Показатели для оценки качества персонала

Министерство  образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение  высшего профессионального образования

Государственный университет управления

Институт  управления на транспорте, в индустрии  туризма и международного бизнеса

Кафедра гостиничного и туристического бизнеса 
 
 

Реферат

по дисциплине «Управление качеством»

на тему: «Показатели для оценки качества персонала» 
 

Выполнила:

Студентка 3 курса 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2011

Содержание:

I. Введение. 3

II. Основная часть 5

1. Оценка персонала.                  5
2. Критерии оценки персонала.                6
3. Способы ранжирования.                 6
4. Методы оценки персонала.                 7
5. Способы повышения качества персонала.             10

3. Заключение.                          15
4. Список литературы               17

Введение. 

Теория менеджмента  утверждает, что есть несколько видов  ресурсов: деньги, оборудование, расходные  материалы, информация. И, конечно же, персонал. То есть люди – это такой  же ресурс, как и все остальные. Поэтому, как мы говорим о качестве автомобиля и надежности здания, также  правомерно говорить и о качестве персонала.

Ни для кого не секрет, что в сложных ситуациях  люди ведут себя по-разному. Одним  трудности придают сил, и сплачивают в команду. Открывается второе дыхание. Другие в трудный момент «заболевают», отказываются от ответственности, расписываются  в своей беспомощности.

Скорее всего, можно говорить, что это происходит не только  в сложных ситуациях. Одна из актуальнейших проблем российского  менеджмента – низкая мотивация  персонала. Каждый руководитель знает, как непросто найти сотрудника, готового отвечать за серьезные задачи, а  тем более быть лидером, вести  за собой людей. Иногда возникает  ощущение, что сотрудники – малые  дети, которые стремятся сделать  поменьше и постоянно, как птенцы, раскрывают клюв «денег давай», а чуть что – «исчезают в кусты».

Неудивительно, что в такой ситуации многие руководители рассматривают персонал как балласт, который мешает достижению их грандиозных  замыслов.  Дефицит качественного  персонала – головная боль каждого  руководителя в России. В крупных  компаниях этот вопрос перекладывают  на HR-менеджера или службу, но от этого проблема полностью не решается.

Известная теория утверждает, что весь персонал делится  на 2 большие неравные категории: X и Y. «Иксы» работают только из под палки, им постоянно нужен «надсмотрщик», который контролирует каждый их шаг, и не дает забыть, зачем они ходят на работу. Сами собой управлять они неспособны: чуть начальник отвернется – выбегают покурить, а пятницу вечером вы никогда не застанете их в офисе. Такими сотрудниками обычно управляют путем поддержания жесткой дисциплины. На них можно и покричать, если что. Этакая армия в миниатюре.

«Игреки» мотивируются изнутри. То есть такому человеку достаточно поставить цель, определить бонус  за ее достижение, а затем оставить его в покое, дать ему работать самостоятельно, создавая для этого  благоприятные условия. И в назначенный  срок окончания работы вы можете удивиться, узнав, насколько качественно и  творчески выполнена поставленная задача.

Есть еще сотрудники Z. Точнее, не отдельные сотрудники, а целые системы, построенные  по этому принципу. В Японии до сих  пор на многих предприятиях действует  система пожизненного найма, в которой  положение человека определяется в  значительной мере его стажем. Важный момент: в молодые годы, прежде чем  выбрать место работы на всю жизнь, средний японец успевает поработать на нескольких десятках должностей в  самых разных сферах, что позволяет  ему сделать полностью осознанный выбор. Однако пожизненный найм часто противоречит интересам бизнеса, и даже в Японии в наше время эта система постепенно уходит. Последний пример тому: беспрецедентное увольнение компанией Sony 20 тысяч сотрудников в 2003 году.

Часто на тренингах, узнав про такое разделение персонала, руководители недоверчиво спрашивают: «А вы уверены, что «игреки» существуют?». Да, существуют, только, увы, они составляют меньшую часть общества. Это справедливо  в любой стране, особенно у нас. И это актуально в любое время, особенно сейчас.

Первейший критерий разделения: к какой системе оплаты стремится сотрудник. Некоторые хотят, чтобы основную часть их дохода составлял большой и стабильный оклад, а некоторые – проценты и бонусы. Выяснив это на собеседовании, вы сможете определить и использовать эффективные подходы к управлению данным человеком. «Иксу» бесполезно рисовать красивые картины будущего, равно как и ждать от него инициативы в работе. Но не менее вредно управлять сознательным человеком «иксовыми» методами: либо потеряете ценного сотрудника, либо загоните его в роль пассивного исполнителя. При работе с таким сотрудником важно понимать, что вы имеете дело с равноправным партнером, который в данный момент принял решении работать с вами. Тем более что сознательные работники встречаются, как правило, среди руководителей или высококлассных специалистов.

Еще один важный момент: «игреком» человек может  сделать себя только сам, однако мы можем подтолкнуть его к этому. Например, отправить на хороший тренинг  по самоорганизации и тайм-менеджменту: там неплохо «промывают мозги» на тему ценности времени, постановки жизненных целей, целеустремленности и успешности. Помогает не всем, но многие начинают жить и работать гораздо более осознанно и ответственно.

Выявить  показатели для оценки  качества персонала  и определить способы его повышения  – вот та тема, которой посвящена  данная работа. 

Оценка  персонала. 

Для начала важно  определить, с сотрудником какого типа Вы имеете дело. В этот момент мы переходим к оценке персонала. Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Такие критерии могут характеризовать как общие  моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические  нормы труда и поведения для  конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

- профессиональные  критерии оценки персонала содержат  характеристики профессиональных  знаний, умений, навыков, профессионального  опыта человека, его квалификации, результатов труда;

- деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

- морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

- специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Выше мы говорили о том, что важно определиться с теми целями, которые на самом деле актуальны для компании в данный момент времени. В зависимости от целей разрабатывается весь проект. 

Критерии  оценки персонала.

Следующим шагом  является разработка и ранжирование критериев, по которым мы будем оценивать сотрудника. Как правило, в качестве критериев рассматриваются количественные, качественные и дисциплинарные показатели работы, а также индивидуальные особенности работника.

К количественным показателям можно отнести производительность труда (в единицах производства), объем  продаж, количество обработанных документов, количество заключенных контрактов и др. При оценке количественных показателей важно учитывать и другие особенности бизнеса. Например, объем продаж зависит не только от участия продавца, но и от местоположения торговой точки, ассортимента и других определяющих факторов. 

Способы ранжирования.

Одним из наиболее часто применяемых способов ранжирования в таких случаях является метод  парных сравнений. Для его применения необходимо пронумеровать качества, которые мы рассматриваем, и сравнивать их попарно. Начинаем со сравнения 1 - го и 2-го качества и принимаем решение, какое из них наиболее важно в нашем случае. Записываем номер наиболее важного. Далее -  сравниваем 1 и 3; 1 и 4; и т.д. 1 и N (где N -  последний номер в списке). Затем переходим к сравнению 2-го пункта и попарно сравниваем его с каждым из последующих. Последним шагом мы сравним предпоследний и последний пункт. В рабочем бланке мы получили список чисел. Чтобы рассчитать приоритеты необходимо подсчитать, сколько раз встречаются те или иные номера в рабочем бланке. Качество с номером, который встречается наибольшее количество раз -  получает наивысший приоритет.

Другой способ ранжирования требует подготовки карточек с названием качества и кратким  его описанием. Тогда все подготовленные карточки выкладываются на стол, и  первым шагом выбирается то качество, которое наиболее важно для данной должности. Оно получает наивысший  приоритет. Из оставшихся карточек выбирается то, которое наиболее важно и получает ранг №2. И так далее, пока не будут учтены все качества.

Решение о критериях  оценки персонала принимается управленческой командой коллегиально. Поэтому необходимо, чтобы подобная работа была проведена  всеми членами команды. После  этого баллы усредняются, и происходит обсуждение полученных результатов. 

Методы  оценки персонала.

Следующий этап - это подбор и разработка методов и инструментов для проведения оценки. Их выбор зависит от выбранных критериев.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они  страдают общим недостатком —  субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия  и требования к технологии оценки персонала:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Оценка сотрудника при приеме на работу отличается от системы оценки работающего персонала  тем, что в отличие от работающего  сотрудника, у кандидата на вакантную  должность нет рабочих показателей, которые можно адекватно оценить. Поэтому при приеме на работу оцениваются, в основном, личностные и профессиональные качества кандидата (в приложении к  предлагаемой должности) и его потенциал.

1. Центры оценки  персонала. Используют комплексную  технологию, построенную на принципах  критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на  профпригодность. Их цель —  оценка психофизиологических качеств  человека, умений выполнять определенную  деятельность. 55% опрошенных используют  тесты, некоторым образом похожие  на работу, которую кандидату  предстоит выполнять.

3. Общие тесты  способностей. Оценка общего уровня  развития и отдельных особенностей  мышления, внимания, памяти и других  высших психических функций. Особенно  информативны при оценке уровня  способности к обучению.

4. Личностные  тесты. Психодиагностические тесты  на оценку уровня развития  отдельных личностных качеств  или отнесенность человека к  определенному типу. Оценивают скорее  предрасположенность человека к  определенному типу поведения  и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они  пользуются различными видами  личных и психологических тестов  в своих организациях.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации  об опыте, уровне знаний и  оценку профессионально важных  качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Важно обратить внимание на  то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены.  Известные и солидные компании  особенно требовательны к оформлению  такого рода документов — для  получения рекомендации необходима  информация от непосредственного  руководителя того человека, которому  данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми  реквизитами организации и координатами  для обратной связи. При получении  рекомендации от частного лица  следует обратить внимание на  статус данного человека. Если  рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные  методы. 11% используют полиграф (детектор  лжи), психологический стрессовый  показатель, тесты на честность  или отношение к чему-либо, установленному  компанией. 18% применяют для кандидатов  алкогольный и наркотический  тесты. 22% пользуются некоторыми  видами психоанализа в целях  выявления мастерства кандидатов  для возможной работы в их  организациях.

9. В последнее время популярностью пользуется assessment-center -  методика, использующая активные методы оценки персонала. К активным методам можно отнести специальным образом организованные ролевые и деловые игры, групповые дискуссии, техники самопрезентации, кейсо-вые методики и др. Как правило, для разработки и проведения процедуры assessment-center приглашаются опытные специалисты (консультанты) с опытом подобной работы. 

Способы повышения качества персонала.

Повышение качества персонала, работающего в компании – задача сложная и многогранная. В данной работе будет приведен ряд  испытанных методов, которые получили своё применение на практике.

Для начала нужно  заметить, что для того, чтобы добиться заметного улучшения ситуации с персоналом, важно воздействовать на сотрудников на двух уровнях: личностном и коллективном, так как один всегда влияет на другой, и воздействовать только на один из них - малоэффективно.

Человек в чем-то подобен компании, и каждый строит свою жизнь по-своему. Одни компании стремятся занять свою небольшую  нишу на рынке и долгие годы, пока не потеснят конкуренты, довольствоваться ею, наслаждаясь устойчивостью и  стабильностью коллектива. Другим –  постоянно мало достигнутого, и каждый день они стремятся найти новые  возможности на рынке и внутри, чтобы взять очередную высоту.

Также и люди. Одни относятся к любым переменам  как к вынужденной необходимости, живут в реагирующем режиме, стремятся  делать по жизни как можно меньше резких движений, чтобы не нарушить сложившееся равновесие. Другие –  стратегически планируют свою жизнь  подобно тому, как полководец планирует  битву: цель, расстановку сил, последовательность действий, а затем воплощают намеченный план.

Некоторых из них  мы знаем – это великие менеджеры, политики, изменившие историю. Другие – не столь знамениты, так как  своих побед они достигают  в профессиональной и личной жизни. Такого человека легко узнать: когда  вы ставите ему сложную задачу, он не строит кислую физиономию: «Ой, меня опять нагрузили». Его глаза загораются, и он вместе с вами начинает развивать  поставленную цель. Ведь он воспринимает ее как интересную игру и как вызов. Если да, то есть два пути. Первый –  это искать их на рынке. Они есть, но их катастрофически мало, и они, как правило, уже работают на хороших  позициях. Второй – подбирать перспективных  и выращивать их до уровня сильных  лидеров либо профессионалов. Всё  зависит от целей и задач компании.

На взгляды  сотрудников сильно влияет корпоративная  культура компании. Причем важно различать  «корпоративное бессознательное» и «корпоративную культуру». Бессознательное всегда формируется само, а культуру надо выращивать сознательно. И не столько с помощью популярных корпоративных вечеринок, сколько развивая в людях нужные компании установки.

Один из методов  – проведение конкурсов, например, «Лучший сотрудник месяца». Здесь  особенно важна прозрачность условий  конкурса, их справедливость и направленность на поощрение тех качеств, которые  нужны вам как руководителю. Хотите поощрять качество – введите конкурс  на максимальное количество позитивных отзывов от клиентов, хотите высвободить  максимум оборотных средств –  конкурс на минимальный среднемесячный объем дебиторки. Причем награждение победителей лучше сделать праздничным событием, которого все сотрудники ждут с нетерпением. Можно совместить его с подведением итогов прошедшего периода и постановкой задач на следующий.

Хороший эффект дает внедрение в компании проектного менеджмента. Его коренная особенность  в том, что вся работа разбивается  на проекты, имеющие конкретную цель, жесткий срок и руководителя, лично  отвечающего за результативность всего  проекта. А система четкого планирования сроков и ресурсов автоматически  приучает сотрудников действовать  эффективно. На то же направлена и система  вознаграждения: у участников проектных  команд основная часть дохода –  бонус, получаемый только если проект выполнен качественно, в срок, и в рамках утвержденной сметы.

Хорошим подспорьем в развитии сотрудников могут служить современные компьютерные системы. К примеру, системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) приучают менеджеров по продажам мыслить стратегически, настраивают на долгую работу в компании и с конкретным клиентом. А системы тайм-менеджмента на основе Outlook и карманных компьютеров (КПК) могут многократно повысить качество мышления ваших работников, их ответственность за исполнение намеченных планов и соблюдение сроков. Также полезно внедрить систему учета рабочего времени и систему учета исполнения принятых решений. Но, как это всегда бывает с технологиями, основа успеха – грамотное внедрение. Автору знакома не одна компания, где внедрение CRM завершилось неудачей, а КПК используются высшим менеджментом для игр. Здесь самое важное – горячее стремление первых лиц компании получить выгоду от новой технологии, а не очередную новомодную игрушку или возможность выпустить пресс-релиз о внедрении.

На определенном этапе бывает полезно закрепить  основные принципы отношения к работе, к компании, к клиентам, друг к  другу в корпоративном кодексе. Там же фиксируются и принципы уважения ко времени, стремления к лидерству, к личной эффективности. Бытует мнение, что в России эти методы не работают. Мы по горло наелись идеологией за прошедший век. И все же эти технологии с успехом применяются во всем мире. Есть масса примеров и в нашей стране. Здесь опять все упирается в грамотное внедрение.  Практика многих компаний показывает, что не стоит верить тем консультантам, которые предлагают разработку толстенной миссии компании «под ключ» с минимальным участием представителей самой компании – это не работает, только потеря  деньг и времени. Рождение идеологии – совместный творческий процесс, требующий включенности как первых лиц, так и сотрудников компании. В плане проведения идеологии есть чему поучиться у фирм, построенных по принципу многоуровневого маркетинга (MLM). Копировать их не надо, как не стоит и петь гимны компании каждое утро. Однако, можно, сходить туда и узнать, как добиться того, что тысячи и тысячи людей ежедневно ходят на работу как на праздник, и относятся к компании как к своему дому.

Какие бы средства не выбрали руководители компаний – важна системность, то есть одно действие должно подкреплять другое. Распространенной ошибкой является, например, попытка приучить сотрудников к дисциплине путем отмечания времени прихода на работу, наказания за опоздания, притом, что первые лица регулярно приходят на работу к полудню, внезапно отменяют встречи и иные договоренности. Или требование от сотрудников лояльности к компании при полнейшем неуважении к ним как к личностям.

Теперь, может  быть, самое главное. Компания, подразделение  – всегда есть отражение ее руководителя. Так что, вглядевшись в своих подчиненных, Руководитель всегда – как в зеркале – можете увидеть себя. Тезис может показаться спорным, однако, опыт работы с самыми разными компаниями подтверждает его правоту. Ведь именно руководитель подбирает сотрудников, ежедневно ставит им задачи, контролирует исполнение. А значит любой, даже самый нелояльный сотрудник, работая в компании, во многом же и копирует её Руководителя. Посему, верна старая как мир мысль: хочешь изменить мир – начни с себя. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

Конечно, эта  работа не в достаточно полной степени  отражает всё содержание столь интересного  и масштабного вопроса, как оценка качества персонала.  Мы всего лишь, в очередной раз задали ряд вопросов и постарались на них ответить. Каждый из показателей качества персонала и каждый метод повышения этого качества, описанный выше, заслуживает отдельной статьи.

Итак, оценка качеств  персонала организации – это  целенаправленный процесс определения  соответствия качественных характеристик  персонала (способностей, мотиваций  и свойств) требованиям должности  или рабочего места.

 Оценка эффективности  основана на учете специфики  труда служащих и особенностей  проявления его результатов.

 Организации  периодически оценивают своих  сотрудников с целью повышения  эффективности их работы и  определения потребностей профессионального  развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая  оценка персонала положительно  сказывается на мотивации сотрудников,  их профессиональном развитии  и росте. Одновременно результаты  оценки являются важным элементом  управления человеческими ресурсами,  поскольку предоставляют возможность  принимать обоснованные решения  в отношении вознаграждения, продвижения,  увольнения сотрудников, их обучения  и развития.

 Выбор методов  оценки персонала для каждой  конкретной организации является  уникальной задачей, решить которую  может только руководство самой  организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Система  оценки должна учитывать и  отражать ряд факторов: стратегические  цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру  и структуру, традиции организации,  характеристики занятой в ней  рабочей силы. 

 В стабильных  организациях с устойчивой иерархической  структурой, как правило, могут  эффективно использоваться традиционные  методы оценки; для динамичных  организаций, действующих в условиях  изменяющейся внешней среды, более  подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки  необходимо обратить особое внимание  на ее соответствие другим  системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры,  профессионального обучения, чтобы  добиться максимально положительного  эффекта и избежать конфликтов  и противоречий.

 Собрав воедино  группу высококвалифицированных  специалистов по образованию,  но не проведя оценку личностных  и деловых качеств каждого  в отдельности или оценку работы  группы, руководитель может получить  «трудный коллектив», как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.

 Следовательно,  в проведении объективной оценки  должны быть заинтересованы все,  как руководители, так и сотрудники. 
 
 
 
 
 
 

 Список литературы.

1. Журнал «На стол руководителю», 2007, № 33, стр. 13