Разработка и принятие управленческих решений в социальной сфере

Министерство сельского хозяйства РФ

ФГБОУ ВПО НГАУ

Факультет государственного и муниципального управления

Направление подготовки: Государственное и муниципальное управление

Кафедра государственного, муниципального и экономического управления

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

по дисциплине: Методы принятия управленческих решений

на тему: "Разработка и принятие управленческих решений в социальной сфере"

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: Калугина И.А. группа №8302

Проверила: к. э. н., доцент, Ковалёва О. С.

 

 

 

 

 

Новосибирск 2014

Содержание

 

 

 

 

 

Введение

 

В условиях глобальных изменений социально-экономических и межличностных отношений, сопровождающихся падением уровня жизни различных слоев общества, высокими показателями инфляции, безработицы, преступности, малообеспеченности, заболеваемости и т.п. человек всё больше нуждается в квалифицированной социальной помощи и поддержке.

Вопросы социального обслуживания населения, оказания ему социальной помощи, создания соответствующей, адекватной существующим потребностям людей системы социальной защиты и социального обеспечения, подготовки для неё квалифицированных кадров являются в настоящее время как никогда актуальными. Особые задачи при этом возлагаются на государственные и региональные структуры социального управления, на их умение эффективно решать социальные проблемы.

С одной стороны, изменения, происходящие в современном российском обществе, сопровождаются нарастанием и ужесточением требований рыночных отношений. С другой стороны - совершенствование структур социального управления предполагает кардинальные изменения в области профессиональных знаний и компетенций руководящего состава социальных учреждений. Этим обусловлена актуальность изучения темы данной работы.

 

 

1. Процесс  принятия управленческих решений

 

Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.[3]

Это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

 

Стадии процесса принятия решений

 

Типовой процесс принятия решений включает:

- предварительное формулирование проблемы;

- определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

- выявление и установление ограничений;

- составление списка альтернатив и их анализ;

- сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

- точное формулирование поставленной задачи;

- анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

- разработку модели решения,

 

- оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

- принятие решения;

- доведение решения до исполнителей;

-  выполнение решения и оценку результата.

 

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь.

Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема.

- выявление и осознание  симптомов затруднений или имеющихся  возможностей.

- установление причин  возникновения проблемы. С этой  целью необходимо собрать и  проанализировать внутреннюю и  внешнюю информацию.

- определение характера  проблемы.

 

Формулировка ограничений и критериев принятия решений

 

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия; кадровые, финансовые, рыночные ограничения.[6]

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив».

Оценка альтернатив. Она включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

- обеспечить достаточную  мотивацию исполнителей;

- предотвратить возможность  возникновения искажений в понимании  исполнителями принятого решения  и, как следствие, риска ущерба.

 

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.[2]

Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь. Она используется для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.[4]

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

 

2. Разработка и принятие управленческого решения в социальной сфере

 

Принятие управленческого решения - важнейший этап управленческой деятельности, реализации управленческих отношений и лидерских способностей каждого управленца. Итогом управленческой и организационной работы является управленческое решение.

Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформулирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Решение принимается в тех случаях, когда выявлена проблемная ситуация. Она должна быть всесторонне исследована, определены причины и условия ее возникновения, собрана необходимая информация, найден ключ решения, оценены возможные последствия в изменении качества жизни людей и т.п. При подготовке решения выявляются те ограничения, в рамках которых реализуется цель, начинают решаться поставленные задачи. Эти ограничения могут быть внутренними (квалификация людей, наличие ресурсов, качество информации) и внешние (связи с внешним миром, связи с поставщиками, наличие инвесторов и т. п.).

Многообразию проблем соответствует многообразие решений. Специалисты выделяют такие решения, как экономические, социальные, политические, идеологические, государственно-правовые, стратегические и тактические, глобальные и специфические, концептуальные и программные, научно-обоснованные и эмпирические, интуитивные, рутинные и новаторские.[4]

Совершенно очевидно, что можно выделить много стадий в подготовке управленческого решения (поиск проблемы, определение путей решения, выбор оптимального решения из имеющихся альтернатив, декларация решения и т.п.), т.е. целого блока. Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений.

 

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации. В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решении, отбор основных вариантов управленческих воздействии, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.[3]

При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.[7]

Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого даже самое обоснованное решение не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение, организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом: решение должно быть "спроецировано" на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно способствовать тому, чтобы решение было принято людьми, и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренческого эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и инновированию общественного мнения.

Принятие решения можно определить как процесс неслучайного выбора действий. Осуществить выбор - значит, отдать предпочтение (в каком-то отношении) одному по сравнению с другим. Результатом процесса принятия решений является само решение. В сущности, решение - это такое ощущение субъекта, что процесс решения закончен и в результате этого он уже знает, как должен действовать, не только знает, что хочет в данной ситуации, но и приблизительно представляет, каким образом намерен достигнуть этого. С психологической точки зрения принятие решения - "волевой акт формирования последовательных действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования информации в ситуации неопределенности.[5]

Каждый, даже самый узкий, интервал любой деятельности состоит из ряда решений, принимаемых человеком в процессе выбора вариантов, целей и способов собственной деятельности. Управленческие решения отличаются от прочих тем, что являются двухступенчатыми. Руководитель в процессе руководства все время принимает решения, как он должен руководить, но в этих его решениях есть и "вторая ступень" - это решение о том, как должны действовать подчиненные.

Нет управленческих решений, которые имели бы только хозяйственные последствия. Решения всегда социальны, всегда воспитывают у подчиненных либо позитивные, либо негативные качества. Поэтому, принимая то или иное решение, руководитель должен иметь в виду двоякий эффект: производственно-экономический и социальный, нравственно-психологический. И оценкой оптимальности принятого им решения будут не только хозяйственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, мера их активности, инициативы.

 

В зависимости от того, в какой степени знаком с ситуацией субъект управления, принимающий решение, различают решения:

- уверенности (детерминистские решения, когда известна ситуация и имеющие в ней место причинные зависимости);

- риска (вероятностные решения, когда не известен хотя бы один из моментов, но известна и может быть подсчитана его или их вероятность, если такого рода случаи часто имеют место);

- неуверенности (стратегические решения, когда принимающему решение ни один из указанных моментов не известен).

 

М. Вудкок и Д. Френсис различают управленческие решения в зависимости от относительной трудности проблем, требующих решения. Они выделяют и рассматривают четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки.[8]

Уровень первый - рутинный. Принимая рутинные решения, руководитель ведет себя в соответствии с определенной программой, почти как компьютер, распознающий ситуации и поступающий заранее предсказуемым образом. Его главная функция в том, чтобы "почувствовать" и идентифицировать ситуации, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Уровень второй - селективный. На этом уровне руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

Уровень третий - адаптационный. На этом уровне руководитель ищет новое решение известной проблемы. Успех зависит от его личной инициативности и способности прорыва в неизвестное.[4]

Уровень четвертый - инновационный. На этом уровне руководителю необходимо найти способы понимать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, решение которых зачастую требует развития в себе способности мыслить по-новому.

Полезно выделить также решения: единоличные (принимаемые руководителем единолично) и коллегиальные (принимаемые руководителем с привлечением подчиненных).

Причем в зависимости от "удельного веса" единоначалия и коллегиальности в принятии решении выделяются пять типов принятия решений:

- единоличное принятие решений без предварительных консультаций с сотрудниками и последующего их информирования;

- единоличное принятие решений с последующим информированием подчиненных;

- единоличное принятие решений с предварительными консультациями в коллективе;

- принятие совместных решений с сотрудниками;

- полная передача подчиненным функции принятия решения.

 

Немаловажное значение для принятия решений имеет решительность, т.е. способность человека самостоятельно принимать ответственные решения и неуклонно реализовывать их в деятельности. Она очень важна в сложных ситуациях, когда поступок связан с известным риском и необходимостью выбора из нескольких альтернатив. Решительность означает также способность смело брать на себя ответственность за принятое решение.[3]

 

Люди, очевидно, хотели бы, чтобы принятые ими решения были оптимальны, эффективны. Но для реализации такого желания нужно, по меньшей мере, знать те факторы, которые влияют на процесс принятия решения. Их можно свести в четыре группы:

 

1. Информационные факторы, т.е. объем информации об объекте  действия, об исполнителях и условиях, в которых будет происходить  действие.

2. Мотивационные факторы, т.е. мотивы субъекта, принимающего  решение, его интересы, установки  и позиции.

3. Характерологические факторы, или черты характера субъекта, а в случае коллегиального  решения - характер взаимоотношений  в группе, принимающей решение.

4. Технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных  принципов и правил, технологических  процедур, использованием имеющегося  арсенала методов принятия решений.

 

Существенное воздействие на процесс принятия решений оказывает то, на что человек в этом процессе ориентируется. Обычно выделяют и рассматривают четыре ценностные ориентации субъекта (отдельного человека, группы): на дело, на других, на вышестоящего руководителя, на себя.[2]

Человек больше дорожит собственным решением, нежели навязанным извне. Этой закономерности, кстати сказать, особое внимание уделяется в японских компаниях. Принятию решения здесь предшествует длительное, тщательное и всестороннее изучение проблем во всех инстанциях, подразделениях и звеньях.

Если у работника создается впечатление, что ему приказывают, как автомату, то это считается грубейшей управленческой ошибкой, подрывающей "социальную гармонию" на предприятии. Принято делать так, чтобы каждый был уверен, что он причастен к принятию решения. Хотя, в общем-то, чаще всего руководство компании принимает это решение задолго до его одобрения коллективом. Однако "капитаны" японской экономики тратят много сил на то, чтобы внешне все выглядело как процесс "коллективистского менеджмента".

Руководитель принимает решение о деятельности своих непосредственных подчиненных. Однако, как правило, каждый руководитель берет на себя принятие решений по определенным вопросам, исключая их из той сферы, где правом решать пользуются его непосредственные подчиненные.[4]

Для принятия каждого решения есть свой подходящий момент, или, иначе говоря, ситуация, наиболее благоприятствующая данному решению. Упуская этот момент, мы усложняем свое положение.

Для различных решений продолжительность подходящего момента оказывается неодинаковой - от долей секунд до нескольких месяцев или даже лет. Например, принятие решений в экстремальной (аварийной, опасной для жизни) ситуации может совершиться в доли секунды, принятие же решения о выборе доктрины общественного развития возможно в течение нескольких лет.[6]

 

 

Заключение

 

В результате работы были сформулированы некие выводы.

В процессе исследования были выявлены показатели эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений.

Основным предназначением руководителя любой организации является процесс разработки и принятия управленческих решений.

Изучение эффективности и качества социального обслуживания предполагает разработку и применение критериев и показателей деятельности данных учреждений.

Формирование определённых профессиональных качеств в подготовке специалистов различных видов специализации зависит не только от знаний, умений и навыков, полученных в процессе обучения, но и от степени сформированности культуры личности, занятой в социальном обслуживании населения.

Руководителю, как непосредственному организатору деятельности и ценителю достигнутых результатов, весьма важно знать, на что способен тот или другой человек.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

Нормативно-правовые акты:

 

1. Федеральный закон от 10.12.1995 N 195-ФЗ (ред. от 21.07.2014) "Об основах социального обслуживания населения в Российской Федерации" (10 декабря 1995 г.)

 

Книги, учебные пособия и дополнительная литература:

 

2. Бекарев, A.M. Разработка и принятие управленческих решений в организациях / А.М. Бекарев. Н.Новгород: НГТУ, 2013. - 95 с.

3. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе /В.Р.Веснин. М.: Юристь, 2013. - 495 с.

4.  Глущенко, В.В. Разработка управленческого решения /В.В. Глущенко, И.И. Глущенко Железнодорожный: ТОО НПЦ «Крылья», 2012. - 216 с

5. Дятченко, Л.Я. Социальные технологии в управлении общественными процессами / Л.Я. Дятченко. Белгород, 2013. - 230 с.

6. Кулагин, О.А. Принятие решений в организациях /О.А. Кулагин -Москва: Сентябрь, 2011. 146 с.

7. Смирнов, Э.А. Разработка управленческого решения. /Э.А. Смирнов/ М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 271 с.

8. Холостова, Е.И. Социальная политика и социальная работа /Е.И. Холостова. М.: Издательский дом «Дашков и К»., 2013. - 216 с.