Обгрунтування стратегії розвитку компанії сфери послуг на основі системного підходу

• «Обгрунтування стратегії розвитку компанії сфери послуг на основі системного підходу»

1. Поняття стратегії та підходи до її визначення.
2. Класифікація стратегій та їх суть.
3. Необхідність стратегічного планування на підприємстві.
4. Шляхи вдосконалення стратегічного планування.
5. Аналіз інноваційного потенціалу підприємства зв’язку на прикладі ВАТ "Укртелеком"

 Поняття стратегії та підходи до її визначення

Слово «стратегія»  походить  від  грецького strategia (stratos– військо, аgo – веду), тобто за походженням це військовий термін. Він означає військове мистецтво, що вивчає закономірності та характер  війни,  теоретичні  основи  планування,  підготовки  і  проведення  крупних  військових  операцій  із  заздалегідь сформульованими стратегічними завданнями.

Уперше  термін «стратегія»  запозичив  у  військових  і використав  у  економіці  для  визначення  одного  із  видів керівництва  будь-яким  комерційним  підприємством  А.Чендлер-молодший  у 1962  році.  Власне  з  того  часу розпочався етап стратегічного планування на  підприємствах в умовах ринкової економіки.

Зарубіжна та вітчизняна література виділяє наступні підходи до визначення стратегії підприємства:

• процесний;
• функціональний;
• інституціональний;
• концептуальний.

У відповідності до процесного підходу стратегія підприємства – це сукупність дій і рішень у процесі розв’язання стратегічних проблем підприємства, що дає змогу визначити його технологію.

Функціональний підхід визначає стратегію підприємства як сукупність видів діяльності, спрямованих на забезпечення досягнення визначених орієнтирів підприємства, тобто це діяльність по вибору сфери і способу дій щодо досягнення довгострокових цілей організації в постійно мінливих умовах зовнішнього середовища.

Інституціональний підхід – стратегія підприємства це система з безлічі елементів, що дозволяє уявити його структурну побудову. Прихильник цього підходу Х. Віссєма визначає стратегію підприємства як стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований на майбутнє, спрямований на конкуренцію) і методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління і лінійні керівники вчасно приймають і конкретизують рішення, які стосуються цілей підприємницької діяльності.

Концептуальний підхід з’явився наприкінці 90-х років. У відповідності до нього стратегія підприємства – це програмний спосіб мислення і управління, що забезпечує узгодження цілей, можливостей підприємства й інтересів працівників і акцентує на підвищення мотивацій, зацікавленості всіх працівників у його реалізації.

Глибинну  суть  цього  поняття  можна  зрозуміти,  відповівши принаймні на чотири питання: 

1.  У  якому   фінансово-економічному  стані   і  середовищі перебуває підприємство  нині?

2.  Який стан підприємства  очікують у перспективі: бажаний  чи реально можливий?

3. Які альтернативні  напрямки розвитку підприємства  можливі (з  урахуванням   його  сильних  і  слабких   сторін,  загроз  і можливостей  середовища)?

4. Якими  методами  і  засобами  можна  реалізувати   вибрану стратегію? 

Урахування  цього  дозволяє  запропонувати  наступне, найбільш повне визначення стратегії підприємства.

Стратегія підприємства – це систематичний план його  потенційної  поведінки  в  умовах  неповноти інформації  про  майбутній  розвиток  середовища  та підприємництва,  що  включає  формування  місії, довгострокових  цілей,  а  також  шляхів  і  правил прийняття  рішень  для  найбільш  ефективного використання стратегічних ресурсів, сильних сторін і можливостей, усунення слабких сторін та захист від загроз    зовнішнього  середовища задля  майбутньої прибутковості.

 Класифікація  стратегій та їх суть

Майбутнє підприємства в конкурентному середовищі можна  описати за допомогою ієрархії стратегій, в якій виділяється три рівні: 1) головна (корпоративна) стратегія; 2) конкурентні стратегії; 3) функціональні стратегії.

 Корпоративна стратегія фокусується на питаннях взаємодії підприємства з факторами макросередовища бізнесу та інтеграції її в єдиний ефективний комплекс. Ця стратегія охоплює рішення щодо вибору сфери бізнесу, взаємодії з групами впливу і є концептуальною основою розвитку підприємства.

Але існує й інша думка щодо конкурентних стратегій, яка базується на розмежуванні корпоративної та конкурентної (ділової) стратегій. Корпоративна стратегія пов'язана головним чином з рішеннями щодо масштабів підприємства, кількості географічних та продуктових ринків, які воно обслуговує. Конкурентна стратегія визначає, як підприємство конкурує на тому чи іншому ринку. Стратегії М. Портера (виробництво продукції з низькими витратами, диверсифікація, тобто спеціалізація у виробництві продукції, орієнтація (фокусування) на певні ринкові ніші і концентрація зусиль фірми в обраному сегменті) доцільно віднести до другого рівня – конкурентних стратегій.

Конкурентні стратегії  деталізуються в функціональних стратегіях, що дозволяє підприємствам вирішувати конкретні задачі свого розвитку в конкретних умовах та досягати певних цілей.

Функціональні  стратегії  розробляються з урахуванням корпоративної стратегії. Вони включають прийняття рішень у галузі фінансів, маркетингу, виробництва, технологічних інвестицій, а також управління персоналом. Спеціалісти використовують різні підходи до виділення конкретних функцій та залежно від них пропонують набір функціональних стратегій. Але усі пропозиції можна звести до логістичного підходу управління підприємством, що відбиває фізичний аспект ланцюга «забезпечення – виробництво – розподіл – збут».

Для узгодження параметрів функціональних стратегій пропонується розробляти стратегії четвертого рівня, які мають назву «конкретні стратегії».

Конкретна стратегія – це тип забезпечуючої стратегії, яка визначається ключовими  параметрами  об'єкту  управління,  що  на  певному  стратегічному етапі (поточний період реалізації функціональної стратегії) є пріоритетними. Ці стратегії виникають у результаті пристосування процесу поточної реалізації свідомих стратегій до реальних умов, створених зовнішнім середовищем.

Отже, для концентрації зусиль і ресурсів керівництву підприємства необхідно визначати одну головну стратегію (корпоративну). Оскільки підприємство здійснює свою діяльність в конкурентному середовищі, то воно повинно визначати свої конкурентні стратегії. Конкурентні стратегії уточнюють за рахунок яких заходів підприємство може створити свої конкурентні переваги, та бути лідером на ринку або постійно триматися на конкурентному ринку. Конкурентні стратегії за своєю сутністю та змістом залежать від сфери (галузі), де підприємство має наміри конкурувати з іншими суб'єктами ринкових відносин.

Досягнення цілей та реалізація конкурентних стратегій відбувається за рахунок функціональної діяльності працівників підприємства, які виконують певні функції. Тому така діяльність повинна бути скоординована на реалізацію конкурентних стратегій. Така координація може бути ефективно здійснена за рахунок розробки функціональних стратегій. Функціональні стратегії спрямовані на розвиток внутрішнього стратегічного потенціалу підприємства, тому такі стратегії виконують забезпечуючу роль.

Усі вони разом функціонують для реалізації стратегій та досягнення поставлених цілей. Отже, кожен об'єкт має свою власну конкретну стратегію, яка забезпечує цілеспрямованість функціональної сфери діяльності.

Таким чином, підприємство, яке орієнтується на стратегічне  управління, має формувати чотири рівні стратегій, які є певним «стратегічним набором» (рис. 1)

Рис. 1. Стратегічний набір  підприємства

 Необхідність стратегічного планування на підприємстві

Незважаючи на досягнення закордонних та вітчизняних вчених актуальними залишаються дослідження, пов'язані із уточненням сутності стратегічного управління, інформаційним забезпеченням системи стратегічного планування, а також вдосконалення планування у стратегічному управлінні розвитком підприємства.

До основних проблем  побудови ефективної системи стратегічного планування на підприємстві належать:

• орієнтація на короткострокові  результати діяльності, нерозвиненість стратегічного управління, відсутність системного контролю за відповідністю результатів поточної діяльності підприємства його стратегічним цілям;

• фрагментарність і  відсутність комплексності поточних планів, зниження рівня координації у системі;

• практично повна  відсутність роботи на ринку, нерозробленість  методично-аналітичної бази для  аналізу ринку;

• нерозвиненість корпоративного управління, розбіжності в інтересах власни-ків, управлінського персоналу та коллективу [13].

Необхідність стратегічного  планування на підприємстві зумовлена такими умовами:

• заохочує керівництво підприємства мислити перспективно, що сприяє підвищенню ефективності стратегічного управління розвитком підприємства;

• забезпечує більш чітку координацію  дій організації, що покращує організаційно-економічний механізм діяльності підприємства;

• веде до встановлення показників для  подальшого контролю, що значно покращує основні показники фінансово-господарської діяльності підприємства;

• змушує підприємства чіткіше визначати  свої завдання та основні установки діяльності;

• більш наочно демонструє взаємозв'язки керування й обов'язки всіх посадових осіб, налагоджуючи при цьому ефективну систему управління трудовим потенціалом підприємства;

• робить організацію більш підготовленою  до ринкових змін, що значно зменшує ризики діяльності та дає змогу сформулювати стратегії розвитку підприємства з врахуванням як і внутрішніх, так і зовнішніх чинників впливу.

Необхідною умовою здійснення ефективного  планування на підприємстві є проведення попереднього прогнозування, зокрема довгострокового прогнозування основних тенденцій в економіці та основних напрямів розвитку галузі, прогнозування основних результатів фундаментальних науково-дослідних робіт, прогнозування потреби у продукції підприємства, прогнозування доступності ресурсів, прогнозування розвитку діяльності підприємства. Таким чином, ефективне прогнозування зміни зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства сприяє підвищенню ефективності стратегічного планування розвитку його діяльності [16].

Формування стратегії розвитку підприємства дає змогу визначити напрямок поведінки підприємства на ринку з врахуванням умов зовнішнього середовища та вірогідного характеру їх зміни; оцінити конкурентоспроможність та стратегічні конкурентні переваги підприємства; сформулювати глобальну мету його діяльності та цілі нею визначені; визначити ресурси, які необхідно залучити для досягнення поставлених цілей та забезпечити їх найбільш ефективне використання.

Шляхи вдосконалення стратегічного  планування

Розроблення стратегії розвитку підприємства повинна опиратися на такі принципи стратегічного управління:

• орієнтація на довгострокові глобальні цілі підприємства як господарчої системи та економічні інтереси його власників;

• багатоваріантність можливих напрямків  розвитку, яка обумовлена динамічністю зовнішнього середовища діяльності підприємства;

• безперервність розроблення стратегії, постійна адаптація змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі;

• комплексність розроблення стратегії, узгодженість стратегічних рішень за окремими напрямками діяльності підприємства, видами ресурсів, функциями тощо.

Таким чином, з метою вдосконалення та підвищення ефективності стратегічного управління, формування стратегії розвитком підприємства (у динаміці з урахуванням впливу чинників внутрішнього та зовнішнього середовища) має охоплювати такі основні складові:

1. Усвідомлення місії підприємства, яка є глобальною метою діяльності підприємства та визначає основний напрям стратегічного розвитку підприємства. Оцінка загального періоду формування стратегії, головною умовою якого є передбачуваність розвитку економіки в цілому та кон'юнктури споживчого ринку в тому числі.

2. Визначення стану зовнішнього  середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства. Формування ефективних форм взаємодії із зовнішнім середовищем та взаємозв'язків у внутрішньому середовищі підприємства. Оцінка сильних і слабких аспектів діяльності підприємства, що визначає можливості реалізації внутрішнього потенціалу підприємства і спрямована, насамперед, на виявлення рівня його конкурентоспроможності.

3. Вибір визначаючої стратегічної моделі розвитку підприємства з урахуванням стадії його життєвого циклу.

Розроблення найбільш ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей і  політики стратегічного управління розвитком підприємства, впровадження заходів, що спрямовані на реалізацію обраного варіанта стратегічної альтернативи:

• розроблення заходів забезпечувальних (функціональних) стратегій, які визначають стратегічні цілі та основи управління окремими видами та напрямками діяльності підприємств у рамках всього періоду розроблення загальної стратегії його розвитку;

• формування політики підприємства за окремими напрямками діяльності, які відображають загальну стратегію розвитку підприємства в розрізі окремих цілей та аспектів фінансово-господарської діяльності підприємства;

• розроблення системи  тактичних планів ведення господарсько-фінансової діяльності;

• розроблення системи  заходів, спрямованих на підвищення ефективності функціонування, які передбачають впровадження нових форм, методів, технологій в управлінській і трансформаційній підсистемах, що, своєю чергою, потребує здійснення постійних перетворень у підприємстві, тобто її адаптації до змін у зовнішньому середовищі;

• розроблення системи  заходів, спрямованих на зростання масштабів і прибутковості діяльності за рахунок переходу до нових форм бізнесу, тобто диверсифікацію або спеціалізацію на окремих бізнес-процесах, що може бути пов'язано як з екстенсивним, так і інтенсивним розвитком.

Таким чином, стратегічне  планування є важливим елементом економічної роботи під час розроблення стратегії розвитку підприємства і становить собою набір дій та рішень, які приводять до розроблення стратегій, призначених для досягнення поставлених цілей організацій. Формування стратегії розвитку підприємства є запорукою його успішного функціонування, дає змогу забезпечити високоефективну господарську діяльність та конкурентоспроможність підприємства.

Аналіз  інноваційного потенціалу підприємства зв’язку на прикладі ВАТ "Укртелеком"

Конкурентоспроможність  підприємства зв’язку на ринку телекомунікацій  України передусім залежить від  інноваційної орієнтованості бізнесу. Про це свідчить конкурентна ситуація на ринку послуг зв’язку. Наведемо декілька фактів умов функціонування ВАТ "Укртелеком" на цьому ринку:

• Видано більше 700 ліцензій на місцевий зв’язок та 11 ліцензій на міжміський та міжнародний зв’язок.
• Оператори будують власні мережі зв'язку, які охоплюють найбільші міста України.
• Має місце тенденція поглинання дрібних операторів більш крупними.
• Після задоволення потреб бізнес клієнтів, оператори виходять на традиційний для Укртелекому ринок послуг для фізичних осіб.
• Деякі оператори не дотримуються діючих граничних тарифів на послуги для отримання конкурентних переваг.
• На ринку Інтернет послуг працюють близько 450 провайдерів Інтернет, в основному, у великих містах.
• Жорстка конкуренція. В містах з населенням більше 1 млн. жителів,                                          в Києві надають послуги 150 провайдерів.
• Через неврегульованість ринку деякі провайдери безоплатно використовують місцеву мережу Укртелекому, отримуючи конкурентну перевагу при встановленні тарифів на свої послуги.

Висока конкурентна  позиція ВАТ "Укртелеком" підтверджена часткою динаміки доходів ВАТ "Укртелеком" на ринку телекомунікацій/

Бачимо, що доходи ВАТ "Укртелеком" та Утел перевищують сукупні доходи інших операторів на ринку телекомунікацій. Це свідчить про тенденційне збереження конкурентної позиції протягом п’яти останніх років. Отже, інноваційна орієнтованість досліджуваного підприємства в масштабах країни на належному рівні. Проте, досить складно визначити рівень такого фактору в масштабах філій ВАТ "Укртелеком".

Комплексною характеристикою  спроможності  ВАТ "Укртелеком"  до інноваційної діяльності є його інноваційний потенціал.

Інноваційний  потенціал підприємства являє собою сукупність інноваційних ресурсів, які перебувають у взаємозв'язку, та умовозабезпечуючих чинників (процедур), які створюють необхідні умови для оптимального використання цих ресурсів з метою досягнення відповідних орієнтирів інноваційної діяльності та підвищення конкурентоспроможності підприємства в цілому.

 Під інноваційними ресурсами підприємства розуміють детермінанти, що визначають здатність системи до інноваційної діяльності та стають її джерелами (кадрові, науково-технічні, виробничо-технологічні, фінансово-економічні).

Умовозабезпечуючими чинниками (процедурами) інноваційного потенціалу підприємства вважають сукупність умов, необхідних для оптимального використання інноваційних ресурсів для отримання найкращих інноваційних результатів. Саме вони прискорюють трансформацію інноваційних ідей в інноваційні продукти (або процеси). Основними стимуляторами інноваційних процедур є мотиваційний механізм, інноваційна культура підприємства та організаційно-управлінська структура.

Інноваційні ресурси ВАТ "Укртелеком" :

• Науково-технічна політика орієнтована на впровадження новітніх  телекомунікаційних технологій, на розвиток на їх базі телекомунікаційних мереж; розробку передових технологій експлуатації та технологічного обслуговування транспортних телекомунікаційних мереж; проведення науково-технічних розробок  за перспективними напрямками розвитку телекомунікацій.
• Кадрова політика потребує удосконалення у напрямку мотивації інноваційної активності персоналу, підвищення кваліфікації ІТП, формування системи управління персоналом.
• Науково-технічний розвиток супроводжується накопиченням об’єктів інтелектуальної власності; отриманням нових ліцензій; патентів, дозволів на надання послуг спеціалізованого зв’язку; зростає кількість наукових публікацій провідних фахівців, участь у галузевих семінарах. З метою більш ефективного розвитку ВАТ "Укртелеком" тісно співпрацює з провідними галузевими та науково-дослідними інститутами (інститутом телекомунікацій та глобального Інформаційного простору НАН України, Українським науково-дослідним інститутом зв’язку, Одеським науково-дослідним інститутом зв’язку, Державним університетом інформаційно-комунікаційних технологій та ін.);
• Протягом 2005 звітного року у масштабах всього ВАТ "Укртелеком" було виділено на розробку науково-технічної продукції для забезпечення розвитку і діяльності організації 950 тис. грн. , було подано 6220 рацпропозицій ефект від впровадження яких склав більш ніж 4 млн. грн..

Процедурне  забезпечення інноваційного розвитку ВАТ "Укртелеком":

• Мотиваційний механізм потребує удосконалення та формування чіткої концепції інноваційного розвитку персоналу (система морального та матеріального заохочення працівників до інноваційної активності, рівень відповідної винагороди, та ін.).
• Необхідне підвищення рівня сприяння впровадженню нових підходів в управлінні організацією, підвищення рівня відкритості організації, лібералізація процесу обміну ідеями, першочерговість використання відкритих групових процесів генерування інноваційних ідей, застосування методу «мозкового штурму», сприяння творчому стану організації.
• Необхідність заміни жорсткої організаційної структури  більш гнучкою та адаптивною, використання гнучких новітніх ліберальних методів управління з метою сприяння інноваційній активності кадрового складу. Необхідна стратегічна орієнтованість організації на інноваційний розвиток.

(Ÿ - слабкий рівень фактору, ü - рівень вище середнього)

Розглянувши фактори  впливу на інноваційний потенціал досліджуваної  організації, можемо дійти висновку про більшу забезпеченість ВАТ "Укртелеком" ресурсно ніж процедурно. Використовуючи матрицю розвитку інноваційного потенціалу визначимо рівень його використання ВАТ "Укртелеком". Результати такого теоретичного аналізу варто розглядати як орієнтовні. Так, приймемо рівень використання ресурсної складової інноваційного потенціалу за високий, у той час як процедурна складова потребує формування та розвитку.

Вітчизняні  науковці В. Верба та І. Новіков пропонують побудувати матрицю розвитку інноваційного потенціалу (рис.1), що наочно відобразить ситуацію, в якій знаходиться підприємство, з позиції рівня використання інноваційного потенціалу та допоможе спрогнозувати подальші напрями його посилення та розвитку в залежності від характеру залучення підприємства до інноваційного процесу.

За результатами нашого теоретичного дослідження доходимо висновку про те, що ВАТ "Укртелеком" знаходиться у IV зоні матриці. 

Рис. 1 Матриця розвитку інноваційного  потенціалу підприємства

По горизонталі  відображено рівень використання інноваційних ресурсів (ІР), а по вертикалі — рівень застосування інноваційних процедур (ІПр).

  В Україні у ході проведення  відповідної оцінки було встановлено  таку градацію рівнів використання  інноваційних ресурсів, процедур:

0-0,2       — дуже низький;

0,2-0,5    —  низький;

0,5-0,75 —   середній;

0,75-1     —  високий.

1. Зона І — низькі рівні ІР та ІПр:
2. Зона II — високий рівень ІПр за низького рівня ІР:
3. Зона ІІІ — високі рівні ІР та ІПр:
4. Зона IV — високий рівень ІР і низький рівень ІПр:

У цій зоні, для підприємств, які працюють у  циклі реалізації інновації, дана ситуація проблематична для нормальної діяльності, необхідно застосовувати агресивну стратегію швидкого нарощування ІПр, виявити "критичні зони" в ІПр та залучати інвестиції до проектів розвитку процедурної складової, що забезпечує оптимальні умови для максимального використання ІР підприємства;

Як бачимо, процедурна складова інноваційного потенціалу   потребує дослідження, формування та розвитку. Тому, запропонуємо деякі заходи, що спрямовані на розвиток чинників процедурного забезпечення інноваційного розвитку.

Для формування високого рівня процедурної складової  інноваційного потенціалу перш за все  необхідно створити систему управління, за якої творчий процес в організації був би безперервним та стосувався всієї вертикалі управління. Досягти цієї мети можливо лише шляхом перегляду системи мотивації та стимулювання персоналу. Мова йде про синергізм інноваційного менеджменту та управління персоналом. Оскільки ВАТ "Укртелеком" у своїй місії заявляє про прагнення «задовольняти потреби громадян та підприємств України у телекомунікаційних послугах високої якості», то вирішувати проблеми споживачів ця організація може виключно за рахунок нових ідей, адже ринок телекомунікацій досить динамічний. Існує необхідність постійної зміни поглядів, прийняття нових категорій, понять. Лише наявність таких факторів дасть змогу діяти швидше ніж конкуренти ВАТ "Укртелеком".  Досліджувана організація повинна поєднувати свої технології з новими можливостями їх застосування і, якщо це не є можливим, вчасно змінювати технології. Зрозуміло, що це під силу лише таким організаціям, менеджмент яких орієнтований на постійну диверсифікацію. При чому доцільно використовувати диверсифікацію не лише на основі власних НДКР, а й шляхом злиття з іншими дрібнішими організаціями, з метою використання їх конкурентних переваг.

Однак, запорукою ефективної реалізації обраної стратегії НДКР є персонал організації. Адже, всі  ідеї належать працівникам організації, а не їй самій, як цілісному об’єкту.

Однією з  базисних задач менеджменту є виявлення чинників, що блокують інноваційний потенціал організації. До них відносяться:

• недовіра вищестоящих менеджерів до ідей, що висуваються знизу;
• необхідність значної кількості узгоджень по нових ідеях;
• втручання інших підрозділів і відділів в оцінку новаторських пропозицій;
• загроза звільнення за допущені в процесі роботи помилки; надмірний контроль за процесом творчості персоналу;
• закулісне ухвалення рішень по впровадженню тієї або іншої новаторської пропозиції;
• виникнення у вищестоящих керівників «синдрому всезнаючих експертів».

Нівелювати  негативну дію цих чинників можна:

• надавши творцям ноу-хау необхідний ступінь свободи творчості;
• забезпечивши їх устаткуванням і матеріальними ресурсами, надаючи постійну підтримку з боку вищого керівництва;
• проводити відкриті дискусії в рамках інноваційного процесу, де свою критику і зауваження може виказати будь-яка зацікавлена особа незалежно від рангу;
• підтримуючи ефективні комунікації з горизонтальними підрозділами, вузами і зовнішніми науковими організаціями;
• постійно досягаючи глибшого взаєморозуміння між працівниками 
  організації на всіх рівнях.

Не варто  забувати про те, що однієї підтримки інноваційного потенціалу співробітників для сучасного підприємства зв’язку мало — необхідна ціла система заходів, що підсилюють цей потенціал, що дозволяє вивести людський і інформаційний капітал організації на якісно новий рівень.  Як бачимо, вся система менеджменту  організації повинна бути орієнтована на людину, точніше за людину-новатора. Особливо для підприємств досить динамічної галузі зв'язку.