Преимущества проведения самооценки организации

Содержание

Введение________________________________________________________2

1. Пять мировых премий по качеству _____________________________3
1. Премия Деминга _________________________________________3
2. Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа______4
3. Европейская премия по качеству ___________________________9
4. Японская премия по качеству______________________________10
5. Премии Правительства Российской Федерации в области качества________________________________________________11
2. Модели и критерии премий качества___________________________12
3. Организационные основы конкурсов качества___________________14
4. Самооценка организации_____________________________________15
1. Понятие самооценки организации _________________________ 15
2. Роль самооценки в совершенствовании деятельности организации____________________________________________ 16
5. Преимущества проведения самооценки организации_____________ 22
6. методы проведения самооценки_______________________________22

Заключение_____________________________________________________ 25

Список литературы______________________________________________  26

Введение:

Успех мировых премий в области качества подталкивает многие страны к разработке национальных программ по качеству и учреждению собственных наград за качество. Проведем сравнительный анализ мировых премий по качеству: премии Деминга, национальной премии по качеству Малкольма Болдриджа, Европейской и Японской премий по качеству, а также премии Правительства Российской Федерации в области качества.

 Современные воззрения на менеджмент качества, в концентрированном виде, выраженные в TQM и отраженные в стандартах ИСО серии 9000, определяют самооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности организации.Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству).Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты.

Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.

          Пять мировых премий по качеству

          Премия Деминга

Приз Демиига за качество (премия Деминга) был учрежден в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (Company Wide Quality Control — CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.

Подача заявлений на получение приза Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае. Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению приза Деминга было принято решение о присуждении приза Деминга и для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз Японского Комитета — приз Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies — DAPOC), условия присуждения которого были объявлены впервые в 1987 г. О высоких требованиях, предъявляемых этим призом, говорит тот факт, что за период с 1987 по 1994 гг. только две зарубежные компании были отмечены призом Деминга. Одной из них стала компания Florida Power & Light в США, которая получила DAPOC в 1989 г. за свою программу качества под названием "Процесс улучшения качества" (Quality Improvement Process), практическое применение которой началось в этой компании в 1981 г.

Как отмечалось Японским Комитетом по присуждению приза Деминга, эта программа представляет собой "никогда не заканчивающее путешествие в качество, базирующееся на принципах удовлетворения потребителя, цикла Деминга PDCA, управления только на основании фактов и уважении людей". Второй компанией была Philips Taiwan со штаб-квартирой в г.Тайпей (Тайвань), производящая всевозможную электронную продукцию и насчитывающая около 8200 рабочих. Эта компания была удостоена приза Деминга в 1991 г. за наиболее успешное практическое применение Всеобщего Контроля Качества среди зарубежных компаний.

Программа Всеобщего Контроля Качества, начатая этой компанией в 1985 г., включала: политику; организацию и ее управление; образование и распространение знаний; сбор, распространение и использование информации о качестве; анализ; стандартизацию; контроль; обеспечение качества; результаты; планирование на будущее. Эта программа, по мнению Комитета по присуждению приза Деминга, в наибольшей степени соответствовала на период начала 1990-х годов японской идеологии CWQC. Среди 129 компаний Японии, которые получили приз Деминга в период с 1951 по 1993 гг., такие всемирно известные компании, как Nippon Electric Co., Kawasaki Steel, Hitachi Ltd., Fugi Photo Film Ltd., Nissan Motor Co., Toyota Limited, Kansai Electric Power Company и Fuji Xerox Co.

В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Деминга присуждает 4следующих премии:

- премия Деминга для крупных компаний (The Deming Application Prize), которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

- премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prize for Small Enterprise), достигших значительных успехов также за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

- премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for Devision), отличившихся в применении статистических методов и CWQC;

персональная премия Деминга отдельным лицам или группам (The Deming Prize for Individual Person), внесшим выдающийся вклад в изучение и/ или распространение CWQC, используя статистические методы или изучение и/ или распространение статистических методов для CWQC;

- премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies), внесших выдающийся вклад в развитие и применение CWQC.

          Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа

Национальная премия (награда) качества М. Бэлдриджа в США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе Американскому Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control — ASQC). Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. Так (как надеялся ASQC) можно повысить значимость качества в работе американских компаний и обеспечить распространение знаний в области качества, которые будут давать практические результаты для улучшения экономики США. Премия была названа именем Мэлкома Бэлдриджа (Malcom Baldnge), который являлся Секретарем Торговли (Secretary of Commerce) с 1981 г. и вплоть до своей трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М. Бэлдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы. Было решено присуждать премию М. Бэлдриджа трем категориям компаний:

бизнес (производственным компаниям, сервисным компаниям, компаниям малого бизнеса, под которыми понимаются производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек);

образование,

здравоохранение.

Премия М. Бэлдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. Бэлдриджа была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки, например в части критериев, оценивающих работу претендента. Однако критерии премии М. Бэлдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга, а системы оценки претендентов различны. Просьба (заявление) компании, претендующей на премию М. Бэлдриджа, рассматривается группой людей из Совета ревизоров (экзаменаторов — examiners board), состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты.От компаний, претендующих на премию, требуется представить документацию на свою Систему Качества. Компании, прошедшие первую стадию рассмотрения, подлежат более тщательному рассмотрению на последующих стадиях. Анализ претендентов на премию М. Бэлдриджа проводится в соответствии со следующими семью критериями. Для каждого критерия в скобках приводится его вес в процентах (данные на 1994 г.). (критерии образца 2001 года можно посмотреть по адресу: http://www.quality.nist.gov/)

1. Руководство (10 %). Оцениваются  успехи высшего руководства (top management) в создании культуры качества  внутри компании.

2. Информация и анализ (7,0 %). Оцениваются успехи компании  в сборе и анализе информации  и как эта информация используется  для улучшения качества и в  планировании качества работы.

3. Стратегия планирования  качества (6 %). Оцениваются успехи  компании в интеграции требовании  потребителя для улучшения качества  работы компании.

4. Человеческие ресурсы (15 %). Ревизорами изучается вопрос  о том, насколько успешно компания  вовлекает своих служащих в  работу по улучшению качества  и как их знания и опыт  используются компанией.

5. Уверенность в качестве  товаров и услуг (14 %), обеспечиваемая  соответствующим управлением качеством  процесса, которое и должно создавать  уверенность в качестве товаров  и услуг. Оцениваются деятельность  компании в достижении хорошего  качества всех операций технологического  процесса и цель компании в  постоянных улучшениях.

6. Результаты качества (18 %). Изучаются успехи компании  в работе по качеству и его  улучшению, оцениваемые соответствующими  количественными показателями качества  и подтвержденные результатами  измерений.

7. Фокус на потребителя  и удовлетворение его нужд  и пожеланий (30 %). Анализируется вопрос  о том, насколько хорошо компания  определяет требования потребителей  своей продукции и насколько  хорошо эти требования удовлетворяются.

Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой организации в области качества, делая при этом основной упор на предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение. Приведенный в скобках процентный вес каждого критерия соответствует тому максимальному числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов на премию М. Бэлдриджа. Так, 10 % веса критерия "Руководство" соответствует максимум 100 очкам, которые могут быть даны ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 300. Рассмотрение включает в себя изучение представленных претендентами документов на премию М. Бэлдриджа и ознакомление группы ревизоров с работой компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей. Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко использует "ценности" качества в повседневном управлении; являются ли продукты или услуги претендента, по крайней мере, такими же хорошими, как у конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители. Придавая большое значение вопросу удовлетворения потребителя, модель оценки МВА (как и модель оценки ДАР) предусматривает развертку этой оцениваемой категории 1-го уровня на 2-м уровне.Все претенденты получают письменный отчет о результатах работы группы ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению деятельности компании в области качества. Процесс прохождения конкурса может потребовать много усилий как для рабочих, так и для администрации при существенных затратах компании. Однако участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В результате некоторые из участвующих в конкурсе компаний делают гигантские шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции. Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители, может впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP. Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров) действительно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества. Первая премия М. Бэлдриджа была присуждена в 1988 г. В группу производственных компаний, получивших премию, вошла компания Motorola с примерно 99 000 служащими, известная всеми миру своими коммуникационными системами и полупроводниковыми приборами. Целью компании, как заявил ее руководитель Роберт Гэлвин на церемонии присуждения премии, является "нуль дефектов во всем, что мы делаем". Для достижения этой цели компания создала свой центр обучения и потратила более 170 млн. дол. США на подготовку своих рабочих по программе улучшения качества в течение 1983-1987 гг. Среди компаний малого бизнеса премия была присуждена компании Globe Metallurgical Inc., которая в первой половине 1985 г. провела успешную подготовку руководящего состава в области статистического контроля процесса, а уже к концу года разработала широкомасштабную фундаментальную систему улучшения качества, названную "Качество, эффективность и стоимость" (QEC — Quality, Efficiency and Cost). Цели по улучшению качества были интегрированы в стратегическое планирование, исследования и деятельность. Руководство компании, возглавившее систему QEC, еженедельно встречалось со служащими для уточнения и корректировки хода выполнения работ. Тесное взаимодействие всего коллектива, задействованного в системе QEC, дало результаты уже к середине 1987 г., когда компания, насчитывающая около 200 человек, стала выпускать примерно 100 тонн высококачественных ферросплавов и кремниевых металлов для более чем 300 потребителей по самым низким в США. ценам. Однако, как показали результаты конкурсов с 1988 по 1993 гг., приведенные в табл. 9.8, многим компаниям США оказались не по плечу требования премии М. Бэлдриджа, что свидетельствовало о том, что они еще не перешли в полной мере на работу в условиях TQM, хотя и были сертифицированы. Как видно из табл. 9.8, были даже неоднократные случаи (для сервисных компаний), когда ни одному претенденту не была присуждена премия М. Бэлдриджа. И только тогда, когда даже всемирно известные и ранее преуспевающие компании почувствовали, что они начинают вытесняться из рынка компаниями с более конкурентоспособным качеством продукции, они вынуждены были перейти на работу в условиях TQM. Так, американская компания Xerox Business Products and Systems, которая в начале 1970-х годов была і практически абсолютным монополистом в копировальном бизнесе, уже через 10 лет потеряла почти 50 % своего рынка, который заняли в первую очередь японские компании. Чтобы исправить создавшееся критическое положение, компания к 1982 г. разработала программу "Руководство через качество" (Lidership Through Quality — LTQ), которая к концу 1980-х годов позволила ей вновь занять лидирующее положение на мировом рынке, а в 1989 г. стать одним из победителей премии М. Бэлдриджа. К этому времени компания удвоила производительность и резко снизила издержки на несоответствия.

Общим для всех победителей конкурса премии М. Бэлдриджа является тот факт, что они все концентрировали свои усилия на обучении служащих и предупредительной (превентивной) деятельности. В компании Xerox, например, все служащие имели 28 часов подготовки в решении проблем улучшения качества. Компания инвестировала более 125 млн. дол. США на эти цели, обращая особое внимание на решение проблем улучшения в специально образованных для этих целей командах улучшения качества, которые получили название "Команда Xerox". Результатом создания и дальнейшего развития концепции "Команда Xerox" стало то, что 75 % всех работающих в компании были включены в постоянно действующие команды улучшения качества. Реализация предложенных этими командами различных превентивных действий позволила компании в 1988 г. сэкономить 115 млн. дол. США на исправлении несоответствий, одновременно повысив производительность на 75%. Наиболее важным эффектом от учреждения статуса премии М. Бэлдриджа стало то, что многие компании в США при разработке Системы Качества и дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании ориентировались на критерии премии М. Бэлдриджа. О большом интересе к этим критериям говорит хотя бы такой факт, что в 1990 и 1991 гг. было затребовано 180 000 копий критериев оценки претендентов на премию М. Бэлдриджа, а в конкурсе участвовало за этот же период всего около 100 компаний. Во всех компаниях, получивших премию М. Бэлдриджа, администрация убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама активно участвует в процессе его улучшения.

          Европейская премия по качеству

Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992 г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management — EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality — EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития европейского бизнеса. В начале 1980-х годов европейские компании начали реализовывать свои собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности. Это не ограничивалось только качеством продукции или услуги. Качество учитывалось и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других аспектах деятельности компаний. Реализуя необходимые требования TQM, большинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению их управления и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280.

EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции  западноевропейских компаний на  мировом рынке. Это достигается  двумя путями:

1)возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию для обеспечения преимущества в мировой конкуренции;

2) стимулированием и содействием развитию деятельности компаний, направленной на улучшение качества.

В соответствии со вторым путем EFQM разработал и опубликовал в 1992 г. положение о новой награде европейскому бизнесу — EQA, базирующейся на модели деятельности компании, которая, по мнению разработчиков, в наибольшей степени соответствует модели TQM для Западной Европы. Компания, получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад в удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а применяемая им модель направлена на продолжение улучшения. Первая награда была вручена в Мадриде в 1992 г. европейскому отделению американской фирмы Xerox — Rank Xerox Limited, которая насчитывает около 28 000 служащих и имеет свои производства в Испании, Франции и Нидерландах. Сама же американская фирма Xerox, как уже отмечалось ранее, была награждена премией М. Бэлдриджа в 1989 г.

           Японская премия по качеству

Японская премия качества (Japan Quality Award – JQA) разработана на базе Критериев Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. Шоиши Саба, экс-председатель комитета премии, выступая на форуме "Азиатской организации производительности" в 1999 г., прокомментировал причину появления Японской премии качества следующим образом: "Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления, показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим, в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества".

Японская премия качества вобрала в себя лучшее из современных подходов к управлению и разрабатывается с учетом практического опыта применения систем контроля и управления качеством во всем мире. Японскую премию качества часто противопоставляют премии Деминга, и эти конкурсы рассматриваются как конкурирующие между собой. Однако это не совсем так. Концепции этих двух премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены на завоевание премии, компании-соискатели Японской премии качества не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует премию как модель для самооценки организации, как часть процесса непрерывного совершенствования. С 1996 г. Японская премия вручается организациям, достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя. Премия качества ежегодно вручается по трем категориям, в зависимости от специфики организации-участника: промышленной производство, сфера обслуживания, малый и средний бизнес. В каждой категории участников вручается не более двух премий. С 2003 г. наряду с частными компаниями в конкурсе могут принимать участия муниципальные организации. Этот шаг был сделан с целью повысить уровень менеджмента в некоммерческом секторе. За семь лет более 100 компаний приняли участие в конкурсе и 14 из них стали лауреатами премии. Среди них NEC, Ricoh, Fuji-Xerox, IBM Japan, Pioneer и другие компании с мировым именем. Опыт этих организаций, их оригинальные подходы к улучшению системы менеджмента, получили широкое признание в бизнес-сообществе Японии.

           Премии Правительства Российской Федерации в области качества

Ежегодный конкурс на соискание премии Правительства Российской Федерации в области качества, оценочные критерии которого гармонизированы с моделью престижной Европейской премии по качеству, предоставил организациям России современный инструмент целенаправленного развития, совершенствования деятельности и повышения их конкурентоспособности. Премии Правительства Российской Федерации в области качества учреждены постановлением Правительства Российской Федерации от 12 апреля 1996 г. № 423. Каждая организация, представившая на конкурс свои материалы, получает их объективную оценку группой экспертов по оценке участников конкурса на соискание премий Правительства Российской Федерации в области качества. Эта оценка представляется в виде экспертного заключения, содержащего отмеченные экспертами сильные стороны деятельности организации, области, где можно ввести улучшения, а также балльную оценку, которая позволит конкурсанту сопоставить свой уровень с уровнем победителей.

Премии Правительства Российской Федерации в области качества присуждаются постановлением Правительства. Церемония награждения лауреатов премии проходит в торжественной обстановке в Доме Правительства Российской Федерации. Награды руководителям организаций-лауреатов вручают Председатель Правительства Российской Федерации или его заместитель. Премии в области качества обеспечивают их лауреатам имидж лидера, репутацию надежного производителя высококачественной и конкурентоспособной продукции или услуги, способствует привлечению новых партнеров и заказчиков, сохранению и увеличению существующей доли рынка, ведут к росту прибыли и, соответственно, открывают новые деловые возможности. Лауреаты получают право использования эмблемы премии в своих рекламных материалах.Кроме лауреатов по итогам конкурса определяются также организации, которые за успехи в области качества награждаются дипломами Совета. Но даже не участвуя в конкурсе, любая организация - на каком бы уровне развития она не находилась может применять критерии премии для самооценки. Это позволит ей получить всестороннюю картину своей деятельности, оценить насколько деятельностью предприятия удовлетворены потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления совершенствования.

Модели и критерии премий качества

Что же представляют из себя модели совершенствования на базе премий качества. Модель премии можно определить как набор критериев, имеющих внутренние взаимосвязи и объединенных графической схемой. Содержание критериев отражает основные составляющие бизнеса, актуальные для построения конкурентоспособной организации с эффективной системой управления. Критерии и схема модели премий постоянно пересматриваются организаторами конкурсов с целью адаптировать их к изменяющимся условиям ведения бизнеса.

Модель премии Болдриджа объединяет семь критериев:

1.лидерство,

2.Стратегическое планирование,

3.ориентация на потребителя и рынок,

4.измерение, анализ и управление на основе знаний,

5.важность человеческих ресурсов,

6.оперативное управление,

7.бизнес результаты.

Модель совершенствования EFQM критерии Европейской премии качества на две группы "Возможности" и "Результаты".

Группа "Возможности" включает в себя:

 1. лидерство,

 2. политика и стратегия,

 3. люди,

4. партнерство и ресурсы,

 5. процессы организацией.

Группа "Результаты" включает:

6. удовлетворение потребителей,

7. удовлетворение персонала,

 8. влияние на общество,

9. ключевые результаты  деятельности.

Модель Японской премии качества построена на взаимосвязи восьми основных категорий:

1.лидерство и принятие решений,

2.социальная ответственность в управлении,

3.понимание клиентов и рынка и работа с ними,

4.разработка и реализация стратегии,

5.обучение и развитие персонала,

6.процесс создания ценностей,

7.информационный менеджмент,

8.результаты работы.

До недавнего времени критерии Премии Деминга были не до конца ясны. В последние годы организаторы разработали систему оценки более прозрачную и понятную, четко определив схеме модели и ее базовые категории:

1.политика в области управления и ее реализация,

2.разработка новой продукции и инновация процессов,

3.поддержание и улучшение качества,

4.система менеджмента,

5.анализ информации и применение новых технологий,

6.развитие человеческих ресурсов.

Содержание критериев и принципы построения модели той или иной премии – это философия бизнеса организаций, участвующих в конкурсе или использующих модель премии как инструмент управления и совершенствования. "Баланс между работниками, потребителями, другими заинтересованными лицами и требованиями окружающей среды – ключ к успеху. Поэтому модель EFQM очень полезна для нашего развития" (Marton Varga, директор компании Burton-Apta Refractory Manufacturing – лауреат Европейской премии 2000 г.).

Построение системы управления на базе модели премии качества предполагает стремление максимально соответствовать критериям используемой модели. Для того чтобы процесс совершенствования сделать более осязаемым каждая из премий имеет систему оценки. Во всех рассматриваемых нами моделях эталонная организация оценивается в 1000 баллов, кроме премии Деминга, где общая сумма по всем критериям – 100 баллов. Каждый критерий имеет числовое выражение и весовой содержание в общей организационной оценке. Например, критерий лидерства составляет соответственно: Премия Болдриджа и Японская премия качества – 120 баллов (12%), Европейская и Российская премии – 100 баллов (10%). Больший или меньший коэффициент в общей оценке свидетельствует о важности критерия для системы управления по мнению разработчиков модели.Критерии и модель премии Правительства РФ в области качества гармонизированы с критериями и моделью Европейской премии качества с некоторым различием в весовых коэффициентах, отражающих специфику российского бизнеса. А именно, общий балл по группе "Возможностей" выше, чем по группе результатов: соответственно 550 и 450 баллов. Это указывает на то, что сегодня для российского бизнеса возможности или потенциал организации более важные показатели, чем зачастую скромные и необъективные результаты.

     Организационные основы конкурсов качества

Премии качества инициируются преимущественно на государственном уровне, и поэтому носят статус национальных. Методическое и организационно-техническое обеспечение конкурсов возлагается на правительственные или близкие к правительственным организации. Для проведения экспертной оценки конкурсантов привлекаются представители государственного управления, бизнеса и науки.Организаторы конкурсов качества присуждают премии в различных номинациях: для крупных промышленных предприятий, малых и средних компаний, отдельных бизнес-единиц, сервисных организаций и организаций некоммерческого сектора, отдельно для сферы образования и здравоохранения, для государственных учреждений.Структура конкурсов на соискание премий качества приблизительно одинакова и включает следующие основные этапы: (1) подготовка отчета о деятельности компании и ее достижениях в области улучшения качества; (2) анализ и оценка отчетов экспертами премии качества; (3) определение лучших компаний по итогам оценки отчетов; (4) обследование и оценка лучших компаний на местах; (5) определение победителей конкурса; (6) оглашение результатов и награждение победителей.