Особенности организации управления персонала в российских корпорациях

2.1 Особенности  организации управления персонала  в российских корпорациях

Одним из важнейших  направлений в работе любой компании является работа с персоналом. В  компаниях с небольшой численностью персонала все кадровые функции  может выполнять один работник или  несколько. В крупных корпорациях, как показало мое исследование, чаще всего выполнение всех стратегических кадровых задач возлагается на целое  подразделение или департамент, в региональных подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом, который занимается делопроизводством  подразделения и функционально  взаимодействует с департаментом  по работе с персоналом. Поэтому  добиться положительного синергического эффекта и организовать слаженное и эффективное управление персоналом в корпорации в целом не так то просто. Не существует единых правил для организации кадровой службы, но существуют некоторые характерные особенности организации управления персоналом в корпорациях. В своём исследовании, я выделила такие особенности и представляю их на обозрение:

Кадровая служба корпорации является централизованным функциональное подразделением и располагается на высокой ступени иерархии;

Чаще всего  кадровая служба состоит из нескольких функциональных подразделений во главе  с директором по персоналу;

Иногда некоторые  кадровые функции или процессы передаются сторонней организации при помощи аутсорсинга.

Рассмотрим перечисленные  характеристики более подробно:

1. Рассмотрев организационные структуры управления более чем сорока крупнейших российских корпораций, я сделала вывод, что кадровая служба корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии. В приложении №2 представлены организационные структуры нескольких корпорации, где эта особенность прослеживается. Схематически это выглядит следующим образом:

Рис. №2 Включение  кадровой службы в управление корпорацией

Для того чтобы  определить место кадровой службы в  управлении корпорации, я исследовала  более 40 сайтов крупных компании, но только восемь из них разместили свою структуру управления. На мой взгляд, крупные российские корпорации чаще всего имеют сложные структуры, по которым нельзя однозначно определить вид организационной структуры, но чаще всего встречается дивизиональная структура управления, в подкрепление моих слов приведу пример:

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Различают продуктовую и региональную дивизионную структуру. Среди корпорации встречается и та и другая форма дивизионной структуры, но чаще всего смешанная дивизионная структура управления.

Организационная структура управления ОАО "Кировский  завод"

Рис. № 3 Организационная  структура ОАО "Кировский завод"

На данной схеме  мы наблюдает смешанную дивизиональную структуру, где наряду с выделенными подразделениями по производству, также выделено подразделение с заводами и хозрасчетными комплексами. Также дивизионную структуры имеет ОАО "АвтоВАЗ", ОАО "Мосэнергоремонт" и т.д. (Приложение №2)

Наиболее существенные преимущества дивизионной структуры, на мой взгляд, следующие:

использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

этот вид структуры  управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов  продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение  товарами конкретного регионального  рынка);

уменьшение сложности  управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется  на стратегическом планировании и управлении;

перенесение ответственности  за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных  управленческих решений, такая структура  помогает приблизить руководство к  проблемам рынка;

улучшение коммуникаций;

развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Также выделим  существенные недостатки:

дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

противопоставление  целей отделений общим целям  развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

возможность возникновения  межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

невысокая координация  деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

неэффективное использование  ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и  тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности  персонала;

затруднение осуществления  контроля сверху донизу;

многоуровневая  иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

возможное ограничение  профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Что касается мирового опыта, впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности.

Также, в ходе моего  исследования помимо дивизионной структуры  управления корпорацией мне встретилось  три корпорации с линейно-функциональной структурой, приведу наглядный пример:

Рис. № 4 Организационная  структура ОАО "Связьинвест"

В данном примере  мы наблюдаем линейно - функциональную структуру управления, обычно такую  структуру имеют небольшие компании или компании, производящие один продукт, но в нашем случае ОАО "Связьинвест" является государственной компанией  и была образована для обеспечения  притока иностранных и отечественных  инвестиций в телекоммуникационную отрасль, компания не занимается каким-либо производством.

Линейно-функциональная структура подразумевает деления  организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем  задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики деятельности того или иного подразделения  соответствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Таким образом, такая организационная структура  соответствует специфики деятельности госкорпорации ОАО "Связьинвест".

Изучая особенности  организационных структур российских корпорации, я обращалась к большому количеству источников и заметила, что только российские госкорпорации не скрывают свою организационную структуру, частные же компании считают это конфиденциальной информацией и не публикуют свою структуру.

2. Кадровая служба  корпорации включает в себя  несколько отделов. На основе  проведенного мною исследования, я выявила, что деление на  отделы в большинстве корпораций  происходит в соответствии с  функциональным подходом.

Рис. № 5 Функциональная организация кадровой службы.

Функциональный  подход к организации кадровой службы используется в ОАО "Пивоваренная компания "БАЛТИКА", ОАО "РусГидро", ОАО "Балтийский банк", ОАО "Кировский завод" и многие другие отечественные корпорации. Необходимо отметить, что если численность сотрудников корпорации превышает десятки тысяч человек и функциональные подразделения кадровой службы не справляются с объемом работы, в таком случае данные подразделения делят на более мелкие, например, на "БАЛТИКИ" функции отдела развития выполняют два отдела: отдел подбора и развития и корпоративный учебный центр.

В литературе упоминается  еще процессная и объектная организация  кадровой службы в корпорации, я  считаю необходимым обозначить и  эти подходы к выделению отделов  службы. Но, сразу хочу оговориться, что исследуя различные источники, процессный подход к организации  кадровой службы я не встречала, а  объектный только единожды.

Рис. № 6 Процессная организация кадровой службы.

Процессная организация  кадровой службы предполагает разделение на отдельные процессы управления: планирование персонала, привлечение  персонала, расстановка кадров, контроль персонала. Сложность может возникнуть в распределении кадровых задач  в рамках управления персоналом.

Рис.№ 7 Объектная организация кадровой службы

По такому принципу построена кадровая служба ОАО "Магнитогорский Металлургический Комбинат", она  включает в себя два отдела: рабочих  кадров и руководящих кадров.

Объектно-ориентированная  организация кадровой службы предполагает разделение кадровой службы по категориям работников: кадровый отдел специалистов, управленцев, рабочих и т.д.

Также можно организовать кадровую службу в соответствии с  профессиональной деятельностью работника: отдел технических работников, коммерческих работников, научных работников, управленцев.

Такая структура  больше ориентирована на конкретного  человека, специалиста, но вместе с  тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.

Говоря о способах организации кадровых служб, хотела бы отметить, что на сегодняшний  день многие компании прибегают к  кадровому аутсорсингу, для того чтобы передать некоторые кадровые функции сторонней организации. Поговорим о нём поподробнее.

Кадровый аутсорсинг. Главным источником информации о корпорациях, использующих кадровый аутсорсинг, для меня были сайты компаний, предоставляющих такие услуги. На сайтах большинства таких компаний или агентств размещены отзывы их клиентов. На основе этих данных, я выделила некоторые функции, задачи и процессы кадровой службы, которые передавались на аутсорсинг:

· подбор персонала,

· оценка персонала,

· развитие персонала,

· кадровое администрирование,

· аудит кадровой документации.

Подбор персонала. На основе моего исследования, я  не встретила корпораций, которые  бы полностью передавали подбор персонала  сторонним организациям. Но тем немение, часто встречаются корпорации, которые тесно сотрудничают с аутсорсинговой компанией, заключают с ней договор и периодически прибегают к помощи в подборе сотрудника той или иной специальности. Востребован также региональный подбор персонала. Например, ЗАО КБ "Ситибанк", региональные офисы которого открыты в трех странах России, СНГ и Украине. Данная компания использовала кадровый аутсорсинг для подборов специалистов в открывающихся региональных офисах на протяжении двух лет. По моему мнению, это вполне естественно, ведь зарекомендованное агентство может выполнить подбор более качественно и в меньший срок в виду своей специализации, чем компания, которая только-только открывает офис в этом регионе.

Обучение персонала. Из всего вышеперечисленного, чаще всего российские корпорации используют кадровый аутсорсинг для создания системы обучения, развития и оценки персонала, пример тому Ассесмент-центр, о котором мы поговорим поподробнее позже.

Расчет заработной платы. Функции  того рода среди корпораций, по моим подсчетам, передаются на аутсорсинг крайне редко, в основном это небольшие корпорации. Например, ОАО "Исток" в 2004 году передала на кадровый аутсорсинг расчет заработной платы и кадровое администрирование компании InterComp.

Аудит кадровой документации. Проходя  два раза практику в отделе кадров, я знаю, что очень много рутинной работы оставляют на потом и иногда какие-то документы бывают утеряны, поэтому необходимость в аудите кадровой документации не вызывает сомнения. Кроме этого, корпорации следят за своим  имиджем и заботятся о том, чтобы в компании все документы  оформлялись по законодательству и  в соответствующий срок. Например, компания "NS Consulting" в 2006 году провела аудит кадровой документации у двадцати двух крупных компании из них три российские: ОАО "Газпром нефть", ЗАО "Группа компаний связной", КБ "Русский Банк Развития"

Проводя исследования в области  кадрового аутсорсинга, я сделала следующие выводы: По моим подсчетам к услугам кадрового аутсорсинга в России, чаще всего прибегают западные корпорации. Многие услуги кадрового аутсорсинга среди российских корпорации вообще не востребованы. Чаще всего кадровый аутсорсинг российские корпорации используют для передачи отдельных задач и процессов, но не более того.

2.2 Источники подбора персонала  корпорации

Когда компании необходимо принять  нового работников, перед работодателем  возникает задача нахождения потенциальных  работника и информирования его  об освободившейся вакансии.

На сегодняшний день наибольшее распространение получили следующие  внешние источники подбора на работу: объявления в газетах, в интернете, службы по трудоустройству, частные  агентства по найму, объявления по радио  и телевидению, набор студентов  в учебных заведениях и т.д.

Что касается корпораций, то на мой взгляд, для них выбор хорошего источника уже является первым этапом отбора кандидата на вакантную должность. В корпорации целый отдел трудится над составлением этапов отбора кандидата, чтобы не ошибаться с выбором работника и в конечном счете получить первоклассного специалиста в своем деле. Я считаю, что особенности привлечения персонала в корпорации заключаются в определенных источниках, которые используют корпорации. В начале приведем примеры внешних источников подбора:

1. Сайты корпораций. Хороший специалист в своей области следит за новостями в крупных компаниях и не редко прибегает к их официальным сайтам. Также я считаю, что для соискателя, который по тем или иным причинам собирается поменять работу, сайт корпорации - это своеобразный клад, потому что там есть:

Полная информация о компании, её подразделениях, представительствах, положении на рынке, финансовом состоянии;

Объявление о новых и освободившихся вакансиях, размещенные кадровой службой  компании;

Информация об условиях приема на работу, заработной плате, социальной политики, перспективах карьерного роста  и т.д.

Найти всю перечисленную выше информацию в совокупности, возможно только на сайтах корпорации, которые следят за имиджем своей компании, уделяют  большое внимание своему сайту, следят за полнотой информации на нем. Поэтому, этот источник подбора является характерной  особенностью, в отличие от крупных, средних и малых компании.

2. Набор в учебных заведениях. Из 40 исследованных мною сайтов  корпораций у 26-х была отведена  страничка для студентов. Это  говорит о том, что корпорации  заинтересованы в привлечении молодых специалистов, в налаживание тесные связи с вузами, лицеями др. учебными заведениями. Специалисты этих компании приглашают студентов на практику и стажировку и на старших курсах часть таких студентов уже работают в хороших компаниях. Например, Финансовая корпорация "УРАЛСИБ" производит набор студентов 3, 4, 5 курсов на производственную практику. По результатам прохождения практики каждый студент может быть приглашен на оплачиваемую стажировку, после которой корпорация предоставляет возможность зачисления во внешний кадровый резерв с перспективой получения постоянной работы в одном из бизнес-подразделений. Для того, чтобы пройти практику в корпорации необходимо:

1. заполнить заявку -- анкету в рамках "Дня УРАЛСИБа" в учебном заведении или на сайте Финансовой корпорации -- www.uralsib.ru;

2. пройти первичное собеседование  в отделе по работе с внешнем  резервом;

3. пройти интервью с представителем  подразделений, в которых будет  проходить практика.

Или например, крупнейшая компания "ЮКОС", которая в сентябре 2004 года прекратила свою деятельность, для успешных студентов классических и отраслевых университетов утверждала корпоративные стипендии с ежегодным фондом около 3 млн. руб. Работа с учебными заведениями, лекции -- презентации ведущих специалистов -- практиков компании, стажировки для студентов, спонсорство, рекламные подарки и т.д., создают положительного имиджа корпорации как работодателя. И одновременно с подбором и наймом персонала компании решают вопросы адаптации, обучения, планирования карьеры своих будущих специалистов.

Также о серьезности намерений  корпорации в отношении студентов  говорит тот факт, что корпорации мотивируют не только получением новых  знаний и дальнейшим трудоустройством, но и оплатой труда. Например, в  ОАО "Кировский завод" им устанавливаются  оклады на уровне 50% от окладов специалистов, в цехах - на уровне 60-70% от окладов  мастеров. Молодым специалистам оклады устанавливаются на уровне окладов  специалистов III категории, помощников мастеров. В ряде производств в первый год работы устанавливаются доплаты. По достижении определенных результатов устанавливаются персональные надбавки, заключаются индивидуальные трудовые договора.

3. Кадровый лизинг. Если же компания  нуждается в специалистах на  временной основе для проведения  сезонных работ, на время болезни,  декретного отпуска сотрудника, то некоторые компании пользуются  кадровым лизингом. Кадровый лизинг -- это инструмент найма кадров, заключающийся в компенсации кадровых потребностей компании, без создания производственного резерва кадров. Схема следующая: лизинговый работник заключает трудовой договор с лизинговым агентством, например с кадровым, которое обязуется выплачивать ему заработную плату и предоставлять отпуск. После этого агентство заключает договор с компанией -- заказчиком и предоставляет в её распоряжение лизингового работника, получая при этом взамен от компании соответствующее вознаграждение ( оплату по договору).

4. Кадровые агенства. Безусловно, к кадровым агентствам прибегают множество компаний, и корпорации тому не исключения. Особенность, на мой взгляд, состоит в том, что корпорации используют только зарекомендованные агентства по поиску работник и существуют случаи, когда корпорации устраивают тендеры для таких агентств (ОАО "ГМК Норильский Никель", ТНК-bp).

5. Кроме этого, корпорации использует  внутренние источники подбора  персонала. Для этого задействуется  внутренний резерв компании. Как  известно, у корпорации внутренних  резервов больше чем у других  организации, за счет наличия  региональных подразделении и  зарубежных представительств.

v Продвижение по служебной лестнице сотрудников компании. Это поиск по кадровой базе данных, нахождение и продвижение сотрудника после профессиональной подготовки, по результатам аттестации, в соответствии с планами карьеры сотрудников и т.п.

v Внутреннее совмещение должностей.

v Перемещение сотрудников компании на другие должности или в другие подразделения компании -- ротации (международная ротация). Обычно после проведенного обучения, переквалификации.

v Сверхурочная работа.

v Изменение сроков начала и окончания рабочего времени, изменение графиков отпусков.

v Поиск кандидатов "по знакомству": среди друзей, знакомых, родственников сотрудников организации.

Среди внутренних источников, по моему  мнению, для корпораций отличительными является продвижение по служебной  лестницы и ротация кадров. Особенность состоит в масштабе деятельности корпорации, корпорация имеет возможность заполнять возникающие вакансии из разных региональных и зарубежных подразделений, открывая возможности для развития работников и используя весь кадровый потенциал корпорации. Также отличает корпорации - перемещение работников "по горизонтали" необходимое, для того чтобы длительное пребывание в одной должности повышало мотивацию, не ограничивало кругозор рамками определенных обязанностей и задач.

Я полагаю, что в большинстве  случаев корпорации предпочитают использовать преимущественно внешние источники  для подбора специалистов низшего  и среднего звена, а руководителей "выращивать" внутри компании.

2.3 Деловая оценка и отбор  персонала

На основе моего исследования, я  знаю, что корпорации использует разнообразные  технологии отбора и оценки персонала, чем более престижна и высокооплачиваема  должность, тем более сложные  технологий применяются при оценки кандидата на вакантную должность.

На сегодняшний день разработанные  методики Ассесмент-центра уже несколько десятилетий используют крупнейшие зарубежные и российские компании такие как IBM, General Electric, Philips, Ford, Pepsi, ОАО "МТС", РАО ЕЭС России, Холдинг "Система", Сбербанк РФ и многие другие.

Департамент Труда и Занятости  США определяют ассесмент как стандартизированную многоаспектную оценку персонала, включающую в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты и деловые игры.

Ассесмент-центр используется для:

Отбора персонала;

Обучения и развития персонала;

Продвижения сотрудников;

Управления карьерой и наставничества;

Получения обратной реакции от сотрудников  в плане мотивации.

Перечислим основные компоненты ассесмент-центров:

Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о  знаниях и опыте сотрудника.

Тесты (психологические, профессиональные, общие).

Краткая презентация участника  перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио-и видеозапись).

Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников  или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию

Биографическое анкетирование.

Описание профессиональных достижений.

Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Использование технологий Ассесмент-центра, на мой взгляд, является характерной особенностью корпорации потому, что требует больших финансовых ресурсов.

Преимущества использования "Ассесмент -- центра" для компании:

1. оценка индивидуального потенциала кандидата, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей лиц, проводящих интервью;

2. Объективные процедуры, измеряющие всех участников по важным и существенным качествам или способностям с использованием общих стандартов;

3. возможность узнавать  специфические сильные и слабые  стороны по измеряемым качествам  для каждого участника и использовать  эту информацию не только для  приема на работу, но и для  определения карьеры и развития;

4. возможность узнавать  индивидуальную мотивацию ( потребность, ожидание, цели, интересы);

5. выявление людей с  хорошим потенциалом, которые  после соответствующей подготовки  будут готовы занять вакансии  на управленческие должности  с высокой вероятностью успеха.

Одним из недостатков "ассесмент -- центр" является высокая затратность как по материальным ресурсам, так и по временным, что делает его недоступным для многих компании.

Также многие крупные корпорации разрабатывают собственные программы  по отбору персонала, а так как  речь идет о неограниченных ресурсах, то остается только догадываться каким  сложным и увлекательным может  стать конкурсный отбор в этих компаниях. Приведу пример: Летом 2006 года Группа компаний Аркадия Новикова, запустили интеллектуальное реалити-шоу "Кандидат", в совместном проекте телеканала ТНТ и телекомпании Junior TV. В реалити-шоу 16 претендентов боролись за право стать топ-менеджером в группе Аркадия Новикова, с годовым контрактом 15 000 000 рублей. Конкурсный отбор проходил в 15 этапов, каждый этап состоял из выполнения группового задания, собеседования с выяснением допущенных ошибок и отсеивания одного претендента.

По моему мнению, данный проект содержит в себе показательный  подход к оценки и отбору персонала. Проводилась разносторонняя оценка личных и профессиональных качеств претендентов. За выполнение заданий наблюдали опытные специалисты. Претендентов оценивали на способность работать в команде как в руководящей должности, так и в роли подчиненного, на способность выполнения разнопрофильной работы, а также действии в нестандартных ситуациях. Организация собеседования после выполнения задании включала обсуждение причин победы и провала задания командой, самооценка и оценка деятельности каждого из участников.

Проведение выше методики требует времени и серьезных финансовых вложении, доступных крупным компаниям и корпорациям, что является еще одной характерной особенностью управления персоналом корпорации. Кроме того, на мой взгляд, корпорации имеют положительный имидж как работодателя и претендуют на лучших работников, а для того чтобы выявить профессионала в своем деле, на мой взгляд, не достаточно просто сведений из анкеты и проведения интервью.

2.4 Адаптация персонала

Конечным этапом оценки претендента на должность является испытательный срок, в ходе которого и проверяются обоснованность сделанных  выводов. Это время отводится  на адаптации сотрудника к новым  условиям. Решение проблемы адаптации  вновь принятых сотрудников - один из важных аспектов работы службы управлению персоналом корпорации. Анализ показал, что "невписывание" в новый режим работы - зачастую главная причина увольнения молодых сотрудников.

Адаптация является процессом  активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью  различных социальных средств. Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в который входит индивид), сложившийся здесь форм социального  взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководителя, семейных и соседских отношений и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального  выполнения работ).

На мой взгляд, отличительная  особенность адаптации персонала  в корпорациях заключается в  разработки специальных программ, проектов для новых сотрудников. Корпорации не экономят ни времени, ни материальных ресурсов на адаптацию сотрудника, стараются сделать пребывание нового сотрудника на рабочем месте как можно более комфортным, что положительно сказывается на имидже корпораций как работодателя.

Рассмотрим некоторые  из таких примеров:

Одна из крупнейших Российских компаний по добычи драгоценной и  цветной металлургии ГМК "Норильский Никель", запустила два проекта: "Рабочая смена", и "Стажер".

Необходимость в таких  проектах появилась из-за того, что  очень трудно найти замену, выходящим  на пенсию опытным профи. Поэтому  уход лучших мастеров на пенсию зачастую приводит к дисквалификации целого коллектива и как следствие - снижению уровня производительности и качества труда. Для подготовки же молодого человека к самостоятельной работе требуется  не менее двух-трех лет (а по некоторым  профессиям и больше). Чтобы минимизировать риски и обеспечить оптимальный  уровень квалификации коллективов, было решено разработать и реализовать  программу "Рабочая смена" и "Стажер", обеспечивающую отбор наиболее подготовленной молодежи, ее профессиональное обучение, адаптацию на рабочих местах и  трудоустройство в тех подразделениях, где имеются или вскоре появятся вакансии.