Мотивация как функция управления

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………...……3

1. Мотивация как функция управления …………………………………….3
2. Процессуальные теории мотивации……………………………………....5
3. Экономические мотивы деятельности людей…………………………..10
4. Неэкономические методы мотивации…………………………………...11

Заключение……………………………………………………………………….14

Список литературы……………………………………………………………....16

Введение

Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового  потенциала.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и  меняется соотношение мотивов и  потребностей, на которые может опереться  система мотивирования. Для мотивации  сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Между тем, определенной картины  о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников  сегодня и наиболее эффективных  методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Актуальность рассматриваемой  проблемы обусловлена тем, что переход  к социально ориентируемому рынку  предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации  труда. Без этого нельзя рассматривать  на практике объективные предпосылки  для повышения эффективности  производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. 

1. Мотивация как функция управления 

Мотивация как  функция управления — это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой — это самопобуждение.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивы – это совокупность психологически движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей.

В качестве мотивов могут  выступать причастность к крупной  компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие  человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как  многогранен сам человек и  общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Мотивационный подход к поведенческой  деятельности является центральной  функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его  реальные цели, жизненные установки  и ожидания, создавая эффективную  мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно  указать особенности мотивации  разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов – ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы.

Мотивация через потребности  отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура.

Виды мотивации:

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.                                                                  

К внутренней мотивации относят:

• - мечту, стремление к самореализации;
• - стремление к творчеству;
• - самоутверждение, востребованность;
• - убежденность;
• - любопытство;
• - личностный рост;

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.

К внешней мотивации относят:

• деньги;
• карьеру;
• статус, признание;
• престижные вещи (дом, машина и т. д.);
• возможность путешествовать.

2. Процессуальные теории мотивации

В процессе изучения вопроса, каким образом можно побудить человека достигать целей, не всегда совпадающих с его личными  целями, возник ряд мотивационных  теорий.

Различают две группы таких  теорий: содержательные теории мотивации  и процессуальные теории мотивации.

Содержательные  теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие.

Процессуальные  теории мотивации рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Макгрегора и другие.

Теория ожиданий В. Врума основана на положении, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который ввел понятие валентности — предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.

Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

• ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;
• валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Чем выше значение каждого  из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.

Теория справедливости основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы.

Также вследствие несправедливого  распределения вознаграждения возникает  психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий  в основе распределения вознаграждений. Авторы этой теории, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы теории ожидания. Согласно их теории, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

Результативность труда  зависит от:

• оценки ценности вознаграждения;
• приложенных усилий;
• оценки вероятности связи «усилие-вознаграждение»;
• характерных особенностей и потенциальных возможностей сотрудника;
• самооценки сотрудниками своей роли.

В свою очередь уровень  приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в прямую зависимость между затраченными усилиями и возможностью вознаграждения. Как уже говорилось, вознаграждения бывают внутренние (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности, самоуважения и т.п.) и внешние (похвала  руководителя, премия, повышение по службе). Портер и Лоурер рассматривают еще один тип вознаграждения — вознаграждение, воспринимаемое как справедливое (рис.1).

Рис. 1. Модель Портера-Лоулера

Пунктирная линия говорит, что между результативностью  и внешним вознаграждением может  существовать связь, однако она зависит  от руководителя. Пунктирная линия  между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает субъективную оценку вознаграждения сотрудником. В результате внешних и внутренних вознаграждений и с учетом их справедливости у человека возникает удовлетворение, и это удовлетворение является мерой того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Этот процесс цикличен и постоянно развивается.

Теория "X" и "Y" МакГрегора

Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и чтолюди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами. Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, аменеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

Теории «X» и  «Y» Макгрегора

Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально  централизует полномочия, структурирует  работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить  их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит  всей работой в пределах его компетенции  и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного  руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

• труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;
• если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые  апеллируют к потребностям более  высокого уровня — потребности в  принадлежности, высокой цели, автономии  и самовыражении. По-настоящему демократичный  руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где  доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчиненные принимают  участие в принятии решений и  пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным  определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные  в случае необходимости могут  обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение  и играет направляющую роль.

3. Экономические мотивы деятельности людей

Суть экономических мотивов  состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых  к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Основные формы денежных доходов: заработная плата, предпринимательская  прибыль, различного рода выплаты и льготы.

Обычно заработная плата  зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме: повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

Премирование. Рабочие обычно премируются по итогам за достижение 1 — 2 показателей; служащие и специалисты  — 2 — 3 показателей. Основанием для  премирования служат: экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода научные  достижения, успешное проведение мероприятий  по предотвращению возникновения тех  или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, должна составлять не менее 30% основного заработка. Кроме того, эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости  от роли и характера подразделений, уровня должностей; ориентацией на реальный вклад в конечные результаты, эффективность и качество работы, общие итоги деятельности организации; конкретностью, справедливостью, гибкостью  критериев оценки достижений работников.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть  самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев  в связи с изменением условий  деятельности организации и ее экономического положения.

Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть в зависимости от конкретной ситуации и его целей пропорциональны  и непропорциональны достигнутым  результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании они растут быстрее результата, а при нивелировании — медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Так, в рамках системы  отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что дает возможность подтянуть  их до необходимого уровня. При положительном  стимулировании происходит наоборот —  акцентируются передовики, что позволяет  вывести организацию на наивысшие  стандарты деятельности.

Участие в прибылях. Прежде всего это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для руководителей же с давних форм практикуются бонусы — крупные единовременные выплаты из прибыли 1 — 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству  работников желательный уровень  дохода при условии добросовестного  отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность  материальным вознаграждением, его  справедливым уровнем стимулирует  инициативу людей, формирует у них  приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

 Косвенная экономическая  мотивация, то есть мотивация  свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени.

4. Неэкономические методы мотивации

1. Вознаграждение временем – благоприятные графики работ (в непрерывном производстве после пяти дней работы в утреннюю смену перед переходом в дневную смену – 72 часа перерыва, график – «3+2», сутки дежурства, трое – отдых и т.д.). Сюда же можно отнести и «флекстайм» - «подвижное время» или скользящий график работы.

2. Предоставление отгулов, увеличение продолжительности отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

3. Участие в собственности  и управлении. Наличие этого элемента  обеспечивает развитие чувства  принадлежности к данной общности, предприятию, а также чувства  хозяина. В конечном итоге повышается  инициативность, эффективность труда,  заинтересованность в результатах  работы предприятия.

4. Обогащение труда. В  основе данного элемента лежит  привнесение творчества в трудовую  деятельность. Программа предусматривает  периодическую смену операций  у рабочего в течение месяца, недели и даже дня. Усложняется  содержание труда, снижается его  монотонность. Рабочим можно поручить  организацию своих рабочих мест, разрешить пользоваться индивидуальными  знаками, клеймами на продукцию,  символизирующими их ответственность  за результаты, качество их работы.

5. Мероприятия, повышающие  содержательность труда, самостоятельность  и ответственность работника,  стимулирующие его квалификационный  рост:

• привлечение работников к управлением предприятием;
• всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления;
• введение личных клейм и персональной ответственности;
• участие в принятии решений на более высоком уровне.

6. Ротация кадров, продвижение  работников по службе, повышение  квалификации, стажировки, планирование  карьеры.

Комплекс этих мероприятий  обеспечивает каждому работнику  перспективу в иерархической  структуре, соответствующую его  наклонностям, способностям и результативности труда, а также определенный уровень  самостоятельности в трудовой деятельности, возможность выполнения сложной  и творческой работы. Благодаря этому  элементу удовлетворяются потребности  в уважении, признании, принадлежности к определенному кругу, самовыражении.

7. Улучшение условий труда  – элемент, позволяющий сделать  работу приятной и привлекательной.  В этом случае, если в данный  момент невозможно обеспечить  хорошие условия труда всем  работникам, тяжелые и вредные  условия должны компенсироваться  соответствующими доплатами.

8. Развитие и тренировка  социальной чувствительности.

Жесткий стиль руководства  заменяется «мягким». Руководитель интересуется жизнью подчиненных, их интересами, склонностями, все конфликты на производстве переводит  в психологическую плоскость  и гасит их, не затрагивая их социальной сущности.

9. Стимулирование новаторства,  всемерная поддержка инициативы, энтузиазма.

10. Создание благоприятной  социально-психологической атмосферы  в коллективе:

• устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников; между рядовыми работниками и работниками аппарата управления;
• образование различных неформальных функциональных групп работников – кружки качества, рационализаторов и изобретателей, участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам, проблемам предприятия;
• моральное поощрение работников.

11. Обеспечение благоприятных  условий труда.

Говоря о влиянии условий  работы на трудовую мотивацию, следует  иметь ввиду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности, физическом и психологическом комфорте.

12. Повышение качества  персонала и гармоническое развитие  личности.

Методы стимулирования, в  первую очередь, должны развивать у  работников такие качества, как инициативность, готовность к саморазвитию и обучению, желание осознанно трудиться на благо организации, готовность принять дополнительную ответственность и участвовать в выработке решений. Другими словами - переводить работника из состояния исполнителя в партнеры. Наличие такого элемента соответствует интересам конкретных работников и позволяет сформировать высокопрофессиональный, способный к самосовершенствованию трудовой коллектив.

13. Формирование имиджа  компании.

Применение этого мотивационного фактора обязательно для любой  компании, которая стремится добиться успеха. Создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается  на работу, и оказывает воздействие  на протяжении всего времени его  работы в компании.

14. Формирование эффективной  корпоративной культуры, корпоративного  духа компании.

Создание корпоративного духа становится важнейшим звеном программы  мотивации любого коллектива. Грамотное  сочетание материальных и нематериальных стимулов приводит к полному удовлетворению большинства потребностей коллектива и, следовательно, формирует нужное организации производственное поведение. 

Заключение

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно.

Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной  силой, вызывая направленную или  ненаправленную активность человека. Практическая функция мотивации  состоит в подборе различных  способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях  его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок  работников и их профессионального  и личностного потенциала. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Список используемой литературы

1. Горячев С.С. Система трудовой мотивации принципы построения.// Предпринимательство. – 2005. - №2. - С.12. 
2. Крысанова С. Нематериальные способы мотивации [Электронный ресурс]: Режим доступа: www.360pro.ru 
3. Лазутина А.Л., Мотивация труда в современных условиях// Серия экономика и финансы. Выпуск 2 (9) Н. Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2006. - С. 266.
4. Нехайчук Б.Н. Разработка программ стимулирования труда // Российский бухгалетр. 2007. - №7. С.32-34. 
5. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- N 10. - С. 29-31.
6. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.