Пути укрепления финансового положения предприятия

Пути укрепления финансового положения предприятия

Пути улучшения финансового состояния предприятия

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, это положительно влияет на финансовое положение предприятия. Напротив, в результате спада производства происходит уменьшение выручки с суммы прибыли и как следствие - ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является делом случая, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Для эффективной деятельности предприятия важно объективно его возможности. Оценка достигнутых результатов позволяет определить оптимальный план работы предприятия, дает возможность руководителю предприятия избежать непредвиденных проблем, предусмотреть основные изменения на рынке и внести необходимые уточнения.

Во многом финансовое состояние предприятия зависит от результатов его производственно-коммерческой деятельности и характеризуется обеспеченностью финансовыми результатами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразность их размещения и эффективностью использования финансовых взаимоотношений с другими юридическими лицами.

3.1 Повышение эффективности использования запасов предприятия

Дефицит оборотных средств вызван неэффективным управлением товарно-материальными запасами, которое выражается как в «замораживании» средств в сверхнормативных запасах сырья и материалов, так и в наличии излишних запасов незавершенного производства и готовой продукции, часть которой может являться неликвидной.

Под «запасами» будем понимать товарно-материальные запасы (ТМЗ) (сырье и материалы), незавершенное производство готовую продукцию на складе.

Контроль товарно-материальных запасов.

В качестве контроля товарно-материальных запасов используем АВС-метод, согласно которому запасы сырья и материалов делятся на 3 категории по степени важности отдельных видов в зависимости от их удельной стоимости.

Категория А включает ограниченное количество наиболее ценных видов ресурсов, требующих постоянного и скрупулезного учета и контроля (возможно, даже ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа.

Категория В состоит из видов товарно-материальных запасов, менее важных для предприятия, которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации. Для этих ТМЗ, как и для категории А, приемлемы методики определения оптимального размера заказа.

Категория С включает широкий ассортимент малоценных видов товарно-материальных запасов, закупаемых обычно в большом количестве.

Для применения методики АВС необходимо:

подсчитать все затраты на сырье для выполнения работ в предыдущем периоде (год, квартал, месяц);

сгруппировать все виды сырья (их 184) в порядке убывания совокупной стоимости;

в полученном списке следует выделить 3 категории:

А - основные виды сырья, общая стоимость которого составляет 60% общей суммы материальных затрат (у нас их 3, см. табл. 3.1);

В - следующие по удельному весу наименования, совокупная стоимость которых около 30% (в данном случае их 6);

С - все остальные виды сырья, общий удельный вес которых в затратах на сырье и материалы меньше 10% (175 вида).

Применяя данный метод, необходимо учитывать, что в зависимости от специфики предприятия деление на категории может производится в других пропорциях, например: 50, 30, 20%.

Таблица 3.1. Группирование видов сырья для ЗАО «Гомельлифт»

Таким образом, классификация АВС - метода позволяет сосредоточиться на контроле только наиболее важных видов ТМЗ (категории А и В) и тем самым сэкономить время, ресурсы и повысить эффективность управления запасами предприятия.

На основании приведенного примера можно сделать следующие выводы:

основное внимание при контроле и управлении запасами должно быть уделено трем важнейшим видам сырья (категория А);

дополнительно для 6 видов сырья (категория В) рекомендуется применять приемы вычисления наиболее экономичного (оптимального) размера заказа и оценивать страховой запас;

контроль за остальными видами сырья может проводиться менее регулярно, например раз в месяц.

Для эффективного контроля запасов необходимо, чтобы отдел снабжения определил оптимальный объем и частоту заказов (см. рис.3.1).

              Пусть стоимость трансформатора ОСО-0,25 для ремонта лифтов, на выполнение работ которого у ЗАО «Гомельлифт» уходит около 50% суммы всех затрат, занимает почти 30% общей стоимости сырья и материалов. Этот вид ТМЗ попадает в категорию А.

Поэтому для него на основе плана ремонта лифтов следует определить наиболее экономичного объема заказа Q*.

Для последующих расчетов введем обозначения следующих величин:

О - стоимость выполнения одного заказа (расходы на размещение заказа, издержки по получению и проверке товаров);

S - величина расхода определенного вида запасов за тот же период;

С - затраты по содержанию единицы запасов за некоторый период, в том числе расходы на хранение, транспортировку, страхование вместе с требуемым уровнем прибыли на инвестированный в запасы капитал.

Предположим также, что стоимость выполнения одного заказа О, затраты по содержанию единицы запасов С и величина расхода товарно-материальных ценностей за некоторый период S является постоянными.

Если также принять, что расход запасов устойчив (постоянен) во времени, то (см. рис. 3.2).

Средний объем запасов = Q/2ед., (3.1)

где Q - заказанный объем запасов (в единицах), причем предполагается, что он не изменяется в течение рассматриваемого времени.

При этом оптимальный размер заказа будет достигнут при наименьших суммарных соответствующих издержках, равных сумме издержек хранения и стоимости выполнения заказа.

Графически рассматриваемая задача может быть решена аналогично примеру, приведенному на рисунке 3.3.

Издержки, связанные с хранением , представлены на рисунке линией Z1 и вычисляются как произведение среднего объема запасов и издержек по содержанию единицы запасов.

Издержки, связанные с исполнением заказа, представлены штриховой линией Z2 и вычисляются как произведение величины расхода запасов и стоимости выполнения одного заказа, деленного на объем заказа.

Так как мы приняли, что все величины в правых частях приведены на рисунке 3.3. формул за исключением Q - постоянны, то график издержек хранения будет представлять собой прямую (линейную зависимость), а график стоимости выполнения заказа - обратную пропорциональность. Если их сложить, получится кривая (Z1+Z2), изменяющая явный минимум, который и соответствует наименьшим суммарным издержкам при оптимальном размере заказа Q*.

Оптимальный размер заказа определяется по следующей формуле:

Q* = 2*S*O/C (3.2)

Для нашего примера при объеме работ примерно 1100 заказов в месяц расход трансформаторов по нормам составит:

S = 1100 * 1,045 = 1149,5 трансформаторов в месяц.

Затраты по содержанию запасов, по оценкам менеджеров, будут около 10%, транспортно-заготовительных расходов (пусть 985,8 млн. руб. в месяц).

Таким образом, удельные затраты по содержанию запасов

С = 0,1 * 985800/1149,5 = 85,76 тыс. руб. на тысячу трансформаторов в месяц.

Согласно оценкам менеджеров предприятия, стоимость выполнения одного заказа О составляет примерно 250 тыс. руб. Тогда наиболее экономичный размер заказа равен:

Q* = (2 * 1149,5 * 250)/85,76 = 81,86 тыс. трансформаторов.

Теперь подсчитаем, сколько раз в месяц должны поступать на предприятие заказы трансформаторов, Для этого необходимо разделить S (месячный расход трансформаторов по нормам) на Q* (оптимальный размер заказа) (графическое решение данной задачи представлено на рис. 3.4):

1149,5/81,86 = 14 раз в месяц.

Резервные запасы.

Резервные запасы обычно создаются по двум основным причинам: желание быть готовым к неожиданным заказам и неуверенность в будущих поставках. При этом наличие резервов характеризуется как соответствующими издержками (стоимость капитала, вложенного в резервные запасы, издержки, связанные с хранением), так и потенциальными выгодами (нет потерь из-за невыполненных запасов, отсутствуют дополнительные расходы на поставки в короткие сроки).

Таким образом, издержки на резервные запасы должны сравниваться с возможными выгодами от их использования. В управлении запасами продукции на складе используются те же приемы, что и при управлении запасами товарно-материальных ценностей, в частности метод АВС.

С помощью представленных выше методик, а также на основе анализа запроса потребителей и производственных возможностей можно определить наиболее рациональный график поступления готовой продукции на склад и размер страхового запаса. Затраты на хранение, учет и другие расходы, связанные с обеспечением ритмичности поставки произведенной продукции, необходимо сопоставить с преимуществами, которые дает бесперебойное снабжение традиционных покупателей и выполнение периодических срочных заказов.

Выводы:

У многих предприятий имеется доступная и очень важная информация, которая может быть использована при контроле товарно-материальных затрат.

Группирование материальных затрат должно проводится для всех видов товарно-материальных затрат с целью выявления наиболее значимых.

В результате ранжирования по стоимости отдельных видов сырья и материалов среди них может быть выделена конкретная группа, контроль состояния которой имеет первоочередное значение для управления оборотными средствами предприятия.

Для наиболее значимых и дорогостоящих видов сырья целесообразно определить наиболее рациональный размер заказа и задать величину резервного (страхового) запаса.

На предприятии ЗАО «Гомельлифт» контроль осуществляется с помощью ежегодной инвентаризации товарно-материальных запасов. Они включают в себя широкий ассортимент запасов, закупаемый в большом количестве.

В данном случае, стоимость материалов составляет 41345307 тыс. руб. Если будет производиться закупка в ограниченном количестве наиболее ценных видов ресурсов, т.е. категорию А, то сумма стоимости материалов уменьшится и составит 25607142 тыс. руб. Суммарная стоимость уменьшится в 1,6 раза, что положительно повлияет на предприятие. Согласно приведенным расчетам, из соображения экономии средств при выполнении работ необходимо стремится к таким размерам заказов, чтобы трансформаторы поступали ежедневно; страховой запас при этом может быть равен 3-5-дневной потребности в трансформаторах.

Цель системы управления запасами - обеспечение бесперебойного производства в нужном количестве и в установленные сроки и достижение на основе этого полной реализации при минимально возможных расхода и содержание запасов. В конечном итоге эффективное управление запасами позволит предприятию уменьшить производственные потери из-за дефицита материалов, ускорить оборачиваемость этой категории оборотных средств, свести к минимуму их излишки, которые увеличивают стоимость операций и «замораживают» дефицитные денежные средства, снизить риск старения и порчи товаров, уменьшить затраты на хранение запасов.

3.2 Оптимальное управление дебиторской задолженностью

Начав активно планировать у управлять дебиторской задолженностью, предприятие, как правило, достаточно быстро (за 1- 3 месяца) может значительно (на 20 - 50%) сократить ее среднюю величину, пополнить оборотные средства и повысить оборачиваемость. Управлять дебиторской задолженностью важно еще и потому, что учет реальных издержек и выгод от принимаемых кредитных решений может использоваться как инструмент расширения продаж и повышения оборачиваемости текущих активов.

Контроль и анализ дебиторской задолженности.

Анализ дебиторской задолженности лучше всего начать с составления реестра счетов дебиторов по срокам возникновения (табл.3.2.).

Исходной информацией являются данные бухгалтерского учета по задолженности конкретных контрагентов. Для получения сведений о просроченности задолженностей следует провести анализ договоров с контрагентами.

После этого все дебиторы ранжируются по убыванию величины задолженности. Как правило, дебиторская задолженность первых 10 - 20 крупнейших контрагентов составляет около 70% общей суммы задолженности. Активная работа по возврату задолженности должна проводится именно с этой группой.

Если учесть, что удельный вес дебиторской задолженности в составе текущих активов изменялся от 53% до 58%, то адекватное управление задолженностью 10 основных дебиторов, на счетах которых сконцентрировано 74% всей суммы задолженности и более 92% процентов задолженности, просроченной более чем на 3 месяца, - жизненно необходимо для предприятия.

В таблице 3.2. составим реестр дебиторской задолженности.

Таблица 3.2. Реестр «старения» счетов дебиторов

Как видно из таб. 3.2., большая часть задолженности просрочена на срок свыше трех месяцев (90 дней). Это «омертвленные» оборотные средства предприятия. Потери от «замораживания» средств задолженности можно оценить, на пример, на основе ставки рефинансирования Национального банка РБ.

Так, дебиторская задолженность Гомельского ДСК - 12508,6 тыс. руб. при своевременном поступлении средств на счет может дать отдачу не менее ставки рефинансирования Национального банка. В настоящее время ставка рефинансирования - 38% годовых.

В этом случае потери предприятия от «омертвления» дебиторской задолженности за три месяца (срок погашения задолженности) составят:

Р = 12508,6 * 0,38 / 365 * 90 = 1,1 млн. руб. Помимо анализа основных дебиторов, имеет смысл отслеживать динамику сумм дебиторской задолженностей и задолженностей крупнейших дебиторов по срокам возникновения (см. рис. 3.5.).

Рис. 3.5. Дебиторская задолженность по срокам возникновения

В отношении каждого дебитора (см. табл. 3.2.) необходимо провести работу по возврату задолженности. Основываясь на существующем опыте реструктуризации и реформировании предприятий, можно предложить следующие меры:

создание целевой группы по работе с дебиторской задолженности;

составление и анализ реестра «старение» счетов дебиторов;

разработка плана мероприятий по работе с конкретными контрагентами с указанием сроков ответственных, оценкой затрат и полученного эффекта;

внесение информации о планируемых суммах возвращаемой задолженности финансовый план предприятия с последующим контролем выполнения;

разработка и утверждение положения о мотивации за результат достигнутый целевой группой.

Целевая группа (3 - 5 чел) может состоять из сотрудников отдела маркетинга, сбыта, бухгалтерии.

Как правило, после начала проработки реестра счетов дебиторов определяются затраты необходимые для возврата задолженности, и сумма возврата.

Опыт показывает, что меры по возврату дебиторской задолженности являются наиболее эффективными и могут быстро дать хороший результат. Возврат задолженности в короткие сроки - реальная возможность пополнения дефицитных оборотных средств. Тем не менее, с точки зрения эффективного управления предприятием, важно не только в жатые сроки вернуть средства, но и не допускать последующего увеличения задолженности выше допустимого предела. Таким образом, возникает задача планирования и управления дебиторской задолженностью.

Определение среднего реального срока оплаты счетов дебиторами.

Пусть предприятие реализует свою продукцию, предоставляя отсрочку покупателям не более 30 дней. Но на практике нередки задержки платежей сверх этого срока.

Реальное представление о погашении счетов дебиторов дает взвешенное «старение» дебиторской задолженности (см. табл. 3.3).

Таблица 3.3. Взвешенное «старение» дебиторской задолженности

Для того, чтобы подсчитать взвешенное «старение» дебиторской задолженности, необходимо умножить удельный вес (столбец 3) соответствующей группы на разность между верхним сроком возврата задолженности (для группы «30 - 60 дней» - это будет 60) и 30-ю днями.

Таким образом, из-за просроченной дебиторской задолженности средний реальный срок оплаты счетов дебиторами больше установленного на 67 дней.

Оценка реального состояния дебиторской задолженности.

Чтобы реально представлять средства которые в перспективе сможет получить предприятие от дебиторов, нужно попытаться оценить вероятность безнадежных долгов в группах по срокам их возникновения. Это можно сделать на основе экспертных данных либо используя накопленную предприятием статистику.

Из таблицы 3.4. видно, что предприятие не получит 105 млн. руб., или 12% общей суммы дебиторской задолженности. На эту сумму должен быть сформирован резерв по сомнительным долгам.

Таблица 3.4. Оценка реального состояния дебиторской задолженности

Стратегия заключения контрактов с покупателями.

С целью максимизации притока денежных средств предприятие может разработать систему договоров с гибкими условиями сроков и форм оплаты, например:

предоплата (обычно предполагает наличие скидки);

частичная предоплата (сочетает предоплату и продажу в кредит);

передача на реализацию (компания сохраняет право собственности на товары, пока не будет получена оплата за них);

выставление промежуточного счета (эффективно при долгосрочных контактах и обеспечивает регулярный приток денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы);

банковская гарантия (предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебиторов своих обязательств;

система гибкого ценообразования (используется для защиты предприятия от инфляционных убытков).

Гибкие цены могут быть привязаны к общему индексу инфляции, зависеть от индекса инфляции для конкретной продукции или учитывать фактический срок оплаты и прибыль от альтернативных вложений денежных средств.

Достаточно действенно также вознаграждение персонала отдела сбыта в зависимости от эффективности продаж и своевременного получения соответствующих платежей.

Использование скидок.

Предложение скидок клиентом оправдано, если приводит к расширению продаж и более высокой общей прибыли. При дефиците денежных средств скидки могут предоставляться (с целью увеличения притока денег), даже если в отдаленной перспективе общий финансовый результат от конкретной сделки будет отрицательным.

При прочих равных условиях скидкам за раннюю оплату должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату. Это связано с тем, что высокая прибыль ведет увеличению налогов, в то время как скидки влекут снижение налогооблагаемой базы. К тому же скидки более целесообразны - поощрение эффективнее, чем штраф.

В условиях инфляции любая отсрочка платежа ведет к уменьшению текущей стоимости реализованной продукции. При этом необходимо оценивать возможность предоставления скидки при досрочной оплате.

Пусть предприятие вынуждено компенсировать увеличение дебиторской задолженности за счет краткосрочных кредитов банков. Рассмотрим влияние инфляции и альтернативных вложений на размер скидки (см. табл. 3.5.).

Таблица 3.5. Влияние инфляции и альтернативных вложений на размер скидки

Из табл. 3.5. видно, что предприятие при скидке с учетом альтернативного вложения и инфляции теряет значительно меньше, чем из-за инфляций и необходимости выплаты процентов за пользование кредитом при отсрочки платежа в 30 дней.

Рассмотрим теперь пример допустимой скидки в случае оплаты предприятие сырья.

При нахождения равновесия между дебиторской и кредиторской задолженностями необходимо оценивать условие кредита поставщиков сырья и материалов с точки зрения уменьшения издержек или увеличения выгоды, получаемой предприятием (табл. 3.6.).

Таким образом, предприятие в данном случае не имеет преимуществ от использования скидки - более выгодно отсрочка платежа на 45 дней.

Таблица 3.6. Пример расчета допустимой скидки при оплате предприятием сырья (на 1000 руб.)

Минимально допустимый процент скидки можно рассчитать следующим образом:

(50% / 360) * 45 = 6,25%.

Итак, в данном примере минимально допустимый процент скидки равен 6,25% для оплаты при отгрузке.

Соответственно минимально допустимая величина скидки:

1000 * 6,25% = 62,5 руб. на 1000 руб.

Планирование и управление дебиторской задолженностью.

Планирование сроков и объемов увеличения и погашения дебиторской задолженности необходимо вести в комплексе с финансовым планированием на предприятии.

При составлении плана (бюджета) продажа готовой продукции следует указывать, какое ее количество отгружается с образованием дебиторской задолженностью. Соответствующие суммы должны отражаться в плате движения дебиторской задолженности в графе «Увеличение».

При формировании плана поступление платежных средств необходимо также указать, какие суммы поступают в погашение задолженности, при этом желательна разбивка на денежные средства и товарно-материальные ресурсы (бартер). Соответствующие суммы отражаются в плане по движению дебиторской задолженности в графе «Погашение».

При формировании плана продаж могут определяться допустимая (нормируемая) величина дебиторской задолженности и допустимый срок ее погашения по каждому крупному контрагенту. Это необходимо для того, чтобы не допустить неконтролируемого роста задолженности, обеспечить заданное среднее значение оборачиваемости.

После составления исходного варианта финансового плана следует проверить, хватает ли имеющихся оборотных средств для функционирования предприятия в каждый планируемый период. Если их недостаточно, необходимо откорректировать план.

Целесообразно составить и проанализировать несколько вариантов финансового плана, различающихся в том числе сроками и объемами погашения дебиторской задолженности.

Анализируя финансовый план, следует оценить сроки оборачиваемости дебиторской задолженности как в целом, так и по крупным (первые 10-30) контрагентам. Варьируя сроки погашения (и соответственно период оборота), можно оценить, на сколько увеличится эффективность деятельности предприятия.

Контроль выполнения плана необходимо сочетать с контролем работы менеджеров, за каждым из которым следует закрепить контрагента. Повышение договорной дисциплины, жесткий оперативный контроль договоров на этапе их составления, подписания и реализации обеспечивает выполнение плана по движению дебиторской задолженности. Необходимо предусмотреть ответственность менеджеров за отгрузку продукции с образованием сверхнормативной дебиторской задолженности и поощрять за сокращение периода ее оборачиваемости.

3.3 Ускорение оборачиваемости текущих активов

Ускорение оборачиваемости оборотного капитала - важнейшая задача для любого предприятия. Чем быстрее оборачивается капитал, вложенные в текущие активы, тем эффективнее его использование, тем больше предприятие получает прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Для ускорения оборачиваемости оборотного капитала следует применять ресурсосберегающие технологии, совершенствовать управление в области финансово-кредитной деятельности предприятия.

В процессе анализа оборотного капитала на ЗАО «Гомельлифт» были выявлены некоторые недостатки. В целом на ЗАО «Гомельлифт» оборачиваемость оборотного капитала в 2002 году по сравнению с 2001 годом замедлилась на 0,84 оборота, период оборота увеличился на 26 дней.

В составе оборотных средств доля дебиторской задолженности в 2002 году возросла на 2,25%. В результата этого произошло отвлечение оборотных средств и замедление их оборачиваемости. В 4 раза увеличились остатки готовой продукции на складе, их доля в состав оборотных активов возросла на 1,18%. Продолжительность нахождения средств в остатках готовой продукции увеличилась на 4 дня.

Причинами замедления оборачиваемости оборотного капитала на ЗАО «Гомельлифт» являются довольно низкая платежеспособность потенциальных покупателей, возросшая конкуренция, государственное регулирование в области ценообразования. Вследствие этого в значительной мере затрудняется процесс простого воспроизводства оборотного капитала, а также оказывает влияние и то, что количество потребителей на внутреннем рынке незначительно.

Рентабельность оборотного капитала снизилась на 9% в 2002 году. Это произошло главным образом за счет замедления рентабельности продаж.

С целью устранения выявленных недостатков в использовании оборотного капитала и улучшения финансового положения на ЗАО «Гомельлифт», разработаны основные направления ускорения оборотных средств и повышения эффективности их использования.

Определим какова будет длительность одного оборота текущих активов при увеличении выручки от реализации в планируемом 2003 году до 4273973 тыс. рублей и сохранением среднегодовой стоимости текущих активов.

Следовательно, коэффициент оборачиваемости примет значение равное:

К (2003) прогноз = 4273973 / 1020255 = 4,19

Определим длительность одного оборота:

П(2003) прогноз = 360 / 4,19 = 86 дней

Таким образом, в связи с увеличением объема производства и работ в прогнозном 2003 году длительность одного оборота сократится на 43 дня по сравнению с 2002 годом.

Определим сумму денежных средств, высвобождающихся в результате сокращения длительности одного оборота.