікт може початися.

    Конфліктна  ситуація - це умова виникнення конфлікту. Для переростання такої ситуації в конфлікт, у динаміку необхідно  зовнішній вплив, поштовх або  інцидент.

    Конфлікт  –  зіткнення протилежно спрямованих, несумісних один з одним тенденцій, окремо взятого епізоду у свідомості, у міжособистісних взаємодіях або міжособистісних відносинах індивідів або груп людей, пов'язане з негативними емоційними переживаннями.

     Якщо  організація розраховує вижити під  час кардинальних змін і бурхливих подій, то їй необхідно пристосувати свою діяльність до змін і конфліктів у навколишнім середовищі - у політиці, економіці, суспільстві, технології. А для цього необхідно, як це не парадоксально, прогнозувати конфлікти, формуючи корпоративну культуру в організації.

     Під корпоративною культурою ми будемо мати на увазі стратегічний ресурс у житті організації й управлінської  команди. Представлення керівників і управлінської команди про  стратегічний ресурс не однозначні (частіше), суперечливі. Тому при формуванні корпоративної культури в організації зіткнення, а виходить, і конфлікти є неминучим процесом. І необхідно розвіяти ілюзії деяких фахівців, що формування корпоративної культури можливо в тиші кабінетів чи фахівцями-консультантами, а також наповнити новим професійним змістом поняття "корпоративна культура", виходячи з реальної ситуації, у якій знаходиться суспільство й у тому числі організації. Тезисно, можна охарактеризувати ситуацію, як ситуацію соціальних і техніко-технологічних інновацій на тлі розвитку демократичних процесів і формування ринкових відносин. При сильній владі (точніше тоталітарній, як протиставлення демократичній) конфлікти яскраво не виявляються. От декілька основних причин чому це так відбувається:

     1. Страх конфліктуючої особи перед наслідками;

     2. Могутній державний і тотальний соціальний контроль за населенням, що дозволяє владі проводити профілактичні міри з конфліктуючими суб'єктами;

     3. Придушення силою (економічною, політичною, морально-психологічною й ін.) будь-якої опозиції, що створює погрозу влади.

     Право і можливість людини чи соціальної групи відкрито боротися за владу  чи вплив на неї, здорова конкуренція  і боротьба за ринок є основними  характеристиками демократичних процесів. Ринок і демократію поєднує одне поняття „конфлікт”. Тому розглядати корпоративну культуру організації необхідно з погляду розвитку демократичних процесів і конкуренції в організації й у суспільстві. А так як вони супроводжуються конфліктами, то конфлікт і відношення до нього в організації можна розглядати як стрижневий процес формування корпоративної культури.

     Багато  фахівців і керівників вважають, що основна їхня задача - це вирішувати протиріччя і проблеми виживання  організації. Однак конфлікти також  повинні бути в полі зору будь-якого  керівника, тому що 50% конфліктів мають мало відношення до проблем і протиріч, але саме вони збільшують, "навантажують" і протидіють позитивному вирішенню протиріч і вирішенню проблем.

     Функція керівника і його роль у конфлікті  повинні бути "прописані". Якщо розглянути конфліктогенний парадокс, у ситуації якого знаходиться керівник, то він полягає в тих основних задачах, що йому необхідно вирішувати. З одного боку - це збереження стабільності, і стійкості організації, як цілісної системи; з іншого боку - постановка нових задач і порушення сформованих функцій з метою розвитку організації. Можна сказати, що який би не був "гарний" керівник, він є могутнім конфліктогенним фактором.

     Необхідно розглядати організацію як деяке  цілісне утворення, функції якої знаходяться в узгодженні зв'язків і відносин, спрямованих на досягнення цілей і вирішення стратегічних і тактичних задач. Розвиток функції повинен бути органічно пов'язаний з розвитком організації. І в цьому плані будь-який керівник повинний відслідковувати відповідність між розвитком функції і розвитком організації. І якщо функція починає бурхливо розвиватися, що часто дестабілізує роботу інших функцій, то її обмеження є задачею керівника. Це протистояння повинне бути забезпечене функціональною позицією керівника. У випадку відсутності такого протистояння будь-яка функція може підсилити свій вплив і підкорити собі інші функції, діяльність яких буде вже спрямована не на розвиток організації, а на розвиток функції. Цю ситуацію можна назвати патологією організації, що показує слабість управлінської функції. Конфлікт тут неминучий. Для функції, що розвивається, він буде дисфункціональним, для управлінської функції він буде функціональним.

     Здатність організації нейтралізувати соціально-негативні  конфлікти - є показником сильної  корпоративної культури. При формуванні сильної корпоративної культури в організації члени колективу не бояться обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти предмет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більш того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують "щире обличчя" кожної людини чи соціальної групи. Стратегічно виграє та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно, можна сказати з чеканням. Більш того, якщо організація, реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал, у першу чергу, повинний бути навчений, насамперед, технологіям управління і вирішення конфліктів. Це пов'язано з тим, що будь-які соціальні і техніко-технологічні інновації супроводжуються загостренням і жорсткістю конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозованого побічного продукту (чи результату) і гнучкістю форм. Колективи, що не здатні і не готові до конфліктів не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам. Тому, можна сформулювати наступну тезу: "Будь-яка особа, що знаходиться на позиції керівника, якщо вона не в змозі управляти конфліктною ситуацією, виводити організацію на новий рівень розвитку за допомогою управління конфліктами й інноваціями, керує організацією не професійно".

     Такий керівник сприяє формуванню слабкої  корпоративної культури в організації  і послабляє її стратегічний ресурс, негативно діючи на управлінську команду й організацію в цілому.

     Існують кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна  розділити на дві категорій: структурні і міжособистісні.

     Керівникам  не слід вважати причиною конфліктних  ситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходження може з'явитися причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але воно - лише один з факторів, що можуть викликати конфлікт. Керівник повинний почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.

     Структурні  методи. Структурні методи вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, установлення загальорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

     Роз'яснення  вимог до роботи. Один із кращих методів  управління, який запобігає дисфункціональному конфлікту, - роз'яснення того, які  результати очікуються від кожного  співробітника і підрозділу. Тут  повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, що повинний бути досягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політику, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації.

     Координаційні й інтеграційні механізми. Ще один метод  управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного  механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два чи більш підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинний підкорятися.

     В управлінні конфліктною ситуацією  дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи  і міжвіддільні наради. Дослідження показали, що організацій, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, котрі не зробили цього.

     Загальноорганізаційні комплексні цілі. Установлення загальорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох чи більш співробітників, груп чи відділів. Ідея, що закладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

     Структура системи винагород. Винагороди можна  використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи  вплив на поводження людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивне поводження окремих осіб чи груп.

     Систематичне  скоординоване використання системи  винагород для заохочення тих, хто  сприяє здійсненню загальорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто поводитися в конфліктній  ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

     Міжособистісні  стилі вирішення  конфліктів. Відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:

     1.Відхилення. Цей стиль характеризується тим,  що людина намагається піти  від конфлікту. Один зі способів  вирішення конфлікту - це не попадати в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями.

     2. Згладжування. Цей стиль характеризується  поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому  що "ми усі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". "Згладжуватель" намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини повторюючи: "Це не має великого значення". У результаті може наступити мир і гармонія але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте імовірність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух.

     3.Примус. У рамках цього стилю превалюють  спроби змусити прийняти свою  точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити,  не цікавиться думкою інших.  Особа, що використовує такий  стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхом примуса. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш самою сильною владою, придушуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику імовірність того, що будуть враховані не усі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати збурювання, особливо в більш молодого і більш освіченого персоналу.

     4.Компроміс.  Цей стиль характеризується прийняттям  точки зору іншої сторони, але  лише до деякої міри. Здатність  до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виникли по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмовлення від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.

     5.Вирішення  проблеми. Даний стиль - визнання  розходження в думках і готовність  ознайомитися з іншими точками  зору, щоб зрозуміти причини конфлікту  і знайти курс дій, прийнятний  для всіх сторін. Той, хто користається  таким стилем не намагається  домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що в розумних людей є свої представлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, погляди якої відмінні від ваших поглядів. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми. Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому.

2. Поточний стан процесу вирішення конфліктів на ПІІ «GfK Ukraine»

    В GfK Ukraine існує певна система принципів, дотримання яких допомогає уникнути конфліктних ситуацій в організації, котрі полягають в наступному:

• Поведінка співробітників в компанії GfK та поза її межами є ключем довготривалого успіху бізнесу компанії. Вона повинна відображати максимально можливо принцип, що «загальний інтерес GfK має пріоритет перед інтересами кожного окремо».
• Особисті інтереси не повинні впливати на ділові стосунки чи рішення, які повинні базуватися лише на бізнесових та етичних засадах.
• Потенційний конфлікт інтересів повинен розглядатися відкрито, для того щоб захистити GfK, треті сторони, бізнес-партнерів та співробітників. Така комунікація повинна зняти всі підозри потенційної нечесності чи помилковості.
• Якщо виникає конфлікт інтересів, то співробітник не може приймати рішення сам, а повинен порадитись зі своїм керівником та отримати попередню згоду.

       Дослідження ПІІ «GfK Ukraine» було виконано у вигляді анонімного анкетування керівника відділу, його заступників та працівників. Виконане анкетування мало на меті декілька цілей. Передусім потрібно було з’ясувати розуміння керівниками поняття та значення конфлікту, джерел його виникнення та особливостей його прояву на підприємстві. Важливим також було виявити стан та особливості процесу управління конфліктами на підприємстві.

     Перше, на що варто звернути увагу, є однотипність розуміння респодентами поняття конфлікту. 92 % опитаних так чи інакше, проте вважають конфліктом відсутність згоди, протиборство, загострення відносин між певними суб’єктами, тобто поєднують конфлікт із уособленими сторонами конфлікту. Лише 8 % респондентів схиляються до думки, що конфлікт не обов’язково повинен мати уособлені сторони, адже може існувати конфлікт цілей, технологій, структурних елементів організації, хоча сумнівно також, що ці респонденти власне це мали на увазі, даючи таку відповідь.

     Поряд з вищезазначеним варто відзначити такий факт: керівники намагаються не помічати конфліктів або принаймні не розцінювати ситуації як конфліктні. Це підтверджується тим, що 87% опитаних вважають конфлікт поодиноким явищем та процесом.

     Серед інших причин виникнення конфліктів 26,5 % опитаних знову таки вважають розбіжності у поглядах працівників. Лише 7 % вважають причиною конфліктів мінливість внутрішнього та зовнішнього середовищ. Всі інші причини (розподіл інформації (8,5 % опитаних); стилі управління (16,2 %); взаємозалежність задач і неправильно поставлені задачі (12 %); нерозуміння підлеглими цілей організації і дій керівництва (7,7 %); розподіл прав та повноважень (14,5 %); неефективна структура управління (7,6%).

     Однією  із найважливіших ознак ефективності управління конфліктом варто називати подолання причин конфлікту, однак цілі управління конфліктами на підприємствах можуть різнитись. Для одних ціллю управління конфліктами є просте його закінчення, тобто усунення очевидних, видимих ознак конфлікту, для інших важливою ціллю є збереження чи відновлення передконфліктного стану підприємства та усіх взаємозв’язків, інші керуються принципом – “тільки б не зашкодив” тощо. Однак поруч з цими, безумовно важливими цілями, треба пам’ятати, що конфлікт не є поодиноким явищем, і він знову може виникати, причому з тієї самої причини, тому подолання причин, чи принаймні зменшення їхнього значення щодо виникнення конфліктів, треба ставити як важливішу, хоча й не найважливішу, ціль.

     У разі опитування працівників стосовно ознак завершення конфлікту варто відзначити такий розподіл думок: 13 % респондентів схильні вважати конфлікт таким, що закінчився, в тому випадку, коли подолані зовнішні його прояви; 30 % опитаних вважатимуть конфлікт завершеним, коли відновлений початковий передконфліктний стан; 57 % респондентів все ж таки віддають перевагу подоланню причин конфлікту, як ознаці закінчення конфлікту.

     Враховуючи  попередній аналіз сприйняття конфлікту  керівною ланкою підприємств, можна  з впевненістю ствердити, що реальною ціллю на практиці стосовно управління конфліктами є зменшення негативного впливу та якнайшвидше вирішення конфлікту. Результати опитування підтверджують це припущення, адже таку думку підтримують 58 % опитаних. Насторожує той факт, що є керівники, які є прихильниками щонайшвидшого вирішення конфлікту незалежно від ціни конфлікту (2 % респондентів) та вирішення конфлікту незалежно від ціни, часу, способів його вирішення та наслідків такого вирішення (11 %). Безумовно, такий підхід може бути виправданий тільки у виняткових та критичних випадках, однак він є абсолютно нераціональним в контексті формування ефективної системи управління конфліктами.

     Для безконфліктної взаємодії керівників і персоналу в GfK Ukraine використовуються наступні методи та умови:

     1. Відбувається стимулювання до  добросовісного виконання своїх  обов'язків (в основному матеріальне);

     2. Проводиться спільний відпочинок  для зняття психологічної напруженості  в колективі (спільне святкування  свят, корпоративних вечорів та  спільні поїздки куди-небудь);

     3. При виникненні важливих проблем,  працівники інформуються керівником, якщо можливо, надається допомога при їх вирішенні;

     4. Відбувається заохочення ініціативи, яка сприяє ефективній діяльності компанії;

     5. Якщо менеджер ставить перед  підлеглими якесь завдання, то забезпечує необхідними засобами для її виконання;

     6. Менеджери і дирекція не ставлять  перед працівниками завдання, які не відповідають їх можливостям;

     7. Оцінка результатів діяльності  співробітників дається тільки  після достатнього вивчення підсумків;

     8. Розмова з приводу критики  починається з позитивних аспектів  діяльності;

     9. Якщо менеджер допустив помилки,  то намагається не звинувачувати  у цьому підлеглих (по можливості);

     Для безконфліктної взаємодії працівників з клієнтами в GfK Ukraine використовуються наступні способи і правила:

     1. Працівники дотримуються елементарних правил ввічливості.

     2. Намагаються задовольнити потреби в інформації навіть самих примхливих і прискіпливих клієнтів;

     При вирішенні розбіжностей з підлеглими, керівники відділів використовують наступні методи:

     1. Щоб уникнути невірного рішення,  керівник у конфлікті обов'язково вислуховує підлеглого;

     2. Керівник не доводить конфлікт до його загострення, так як його складніше вирішити. У результаті загострення погіршуються міжособистісні відносини, підвищується рівень негативних емоцій, знижується ступінь правоти опонентів з-за взаємної грубості;

     3. Під час конфлікту керівник не підвищує голос на підлеглого, так як грубість вважається ознакою не володіння даною ситуацією, собою, а спокій керівник посилює в очах підлеглого справедливість вимог;

     4. Якщо керівник не правий у конфлікті, то він поступається підлеглому, при цьому вказує, що підлеглий також допустив помилки;

     5. Керівник не затягує конфлікти з підлеглими, так як відбувається втрата робочого часу і сил, а також все це загрожує взаємними образами та недомовками.

     Працівники GfK при вирішенні конфліктів з керівництвом намагаються виконувати наступні рекомендації:

     1. Не поспішати протидіяти керівнику  в конфліктній ситуації;

     2. Намагатися не поступатися в  головному;

     3. Пропонувати кілька варіантів  розв'язання конфліктів, не наполягати  на одному;

     4. Не переходити на образи чи  різкі висловлювання і грубість;

     5. Викликати керівника на відверту розмову;

     6. Якщо не правий у конфлікті, відразу поступається керівнику. 

     3. Висновки та рекомендації для ПІІ «GfK Ukraine»

     ПІІ «GfK Ukraine» є лідером ринку послуг маркетингових досліджень в Україні. Про це свідчить і репутація компанії, і її фінансові показники. Таких результатів GfK Ukraine добилась не лише за рахунок наполегливої та якісної праці, маркетингової політики та вдалого позиціонування на ринку, це також можна пояснити і внутрішньою системою побудови відносин всередині компанії.

     Усім  відомо, що працівники краще працюють у колективі, атмосфера якого є дружньою та сприяє розвитку індивідуумів. Специфіка діяльності компанії заклечається вимагає від співробітників креативності, вміння спілкуватися з людьми різного роду та, що найголовніше, індивідуальності. Але все це має свої недоліки: велика кількість людей з талантом до самовираження та вмінням виділятись серед інших несумнівно може привести до виникнення конфліктів. Саме тому на керівництво покладена велика відповідальність – не допускати конфліктних ситуація, які можуть зашкодити робочому процесу, а отже, і іміджу компанії.

     В GfK Ukraine існують правила поведінки працівників, що допомагає дотримуватись основних правил ввічливості та доброзичливості серед співробітників. При цьому керівництво завжди намагається залагоджувати конфлікти між працівниками, допомагають шукати компроміси, не допускають виникнення конфліктних ситуацій між працівниками і керівництвом, працівниками і клієнтами, всередині колективу підлеглих. Важливо відмітити і те, що організація робочого процесу завжди створюється з урахуванням інтересів працівників, щоб не виникав внутрішній конфлікт кожного індивідууму, оскільки задоволення від роботи є одним з основних принципів організації.

     Загалом, як було показано вище, в GfK Ukraine система вирішення та контролю конфліктних ситуацій є ефективною. Звісно вона не досконалою і конфлікти виникають, але керівництво вирішує проблему швидко і з високим результатом, аби атмосфера в колективі сприяла якісній роботі. Працівники в свою чергу притримуються кодексу поведінки і ніколи не допускають розв’язання конфліктних ситуацій з клієнтами, оскільки піклуються про імідж компанії. Начальники відділів завжди прислуховуються до підлеглих і йдуть їм на зустріч, уникаючи будь-яких притискань інтересів працівників.

     Для ще більшого покращення системи вирішення конфліктів GfK Ukraine може порадити введення в практику найсучасніших психологічних методів уникнення конфліктних ситуацій. Керівництво повинно постійно стежити за відносинами співробітників, цікавитись їхнім життям, але не дозволяти собі бути настирливими та намагатись дізнатись щось занадто особисте. Компанія має з самого початку привчати нових співробітників відкрито говорити про виникнення конфліктів інтересів, що пришвидшить процес притирання і допоможе підтримувати дружню атмосферу колективу.

ВИСНОВКИ

    При проходженні виробничої практики на ПІІ «GfK Ukraine» були дослідженні основні аспекти діяльності компаній на ринку маркетингових досліджень та особливості процесу вирішення конфліктів на підприємстві.

    У звіті висвітлена основна інформація про GfK Ukraine, а саме сутність діяльності організації, її ціль, предмет, методи її здійснення, історія розвитку. Також детально подається відношення компанії до її трудових ресурсів, способів підбору співробітників та системи управління.

    В процесі проходження виробничої практики була досліджена маркетингова діяльність GfK Ukraine, визначено способи сегментації та методи позиціонування. Фінансові показники, розраховані на основі звітності організації, засвідчують стійке зростання і постійний розвиток підприємства. Прогнозні показники фінансової стабільності засвідчують, що ймовірність банкрутства компанії досить низька, а коефіцієнт конкуренто спроможності підтверджує лідерську позицію GfK Ukraine на ринку маркетингових досліджень в Україні.