Проблемы управления маркетинговыми процессами предприятия

Содержание: 

     1. Организация маркетинга 

     2. Теоретические аспекты внедрения системы управления маркетингом, проблемы и ошибки. Контроль эффективности 

     3. Совершенствование организации управления отечественными предприятиями на принципах маркетинга 

Список  используемой литературы 

     ПРОБЛЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫМИ ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ 
 

     1. Организация маркетинга 

     Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Например, в корпорации «Дженерал Моторс» ее стратегические хозяйственные единицы («Шевроле», «Понтиак» и др.) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом — при предположении, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному.

     Следует также отметить, что небольшие  организации, разрабатывающие новые  продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные  организации, действующие на более  стабильных рынках, в целях обеспечения  большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, т.е. умение быстро и своевременно реагировать  на изменения различного рода, является необходимым условием адаптации  организации к новым реалиям  жизни. Это своего рода ответ на невозможность  четко предвидеть и прогнозировать изменения. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях  является максимальное приближение  мест принятия маркетинговых решений  к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-то производят и сбывают). Поэтому в  высших для крупной организации  эшелонах управления (в штаб-квартирах) какие-либо маркетинговые подразделения  могут вообще отсутствовать. Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления, — скажем в случае выпуска сильно различающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки, — вообще могут не вырабатывать на уровне своей штаб-квартиры какую-то единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.

     Охарактеризуем  отдельные принципы построения оргструктур  управления маркетингом. Любая оргструктура управления маркетингом может строиться  на основе следующих размерностей (одной  или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и  потребительские рынки в рамках рекламно-полиграфической деятельности будет актуально рассмотреть  функционально-продуктово-рыночный тип  организации. Это организационная  структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые  службы предприятия вырабатывают и  координируют осуществление некоторых  единых для предприятия целей  и задач маркетинга. В то же время  за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные  за работу на этих рынках. Они также  могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия  задания в области маркетинговой  деятельности на определенных рынках и контролировать их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов  отвечают управляющие продуктом. Они  также могут формулировать для  функциональных маркетинговых служб  предприятия задания в области  маркетинга определенных продуктов  и контролировать их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляющий  продуктом выясняет у управляющих  отдельными рынками возможности  сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный  портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как  разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие  функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях. Помимо такого подхода  к организации управления маркетингом  можно выделить еще два типа оргструктур  управления, носящих достаточно универсальный  характер и применяемых при организации  управления различными видами производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, в том  числе маркетингом. Имеются в  виду управление по проекту и матричная  оргструктура управления, применяемые  в случае, когда требуется сосредоточить  ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо  важных для организации проблем  — например, выход на рынок с  новой продукцией. Эти оргструктуры управления охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных  целевых задач. По мере того как организация  и потребители придавали все  большее значение конечным результатам, т.е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более  очевидной становилась необходимость  наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение  этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного продукта наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то мы получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного продукта. Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала (загрузка персонала разной специализации по мере разработки проекта носит неравномерный характер). Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта. Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумуляторов информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях. Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем (рис.2).

     Рис. 2. Матричная оргструктура управления маркетингом 

     Руководителю (проекта) программы, например, по освоению какого-то рынка определенной продукции  передаются от руководства предприятия  необходимые полномочия по распределению  ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих  маркетинговых служб, но также и  сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. Таким образом, каждый участник работ по программе, находясь в штатном расписании соответствующего подразделения, имеет двойное подчинение: по линии программных работ он подчиняется руководителю маркетинговой  программы, во всех остальных отношениях — своему линейному руководителю.

     Когда одновременно разрабатывается несколько  программ, то для общего руководства  всей программной деятельностью (выработка  единой рыночной, научно-технической  и экономической политики, распределение  ресурсов между программами и  т.п.) может вводиться должность  руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно  подчиняются руководители отдельных  программ. Руководителями программ небольших  масштабов могут выступать не освобожденные руководители, а руководители и специалисты отдельных подразделений. Матричная структура управления устраняет следующий недостаток, присущий оргструктуре управления по проекту: легко добиться непрерывной  загрузки отдельных сотрудников, которые  находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности. Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение  следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто  в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Кроме всего прочего, в подобных случаях возникают и обычные трения, «отфутболивание» и неразбериха, которых следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности преодолеваются в результате установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление всей программы; они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговым подразделениям, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода «покупателей» услуг функциональных подразделений. (Это целесообразно осуществлять на принципах внутреннего хозрасчета.)

     Функциональные  руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в  их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых ими исследовательских, конструкторских и других работ. В целом за счет подобной организации  деятельности функциональных руководителей  и руководителей программ устраняется  большая часть проблем, связанных  с отсутствием единоначалия. Матричные  оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом. Задача службы маркетинга заключается  в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что  ему нужно, проводить мониторинг деятельности конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и  возможные рыночные действия, а исходя из этого, определять направления совершенствования  маркетинговой деятельности, разрабатывать  и добиваться выполнения маркетинговых  планов и программ, а также доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким  образом, разработчики получают от маркетинговых  служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении  нужно совершенствовать выпускаемую  продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков  должен быть ассортимент выпускаемой  продукции, каковы сроки ее обновления. Подразделения, связанные с ценовой  политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь  правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В  то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности  предприятия, чтобы, занимаясь его  развитием, не оторваться от реальной жизни своей компании. Рассмотренная  схема важна как база, основа маркетинговой  деятельности. Исходя из этой основы, можно  составить также и должностные  инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с  потребителями, не изучают конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, с учетом интересов предприятия именно руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования.

     Рис. 3. Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием 

     Таким образом, маркетинг является ведущей  функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской  деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого  инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов  платить за него и где и когда  потребуется этот продукт. Маркетинговые  службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия. 

     2. Теоретические аспекты внедрения системы управления маркетингом, проблемы и ошибки. Контроль эффективности 

     Подготовка  к созданию и внедрению системы  управления маркетингом предприятия  обычно начинается с анализа следующих  функций (Таблица 1)  

     Этапы подготовки к созданию и внедрению  системы управления маркетингом  предприятия

• Описание  продуктов или услуг:
• Наименование продукта;
• Преимущества и недостатки;
• Важнейшие конкурентные преимущества
• Определение своих потребителей (целевые группы потребителей) и оценка потенциала каждой целевой группы потребителей.
• Для каждой целевой группы потребителей формулирование:
• Причины, по которым клиенты покупают ваши продукты и услуги;
• Причины, по которым клиенты отказываются от покупки.
• Описание способов продвижения продукции целевым группам потребителей, определение наиболее эффективные из них.
• Анализ ценовой политики.
• Определение типичных размеров сделок (крупные, средние, малые), их объемы в денежном и натуральном выражении.
• Определение приоритетов, концентрация усилий и ресурсов только на тех продуктах, которые вносят наиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевых группах потребителей продукции, которые имеют наивысший потенциал.
• Определение точки безубыточности компании (минимально допустимый объем продаж) в денежном выражении.
• Расчет индивидуального плана продаж для каждого сотрудника.
• Определение минимального количества сделок, которое должна совершать компания за отчетный период. Анализ продуктивности работы отдела продаж.
• Определение количества контактов, которые должна обеспечить компания для того, чтобы достичь необходимого объема продаж.
• Определение количества контактов и клиентов, которые должен обеспечить один сотрудник отдела продаж.
• Создание такой системы мотивации персонала, которая будет ориентировать сотрудников службы маркетинга и сбыта на достижение результатов.
• С учетом данных анализа выполнения задач и функций определение состава и количества сотрудников отделов маркетинга и сбыта.
• Анализ процесса продаж и определение критических стадий (поиск контактов или доведение информации до клиентов, инициирование интереса, определение потребностей клиента, подготовка предложения, получение оплаты), которые требуют совершенствования.

     Разработка  плана маркетинга:

• Какие продукты продавать и кому?
• Ценовая политика
• Система распределения
• Методы продвижения продукции, как вы будете информировать клиентов о своих продуктах или услугах
• Определение плана продаж и другие показатели, по которым будут оцениваться результаты деятельности подразделения маркетинга и сбыта.

     Несмотря  на то, что данный перечень задач  выглядит внушительно, это только начало на пути создания эффективной службы маркетинга и сбыта, но без их реализации вряд ли можно добиться успеха на рынке. Формализация вышеприведенных позиций  создания системы управления маркетингом  предприятия требует привлечения  такого понятия как маркетинговый  потенциал предприятия. В связи  с этим резко встает вопрос о выборе инструментария оценки маркетингового потенциала предприятия, который позволит оперативно определять внутренние возможности  и слабости подчиненной хозяйственной  единицы, обнаруживать скрытые резервы  в целях повышения эффективности  ее деятельности Э. Сандей, под маркетинговым  потенциалом предприятия (МП) понимает способность маркетинговой системы  хозяйствующего субъекта обеспечить его  постоянную конкурентоспособность  на основе:

• качественного управления и организации маркетинга предприятия в целом;
• эффективного использования человеческого капитала;
• применения новейшего маркетингового инструментария;
• рационального использования имеющихся финансовых и материальных ресурсов.

     По  функциональному признаку маркетинговый  потенциал характеризует способность  маркетинговой системы:

• проводить маркетинговые исследования;
• проводить сегментацию рынков сбыта продукции и позиционирование;
• изучать потребителей продукции и конкурентов;
• исследовать окружающую среду предпринимательской деятельности;
• определять номенклатуры выпускаемой продукции, цены, льготы, скидки;
• разрабатывать товарную марку; проводить рекламную компанию и т.д.

     Остановимся подробнее на организационных моментах маркетинговой службы. На протяжении своей жизни все организации  проходят определенные жизненные циклы  и в соответствии с этим в рамках каждой из фаз жизненного цикла маркетинговая  служба предприятия должны выделять приоритетные направления своей  деятельности. Данная таблица, является той “временной решеткой”, на которой  необходимо решать задачи прогноза с  помощью имитационной модели. Реалии большинства российских предприятий  таковы, что маркетинг, как функция  управления и образ действия, так  и не стал нормой повседневного поведения  сотрудников всех структурных подразделений.  

     Таблица 2.

     Приоритетность  выполнения маркетинговых функций  в зависимости от жизненного цикла  организации

     К внешним проблемам могут быть отнесены: Несовершенство законодательства в области регулирования деятельности предприятия. Отсутствие объективной  информации о рынке. В условиях рыночной экономики предприятие не может  эффективно работать, не располагая информацией  о том, что происходит в занимаемом им сегменте рынка. Данную информацию оно может получить путем проведения кабинетных и полевых исследований. Практика проведения маркетинговых  исследований на предприятиях позволяет  обобщить и перечислить наиболее типичные ошибки, встречающиеся в  ходе таких работ.

     При постановке задачи:

• отсутствие представления о целях и структуре исследования;
• отсутствие методических подходов к решению отдельных задач;
• неправильное определение временного интервала прогнозирования;
• несвоевременность (отсутствие оперативности).

     При сборе маркетинговой информации;

• неправильный выбор источников информации;
• неверная оценка достоверности источников информации;
• преувеличение объективности мнения экспертов по узкоспециальным вопросам;
• преувеличение значимости количественных показателей.

     При анализе рынка:

• отсутствие представлений о месте данного рынка в экономической системе региона или отрасли;
• отсутствие представления о перечне, роли и взаимосвязи отдельных экономических субъектов, действующих на данном товарном рынке;
• невнимание к роли государственного управления.

     При оценке объема рынка:

• ориентация на декларируемую потребность, а не на фактический платежеспособный спрос;
• использование нормативов потребления, неадекватных имеющимся потребностям внешней среды.

     При выборе перспективных потребительских  рынков:

• ошибочное представление о тенденциях развития экономического кризиса в России.

     При выборе перспективных территориальных  рынков:

• ошибочные представления о региональных особенностях развития спроса в России;
• отсутствие анализа спроса по ресурсному обеспечению производства продукции.
• Неустойчивость производственно-хозяйственной деятельности контрагентов.

     Составление маркетингового плана предприятия  во многом затруднено из-за отсутствия точных данных, необходимых для прогнозирования  поведения контрагентов в будущем. Это вызвано как внешними, так  и внутренними причинами. К внешним  причинам следует отнести непредсказуемость  экономической и политической обстановки в стране, которая может привести не только к ухудшению производственно-хозяйственной  деятельности предприятия-контрагента, но даже к банкротству. К внутренним факторам относятся неэффективная политика в области использования оборотного капитала, низкий уровень техники, технологий и т.д. Поэтому каждое предприятия должно не только вести реестр своих контрагентов, но и периодически оценивать их финансовое состояние, конечно, если это представляется возможным.

     Внешняя среда маркетинга не является для  организации инструментом реализации маркетинговой деятельности. Однако иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного, подхода в своих стремлениях  воздействовать на внешнюю среду, здесь, прежде всего, имеется в виду стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более тесные взаимоотношения с поставщиками и т.п.

     В качестве общих путей анализа  внешних проблем можно предложить следующую последовательность действий: Установление границ внешней среды. На данном этапе необходимо определить масштабы своей деятельности. Определение  факторов внешней среды негативно  влияющих на результаты деятельности маркетинговой службы, проведение анализа  их значимости. Разделение факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия  оказывают непосредственное влияние  на эффективность функционирования маркетинговой службы. К входным  факторам прямого воздействия относятся: отношения с контрагентами, государственными органами, принятие законов, состояние  рынка трудовых ресурсов и т.д. К  выходным факторам прямого воздействия  следует отнести: деятельность конкурентов, поведение потребителей, средства рекламы  и т.д. Под средой косвенного воздействия  понимаются факторы, которые не могут  оказывать прямого немедленного воздействия на результаты деятельности службы маркетинга, но, тем не менее, сказываются на них. Определение  величины и характера изменения  факторов прямого воздействия. Определение  условий, при которых факторы  косвенного воздействия могут перейти  в разряд факторов прямого действия, и отражение возможности такого перехода в прогнозной модели. К  внутренним проблемам, препятствующим эффективному функционированию службы маркетинга предприятия обычно относят:

• Хроническая нехватка средств на развитие маркетинга на предприятии. Однако, это ошибочное мнение, так как составление финансового плана предприятия, направленного на достижение поставленных перед ним стратегических и тактических целей, прежде всего, базируется на достоверной прогнозной оценке уровня спроса, возможных тенденций его изменения, что в свою очередь предполагает выделение определенных средств на маркетинговые исследования.
• Непонимание руководством значимости маркетинга в деятельности предприятия. Применение маркетинговых мероприятий на отечественных предприятиях, как правило, носит разовый характер. Это обусловлено тем, что руководство многих из них недопонимает значимости маркетинга. Руководители думают, что служба маркетинга поможет (через рекламу) улучшить сбыт продукции предприятия, а исследования рынка – выработать правильную стратегию и найти новых потребителей. Большинство из них характеризуют маркетинг как рекламу, исследование рынка, знание своего потребителя и т.д. Между тем, маркетинг следует рассматривать гораздо шире – как систему взаимодействия предприятия с внешней средой, направленную на получение прибыли. Это система, предполагающая согласованное функционирование ряда составляющих: товарной и ценовой политики предприятия, сбытовой деятельности, продвижения продукции на рынок, исследования рынка и собственно управления маркетингом (основные функции маркетинга). Далее система маркетинга определяет взаимодействие предприятия с внешней средой, т.е. предполагает двухсторонние связи: с одной стороны, на предприятие должна поступать информация о рынке, с другой – предприятие должно активно воздействовать на рынок. Причем средствами воздействия являются не только реклама, но и ценовая политика предприятия, его сбытовая сеть, имидж и т.д. Основным потребителем результатов маркетинговых исследований на промышленных предприятиях является их руководство. Поэтому следует подробнее остановиться на проблемах, возникающих при использовании результатов таких работ. Можно перечислить наиболее распространенные ошибки, совершаемые руководителями предприятий при интерпретации и использовании результатов маркетинговых исследований:
• интуитивная оценка экономической информации о работе предприятия;
• ориентация на частные и незакономерные случаи;
• неготовность к восприятию результатов и недоверие при несовпадении с собственным мнением;
• переоценка значимости финансовых показателей;
• ориентация исключительно на количественные показатели при невнимании к качественному анализу;
• неготовность к принятию управленческих решений по результатам исследований.

     Осознание системности маркетинга, его сложности  является важным шагом на пути развития маркетинга на предприятии. Очень важно, чтобы маркетинг одинаково понимался  всеми менеджерами и работниками  организации.

• Нечеткость и запутанный характер функций службы маркетинга и должностных обязанностей

     Таким образом, к основным проблемам в  организации работы маркетинговых  служб в их взаимоотношениях с  другими подразделениями можно  отнести:

• с высшим менеджментом (выбор стратегии поведения на различных этапах развития предприятия, оценка перспектив отдельных проектов);
• с экономической службой (обмен информацией, проектирование цен);
• с инженерной службой (оценка предлагаемых разработок, обмен информацией);
• с технологической службой (оценка целесообразности внедрения технологических процессов);
• со сбытом (согласование цен, обмен информацией, организация сбытовой сети);
• с информационными службами (обмен информацией);
• с управлением производством (оценка целесообразности постановки и снятия изделий с производства, согласование объемов и сроков производства).

     Информационное  взаимодействие службы маркетинга внутри отдела, а также с прочими структурными подразделениями предприятия –  традиционно слабое место для  большинства из них. И даже высокая  степень компьютеризации в организации  редко может принципиально изменить картину в лучшую сторону. Безусловно, все горизонтальные связи нужно  прописать в должностных инструкциях  и положении об отделе маркетинга.

     Главными  критериями оценки эффективности работы службы маркетинга следует считать:

     1. Качество, своевременность и глубину  проведенных работ по анализу  конъюнктуры рынка и, как следствие,  точность разработанных прогнозов  объема реализации по основным  видам продукции и группам  изделий на кратко-, средне- и долгосрочные  периоды; 

     2. Осуществление поиска потребителей  основных видов продукции предприятия  и групп изделий, выявление  основных причин отказа от  заключения договоров на поставку (качество, ассортимент, цена, порядок  и форма оплаты, условия поставки  и расчетов, степень выполнения  договорных обязательств предприятием, уровень обслуживания потребителей  при отгрузке продукции на  предприятии и организация сервисного  обслуживания), поиск новых видов  и форм расчётов с потребителями  и освоение новых рыночных  ниш;