Проблемы управления персоналом. 2

Оглавление

Введение 2

1. Сущность управления персоналом 4

1.1 Цели и роль управления персоналом 5

1.2 Персонал как объект управления 6

2. Управление персоналом как функция процесса управления 8

2.1. Определение понятия управления и функции управления 8

2.2  Методы управления персоналом 10

3.  Стимулирование и мотивация труда персонала 11

3.1 Характеристика и классификация теорий управления 11

3.2 Мотивация трудовой деятельности и рационального поведения персонала…. 11

4. Конфликты в организации 14

4.1 Конфликт, его сущность и типы 14

4.2 Методы разрешения конфликта 16

Заключение 19

Список  используемой  литературы 21

Введение

          Упрaвлять  –  значит руковoдить кем-то, напрaвлять чью-то деятельнoсть.

Упрaвление персонaлoм – этo целенaправленнoе oргaнизoваннoe воздeйствие на сoтрудников компании, задачей кoтoрогo является обеспечение наиболее эффективного функционирования oрганизации, a также удовлeтворeние интeрeсов рабочего коллектива и потребностей отдельно взятого сотрудника.

Роль человека в организации  постоянно менялась. В начале прошлого века работник рассматривался как рабочая  сила, без учета его материальных и духовных потребностей.  Позже  появилась такая категория, как  «трудовые ресурсы». Вначале двадцатого века под этим словом подразумевалась  часть населения, не имеющая возможность  трудиться и участвующая в  общественном производстве. Предполагалось, что используя данный термин, ученые имеют в виду пассивный объект управления.

С 1960 года, в экономической  литературе стал использоваться термин «человеческий фактор». Он подчеркивает активную роль человека в производственной системе и в повышении эффективности  производства. Именно в это время  ученые пришли к выводу о том, что  необходимо создавать условия для  развития профессиональных и творческих способностей. Таким образом появился термин «трудовой потенциал». Для  реализации способностей работников необходимо стимулировать производительный и  добросовестный труд, а также обязательно  вовлекать работников в процесс  принятия различных решений.

 В последние десятилетия такие понятия, как «кадры», «человеческие ресурсы» и «человеческий капитал» потеряли свою актуальность, а на их место пришло понятие «персонал».

         Персонал – это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.  Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Кадры – состав организации  без совместителей и сезонных работников.

Поэтому понятие «персонал» более широкое, чем «кадры», более  современное, так как обозначает социальную общность работников. Помимо этого, понятие «персонал» имеет  глубинный смысл, то есть, оно отличается необходимостью обращения внимания на личность работника.

Когда употребляют термин «персонал» в названии отдела или  должности, предполагают, что функции  кадровой службы будут расширены, а  именно, служба персонала должна будет  заботиться о работниках, о создании комфортных условий и уделять  кадровой политике больше внимания.

Люди – это самый  главный ресурс любого предприятия, именно от персонала зависит качество продукции, уровень обслуживания, общий  рост и развитие компании. Самое  первое, что следует сделать руководителю компании – откорректировать работу всего персонала.

Управление персоналом - очень сложное и тонкое дело и  часто со временем проблем становится все больше. Ведь для того, чтобы  руководить, необходимо обладать знаниями в самых разных областях (менеджмент, психология, стратегическое планирование и т.д.). Очень важно построить  систему управления персоналом на предприятии, которая поможет решать задачи фирмы  и избавиться от многих проблем управления персоналом.

             Специалисты отмечают, что пока на фирме не существует проблем с персоналом, на управление этими ресурсами обращают мало внимания. Понимание важности кадров приходит только в тот момент, когда становится понятно, что прибыль фирме приносит именно персонал.

Говоря об актуальности, нельзя не сказать, что тема управления персоналом в последнее время  приобретает все большую важность. И при осуществлении методов  управления неизбежно возникают  различные проблемы, которые хочет  разрешить любой руководитель.

Предметом исследования являются методы и способы изучения управления персоналом.

Объектом исследования данного сообщения являются проблемы управления персоналом организации.

1. Сущность управления персоналом

          Предприятие – это не только техническая, организационная и информационная, но и экономическая и социальная система, в которой самым важным элементом является человек – творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Источником и исходными принципами развития организации служат личностный потенциал человека и его деловые качества. Поэтому, управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией для руководителя. Часто руководитель действует исключительно на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые бывают не всегда верны. В первую очередь, он должен обращать внимание на способности своих работников, на конфликты, их поведение и проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, и в этом его сущность.

1.  Цели и роль управления персоналом

         Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии организации. Это означает, в первую очередь, улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимально наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в данном направлении.

Особенность целей управления персоналом состоит в том, чтобы учитывать индивидуальные цели сотрудников. Персонал не должен находиться вне целей организации. Основной принцип кадрового менеджмента состоит в том, чтобы искать компромиссы при возникновении конфликтов между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтения исключительно целям компании.

К основным целям управления персоналом относятся:

1. Способствование достижению целей организации путем обеспечения предприятия нужным персоналом и эффективному использованию квалификации, опыта, работоспособности персонала и конечно же, его творческого потенциала.
2. Формирование корпоративной культуры компании, приобщение работников к ценностям организации и фирменному стилю.
3. Разрешение конфликтных ситуаций и создание нормального социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, цель управления персонала состоит в обеспечении  развития и реализации кадрового  потенциала.

Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком  того или иного типа поведения, определяемого  комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Возможные стратегии мотивирования:

• Положительное подкрепление / высокие ожидания
• Эффективная дисциплина и наказание
• Справедливые отношения с людьми
• Удовлетворение нужд служащих
• Грамотная постановка рабочих целей
• Реструктурирование рабочих мест
• Вознаграждение за выполнение работы

Это основные стратегии мотивирования, которые могут меняться в зависимости  от ситуации в той или иной организации.

Фактически, задача менеджера по управлению персоналом - сделать так, чтобы интересы работника  и руководства организации были учтены в равной степени. А мотивация — это способ управления этой задачей.

Это стимулирование других определенным способом к целям, заявленным мотиватором. Естественно, эти цели, как и сама система  мотивации должны соответствовать  общей политике организации. Мотивационная  система должна быть адаптирована к  ситуации и к организации.

1.2 Персонал как объект управления

     По опыту  стран с развитым рынком, основным  фактором конкурентоспособности  фирмы, ее выживаемости и процветания  в первую очередь становится  качество персонала, его отношение  к труду, а именно, уровень профессионализма  и творческого подхода работников . Таким образом можно отметить, что главным результатом современного  этапа научно-технической революции  стало превращение человека в  главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации  ее персонал является основным  богатством. Именно персонал играет решающую роль в процветании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы. Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отношения еще только формируются.

    Формирование и развитие персонала – это очень сложный и длительный процесс. Персонал является главным достоянием организации. Персонал определяется как некоторое количество человек одного трудового коллектива, которые имеют определённые различия между собой (личностные, должностные и профессиональные) и организовываются по общему замыслу руководства с учетом этих различий для решения задач, предусмотренных уставом организации, фирмы, предприятия.

Под управлением персоналом понимается деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические, социальные и другие), требующие умелого учета в  практической работе.

Рассмотрим основные свойства персонала как объекта управления.

Персонал как объект управления состоит из рабочих групп (трудовых коллективов), которые, в свою очередь, образуются из нескольких взаимодействующих  сотрудников, каждый из которых является своеобразной личностью. В процессе решения совместных практических задач  люди вступают в сложные отношения  друг с другом и с группой в  целом. Динамика взаимоотношений личности и группы представляется довольно сложной. Для понимания и оценки этих взаимоотношений  следует учитывать как свойства личности, занимающей определенный статус и выполняющей определенную роль в группе, так и состав, содержание деятельности и уровень организации  группы, а также других более широких  социальных объединений.

2. Управление  персоналом как функция процесса управления

2.1. Определение  понятия управления и функции управления

           В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.

         Управление – это труд людей,  направленный на организацию  и координацию деятельности трудовых  коллективов и отдельных работников  в процессе производства продукции,  оказания услуг. Оно связано,  прежде всего, с организацией  совместной деятельности людей,  с налаживанием согласованных  действий в рамках предприятия,  с регулированием отношений между  личностью и предприятием.

        А  управление персоналом, в свою  очередь – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

        Управление  персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

• определение целей и основных направлений работы с персоналом;
• определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
• организацию работы по выполнению принятых решений;
• координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;
• постоянное совершенствование системы работы с персоналом

Основные функции управления персоналаом: 

• подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
• оценку персонала;
• развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
• наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
• обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
• анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
• мотивация персонала,
• оценка и обучение кадров,
• содействие адаптации работников к нововведениям,
• создание социально комфортных условий в коллективе,
• решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

        Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей. 

         При таких условиях найма, естественно,  повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

2.2  Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – это совокупность определенных приемов и способов, типичных подходов к воздействию (влиянию) на персонал (как на работников, так и на трудовой коллектив в целом) с целью достижения конкретных результатов и координации их деятельности в процессе производства. МУП делятся на три группы: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические. Все виды методов органично связаны между собой.

• Административные методы  - это формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений, подбор и расстановка кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за исполнением. Административные меры ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в определенной; организации и т.п. Их отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для этих методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

• Экономические методы включают: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование и планирование, материальное стимулирование, ценообразование, налоговую систему, утверждение экономических норм и нормативов.

• Социально-психологические методы включают: социальный анализ в коллективе, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива, психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата), моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

3.  Стимулирование и мотивация труда персонала

3.1 Характеристика и классификация теорий управления

3.2 Мотивация трудовой деятельности и рационального поведения персонала

       Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к определенным типам действия. Различные мотивы, которые зачастую подталкивают человека к противоположным действиям, в совокупности являются движущей силой, вектор приложения которой может быть различен в зависимости от силы отдельных мотивов. 

      Мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов). Система мотивации труда персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника. 

      Существует много  теоретических и экспериментальных  подходов к изучению мотивации.  Все теории мотивации труда  к работе можно разделить на  две группы:

• теории содержания;
• теории процесса.

     Процессуальные теории  мотивации - теории мотивации  трудовой деятельности, исходящие  из поведения людей с учетом  их восприятия и познания. Процессуальные  теории исходят из того, что  индивиды оценивают различные  виды поведения через полученные  результаты, которые можно измерить.

     Содержательные теории  мотивации - теории мотивации  трудовой деятельности, базирующиеся  на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать  так, а не иначе.

 
Теория мотивации А. Маслоу 
 

      Теория мотивации  А. Маслоу - теория мотивации работников, согласно которой люди в своих  мотивациях опираются на пять  видов потребностей (по убыванию  уровня иерархии):

1. потребность в самовыражении, самореализации, личной власти;
2. потребность в уважении;
3. потребность в принадлежности к определенной социальной группе;
4. потребность в безопасности;
5. физиологические потребности.

       По А.Маслоу  потребность становится мотиватором  только после того, как будут  удовлетворены потребности низшие  в иерархии потребностей. 
Теория мотивации Д. Макклеланда 
 

Теория мотивации Д. Макклеланда - теория мотивации, согласно которой  мотивация трудовой деятельности персонала  обусловливается тремя потребностями  высшего уровня:

• потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий;
• потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий;
• потребность причастности (присоединения) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.

Работник, имеющий потребность  во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где  у него был бы соответствующий  статус, дающий возможность использовать власть и авторитет. 
Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения. Дэвид Макклелланд внес значительный вклад в изучение этой потребности. Он утверждал, что сила потребности в достижении зависит от трех факторов: ожидании успеха, ценности получаемых результатов (награды и поощрения), чувства личной ответственности за достижение.

 
Теория мотивации К. Альдерфера 
 

Теория мотивации К. Альдерфера - теория мотивации труда персонала, согласно которой люди в своих  мотивациях опираются на три вида потребностей (по убыванию уровня иерархии):

1. потребности роста, которые побуждают индивида к творчеству или воздействиям по отношению к самому себе или внешней среде;
2. потребности связи, которые включают в себя отношения человека с другими индивидами и группами — членами семьи, коллегами, начальниками, подчиненными и т.д. Человек удовлетворяет эти потребности, когда он делится с другими людьми своими мыслями и чувствами, причем процесс этот должен быть обоюдным;
3. потребности существования, которые отражают индивидуальные требования человека к обмену энергией с ее источниками во внешней среде, включают в себя различные формы материальных и физиологических желаний.

По К. Альдерферу движение от потребности  к потребности идет вверх и  вниз. В случае неудовлетворенности  потребности верхнего уровня, усиливается  степень влияния потребности  более низкого уровня и человек  переключает внимание на этот уровень.

4. Конфликты в организации

4.1 Конфликт, его сущность и типы

          Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) –  это столкновение противоположных  позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить  с помощью убеждения или действий  на фоне проявления эмоций. Конфликт  – когда двое или большее  количество людей, имеющих противоположные,  взаимоисключающие цели, пытаются  добиться в ущерб или за  счет другого: основой любого  конфликта являются накопившиеся  противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Совершенно  не исключено, что могут не  совпадать и даже существенно  расходиться между собой интересы  человека и организации, человека  и группы, человека и другого  человека, а также интересы различных  групп людей, отдельных групп  и организации и т.д.

          В производственном  коллективе возможны несколько  вариантов конфликта: межличностный,  внутригрупповой, межгрупповой и  внешний (когда причина конфликта  вне организации, например конкуренты  или прфсоюз).

Роль конфликта в  организации, как и всякого объективного явления, диалетически протеворечива. С одной стороны, конфликт – это, конечно, аномальное, дезорганизующее  явление. Он расшатывает и разрушает  устойчевые связи, препятствует нормальному  протеканию производственных процессов, создает негативный фон для развития организации. С другой стороны, некоторые  конфликты можно рассматривать  как свидетельство несовершенства самой организации. В этом случае конфликт как бы подает менеджеру  сигнал о необходимости принятия организационного решения и тем  самым выполняет свою организующую роль.

Конфликт в организации  может проявлять себя по меньшей  мере в двух различных качествах: как эмоциональный психологический  всплеск и как деловой спор, дискуссия, естественно, не лишенная и  эмоционального напряжения. В первом случае чаще всего усматривается  чисто психологическая несовместимость  людей на почве несовпадения характеров. Во всех таких случаях мы говорим  о межличностных конфликтах. Но иногда за межличностным конфликтом в глубине  стоит все то же расхождение или  столкновение интересов, о которых  конфликтующие стороны не высказываются, а возможно и не догадываются.

Иное дело представляют так называемые деловые конфликты, в которых открытым предметом  спора выступают производственные и чаще всего организационные  вопросы. За ними явно просматривается  борьба интересов, в том числе  борьба за ресурсы, влияние, власть и  т.п. Иногда спор возникает и в  связи с желанием каждой из сторон снять с себя ответственность, переложить вину на другого. Конфликты, в которых  предметом спора выступают деловые  вопросы, по существу, можно считать  организационными.

Однако между конфликтами  сугубо эмоционального и психологического свойства (межличностными) и организационными есть взаимосвязь и взаимообусловленность. Не решаемые долго организационные  конфликты со временем превращаются в устойчевые межличностные, которые, в свою очередь, усугубляют первые или  порождают новые.

При изучении литературы посвященной теме конфликтов в организации, можно встретить еще несколько  выделенных типов конфликта, которые  уместно упомянуть:

• Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта  может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда  одному человеку предъявляются протеворечивые требования по поводу того каким должен быть результат его работы или, например, когда производительные требования не согласуются с личными потребностями  или ценностями.

• Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью  и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

• Межгрупповой конфликт.

Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между такими группами возможно возникновение конфликта. Примером могут служить конфликты между  профсоюзом и администрацией.

4.2 Методы разрешения конфликта

        В  зависимости от поведения участников  конфликта, в том числе и  тех, кто его решает, различают  следующие способы разрешения  конфликта:  
 
1. Уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;  
 
2. Сглаживание конфликта — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью некоторых методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;  
 
3. Принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;  
 
4. Поощрение – предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.  
 
Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;  
 
5.  Компромисс — одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.  
 
Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.  
 
        Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.  
 
        Предположим, уточняется стратегия мебельного комбината. Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, отделом персонала и производственным отделом. Если административный директор, которому поручено согласовать позиции отделов, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет. Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив.  
 
       Задача руководителя заметить тот момент, когда предложения начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении;  
 
6. Предупреждение конфликта – совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д.  
 
     Причины конфликтных ситуаций, возникающих на предприятиях, заключаются в отсутствии четкого распределения обязанностей, а также являются следствием ошибок при отборе персонала.  
 
       Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.  
 
      Практика показывает, что для дальнейшего развития предприятий необходимы государственные поддержка и регулирование, развитие профсоюзного движения, а также совершенствование управления персоналом.