Реструктуризация предприятий: разработка программы и пути её реализации

Реструктуризация  предприятий: разработка программы  и пути её реализации

Автор: Интерна БОНДАРЬ, доктор экономических  наук, профессор, Владимир ЧИНЧИКЕЕВ, кандидат экономических наук

Продолжение статьи, опубликованной в журнале "Акционер" №2 / 2001 

Последовательность  основных мероприятий при проведении реструктуризации предприятия

Организационное обеспечение  реструктуризации предприятия

Решение о проведении реструктуризации предприятия принимается на общем  собрании акционеров. Инициатором проведения реструктуризации может выступить  Правление или Наблюдательный совет  АО.

Для проведения анализа экономического состояния предприятия и подготовки проекта реструктуризации на предприятии  создается рабочая группа, которая  утверждается, как правило, Наблюдательным Советом или на общем собрании акционеров (учредителей). В состав этой группы включаются специалисты  предприятия. Желательно, чтобы в  состав группы были включены внешние, высокопрофессиональные консультанты.

Рабочая группа разрабатывает проект реструктуризации и подает его на утверждение общему собранию учредителей  предприятия.

Анализ экономического состояния  предприятия

Для проведения анализа экономической  ситуации на предприятии рабочая  группа использует информацию о деятельности предприятия, источником которой служат, прежде всего, документы предприятия, а именно: бухгалтерская и статистическая отчетность (годовой и квартальные  отчеты), а также аналитические  материалы.

Целесообразно использовать информацию, отражающую:

— финансовое положение предприятия;

— оценку конкурентоспособности производимых товаров, работ, услуг;

— положение производимой продукции на товарных рынках;

— экспортный потенциал предприятия;

— оценку производственного и научно-технического потенциала, уровня прогрессивности технологии;

— степень загруженности основных фондов, использования производственного потенциала предприятия;

— кооперационные связи и сбыт продукции;

— совокупную производительность труда и капитала;

— кадровый состав предприятия, заработную плату и мотивационный механизм;

— организационную структуру предприятия;

— систему управления предприятием;

— социальную инфраструктуру предприятия;

— наличие незавершенного строительства;

— оценку влияния производственной деятельности предприятия на экологическую среду;

— другую информацию.

Анализ финансового положения  обязательно должен включать оценку общей стоимости имущества, активов  и пассивов баланса, анализ структуры  средств предприятия (активов) и  структуры источников средств (пассивов), анализ нематериальных активов, анализ кредиторской и дебиторской задолженности, анализ себестоимости и рентабельности продукции.

При проведении анализа финансового  положения следует уделить большое  внимание абсолютной ликвидности на начало и конец отчетного периода, платежеспособности предприятия и  причинам, которые привели к их снижению. Необходимо определить степень  воздействия внутренних и внешних  факторов на состояние ликвидности  и платежеспособности.

Важное значение имеет определение  положения производимой продукции  на товарном рынке. При этом анализируются  состояние реализации, цены, основные потребители продукции и конкуренты, рынки сбыта (местные, региональные, зарубежные). Анализируются также  объемы и номенклатура продукции, степень  монополизма предприятия на соответствующих  товарных рынках. В результате анализа  должны быть сделаны выводы относительно конкурентоспособности продукции  и причин ее недостаточного уровня, определены возможности расширения рынка.

При оценке производственного потенциала необходимо определить степень загруженности  основных фондов, а также их износа. Износ основных фондов предприятия  выше среднего уровня по отрасли, значительно  уменьшает его возможности для  улучшения результатов деятельности и требует срочного проведения комплекса  соответствующих мероприятий.

Важными показателями для определения  конкурентоспособности предприятия  является удельная материалоемкость и  энергоемкость продукции, уровень  прогрессивности технологии. Наличие  научно-технических разработок, их уникальность и перспективность, значительно  повышают возможности развития предприятия. Следует отметить, что высокий  научно-технический потенциал предприятия  является хорошей основой для  укрепления предприятия на лидирующих позициях в отрасли, обеспечения  необходимой гибкости и быстрой  перестройки технологического процесса в соответствии с изменениями  на товарных рынках.

При анализе кооперационных связей должны быть определены география поставок, их надежность, а также качество сырья, материалов. Следует учитывать  особенности технологического процесса и опасность перебоев в поставках. Зависимость от одного поставщика, большое транспортное плечо, поставки из-за границы повышают риски и  увеличивают воздействие внешних  факторов. Следовательно, необходимо найти  пути сокращения подобных поставок, а  также их диверсификации.

При анализе показателей труда  важными являются показатели динамики численности работающих и уровня заработной платы по соответствующим  категориям, уровень занятости работников, потери рабочего времени, скрытой безработицы, текучести квалифицированных кадров, возрастного состава руководства, инженерно-технического персонала, других работников и служащих. Необходимо определить эффективность мотивационных  механизмов и степень их влияния  на производительность труда, пути их совершенствования.

Другим важным показателем является совокупная производительность труда  и капитала, отражающая в целом  эффективность использования ресурсов предприятия.

Анализ организационной структуры  предприятия позволяет определить степень соответствия структурных  подразделений, их функциональных обязанностей, производственным процессам. Оптимизация  структуры предприятия, «облегчение» производственных процессов, устранение дублирования функциональных обязанностей, их перегруппирование  и т.д., способно привести к значительному сокращению трансакционных издержек. Данные мероприятия проводятся на первом этапе реструктуризации и способны при минимальных затратах, в короткий срок, заметно улучшить ситуацию на предприятии.

Система управления предприятием также  в значительной степени и при  минимальных затратах может улучшить обстановку. При анализе следует  определить скорость принятия необходимых  решений, оперативное реагирование менеджмента, его чувствительность к происходящим процессам. Правильное распределение функциональных обязанностей, ответственности за принятие или  не принятие решений, формирование определенной корпоративной культуры, благоприятная  общая атмосфера на предприятии, положительные традиции, способны обеспечить прорыв на более качественный уровень  во всех сферах деятельности.

Значительной части акционированных  предприятий в Украине, по наследству от старой экономической системы, досталась  значительная социальная инфраструктура, содержание которой нередко является причиной тяжелого финансового положения. Поэтому, необходимо на таких предприятиях проанализировать наличие объектов соцкультбыта, связанные с ними затраты, размер государственных ассигнований и определить необходимость, возможности  и способы их передачи, полностью  или частично, в коммунальную собственность.

При наличии объектов незавершенного строительства необходимо провести их оценку. Реализация этих объектов может  позволить улучшить состояние оборотных  средств или погасить задолженности, если они имеются.

Определение влияния производственной деятельности на окружающую среду, а  также требований относительно мероприятий  по защите от негативного воздействия  на экологию, позволит спланировать расходы  по данной статье. При этом, следует  учитывать информацию о сумме  штрафов за загрязнение окружающей среды.

В результате проведения анализа экономического состояния предприятия рабочая  группа делает выводы относительно реструктуризации и на их основе разрабатывает проект ее проведения.

Разработка проекта реструктуризации

Итак, следующим логическим действием  рабочей группы является разработка проекта реструктуризации предприятия.

Проект реструктуризации должен определить:

— экономическое обоснование необходимости её проведения;

— формы и методы реструктуризации;

— пути решения организационных, финансовых, социальных и других вопросов, связанных с реструктуризацией;

— затраты на проведение реструктуризации и источники финансирования;

— конкретные мероприятия, направленные на реализацию проекта.

Реструктуризация предприятий  — это целый комплекс организационно-экономических  мероприятий, который может включать в себя следующие;

— замену руководства предприятия;

— частичное закрытие;

— проведение процедуры банкротства;

— создание на базе крупного предприятия холдинговой группы, концерна или другого объединения предприятий;

— отделение от предприятия непрофильных структурных подразделений, с возможной последующей продажей;

— слияние с другими субъектами предпринимательской деятельности (путем поглощения другого, менее крупного, предприятия или, наоборот, слияния с более мощным);

— освобождение предприятий от объектов соцкультбыта;

— продажа (или сдача в аренду) части основных фондов предприятия;

— конверсия, диверсификация деятельности;

— улучшение качества товаров (работ, услуг), выпускаемых на предприятии;

— повышение эффективности маркетинга;

— уменьшение затрат на производство;

— внедрение современных технологий, ноу-хау;

— внедрение новых прогрессивных форм и методов управления;

— сокращение численности занятых на предприятии;

— временная остановка капитального строительства;

— продажа объектов незавершенного строительства;

— продажа лишнего оборудования, материалов и т.д.;

— реструктуризация долгов;

— поиск инвестиций и инвесторов;

— привлечение кредитов.

Необходимо отметить, что перечень приведенных мероприятий не является полным. Для каждого предприятия  в зависимости от отрасли, специфики  его деятельности, множества других особенностей, он определяется индивидуально  и может включать только часть  из них. В тоже время, эти мероприятия  могут осуществляться как по отдельности, так и комплексно.

Также следует обратить внимание на то, что при разработке проекта  реструктуризации предприятия, выборе тех или иных форм и методов  её проведения, рабочая группа должна исходить из индивидуальности бизнеса, его рентабельности, ожидаемых результатов  от реализации мероприятий, временного лага, наличия для этого средств  и возможностей их приобретения.

Безусловно, реализация выбранного мероприятия  должна обеспечить удовлетворительное состояние предприятия на текущий  период и перспективу. В этой связи, акцентируем внимание на том, что  важнейшим условием для принятия решения о выборе конкретного  мероприятия является наличие технико-экономического обоснования целесообразности его  проведения.

В случае проведения реструктуризации предприятия путем его разукрупнения  обязательным является наличие бизнес-планов новых предприятий.

Особенности реструктуризации акционерного общества, собственником  которого является государство

Организационное обеспечение  и этапы проведения реструктуризации

Реструктуризация АО, собственником  которого является государство, осуществляется по инициативе органа его управления приказом Фонда государственного имущества  Украины.

В общем плане реструктуризация акционерного общества, образованного  вследствие корпоратизации государственного предприятия предусматривает проведение следующих основных мероприятий, механизмов и способов:

— приватизацию, изменение форм собственности;

— децентрализацию и совершенствование управления;

— раздел предприятия на несколько самостоятельных фирм, ориентированных на производство и сбыт специализированной продукции, работ, услуг;

— предоставление фирмам автономии различного уровня;

— изменение стиля руководства, стереотипа поведения руководителей, корпоративной культуры;

— разработка системы оценки и работы руководителей различных уровней;

— замену руководителей предприятия;

— изменение содержания работы подразделений;

— организацию маркетинга;

— выделение стратегического планирования в отдельную работу;

— преобразование документооборота, делопроизводства;,;

— преобразование информационной системы предприятия и компьютеризацию управления на основе современного программного обеспечения;

— преобразование системы ценообразования;

— преобразование системы оценочных показателей;

— разработку программ снижения прямых и непрямых затрат на производство;

— разработку товарной политики, стратегии маркетинга, стратегии конкурентной борьбы;

— модернизацию технологии, организации производства и труда;

— перестройку системы стимулирования работников, внедрение новых технологий управления персоналом, повышения мотивации к высокопроизводительному труду;

— перестройку производственной структуры, строительство цехов для производства новых видов продукции, перепрофилирования предприятия;

— изменение схем поставок предприятию сырья, материалов, энергии;

— изменение политики формирования бюджета, с учетом возможности сокращения рабочих мест, заработной платы;

— ликвидацию производства нерентабельных видов продукции, работ услуг;

— передачу объектов социальной сферы на баланс города, района;

— ликвидацию цехов, филиалов, представительств и др.;

— объединение убыточных предприятий с финансово устойчивыми;

— аккумуляцию финансовых средств за счет выпуска ценных бумаг;

— продажу части имущества;

— передачу предприятия (части) в аренду;

— привлечение инвестиций, образование совместных предприятий;

— обучение персонала предприятия основам рыночной экономики (законам, бизнес-планированию, финансовому анализу, маркетингу, цивилизованным методам конкурентной борьбы и и др.).

Приведенный список мероприятий является универсальным, т.е. может применяться  к любому предприятию любой отрасли. Однако для каждого конкретного  предприятия список мероприятий  является индивидуальным. Он определяется спецификой предприятия, степенью запущенности, финансовым состоянием, типом рынка, на котором оно реализует свою продукцию, компетентностью руководителей и др.

Общий результат реструктуризации должен отвечать цели реструктуризации. После системной трансформации  предприятие должно работать эффективно за счет более органичного вхождения  в рыночные отношения. Однако общий  результат можно подать в виде исключительно конкретных результатов, которые характеризуют позитивные сдвиги в различных сферах деятельности предприятия.

Конкретными результатами реструктуризации являются:

— новая корпоративная культура;

— антимонопольный эффект;

— преобразование предприятия в объединение фирм, которые самоуправляются;

— изменение организационно-правовой формы предприятия (возможны варианты — предприятие, концерн, ассоциация, корпорация, холдинг, консорциум, промышленно-финансовая группа);

— рост управляемости, гибкости, чувствительности к изменениям на рынке;

— рассредоточения финансового риска, увеличение количества «дозорных постов» на границе с рынком;

— ликвидация «общего котла», внутренних дотаций;

— политика ограниченного бюджета;

— производство только той продукции, на которую есть спрос;

— наличие своей части на рынке, информации о конкурентах, каналов движения товара, стратегии маркетинга, товарной политики, бюджета маркетинга;

— увеличение количества ответственности в системе за счет передачи полномочий выделенным фирмам;

— усиление экономического давления рыночных отношений в объединении, которое вместе с давлением извне вынуждает менять все — оргструктуру, хозяйственный механизм, товарную политику, технологию;

— отношение к изменениям  как способу сохранения устойчивости в картине рынка, который изменяется;

— рост квалификации персонала — долгосрочного преимущества в конкурентной борьбе;

— изменение заводского стиля управления рыночным;

— финансовая устойчивость и платежеспособность фирм, объединения в целом;

— дискретный способ развития объединения (за счет образования новых предприятий);

— ликвидация предприятия, если изменения требуют чрезвычайно больших капитальных вложений.

В конечном итоге предприятие преобразовывается  в конкурентоспособную корпоративную  структуру рыночного типа.

Реструктуризация открытых акционерных  обществ, образованных в процессе корпоратизации, как правило, осуществляется в три  этапа:

I этап — Анализ состояния и принятие органами управления ОАО решения о реструктуризации общества.

II этап — Реорганизация общества с образованием его дочерних предприятий на основе бизнес-плана.

III этап — Образование холдинговой компании или другого объединения.

Анализ состояния и принятие решения органами управления ОАО  о его реструктуризации предусматривает:

— определение роли, места и значения предприятия для рынка Украины, области, местности и самого трудового коллектива;

— анализ финансового положения, платежеспособности и эффективности использования финансовых последствий;

— анализ структуры и динамики имущества и источник его приобретения;

— анализ финансовой стабильности и платежеспособности;

— анализ оборотности оборотных средств;

— анализ себестоимости;

— анализ цен;

— анализ прибыли предприятий;

— анализ дебиторско-кредиторской задолженности;

— анализ структуры деятельности общества;

— определение цели и задач реструктуризации;

— анализ вариантов реструктуризации предприятия;

— разработку графика реструктуризации;

— подготовку и проведение заседания Правления и Наблюдательного Совета общества.

Разработка проектов и осуществление  организационно-экономических мероприятий  обеспечиваются рабочей группой, Правлением и Наблюдательным Советом ОАО.

Подготовленный пакет документов с решением Правления и Наблюдательного  Совета представляется ФГИУ для рассмотрения и издания приказа на образование  дочерних предприятий.

После издания приказа ФГИУ осуществляется:

— оформление и подписание актов приема-передачи и разделительных актов;

— утверждение уставов дочерних предприятий;

— государственная регистрация новых предприятий;

— открытие счетов в банках;

— составление контрактов ОАО с руководителями дочерних предприятий.

В целом, проведение реструктуризации акционерного предприятия, собственником  которого является государство, предусматривает  реализацию комплекса мероприятий, подобного в АО, в котором держателем контрольного пакета являются частные  структуры или физические лица. Однако некоторые различия в организационных  мероприятиях могут быть далеко не полными и носить поверхностный  характер. Основное отличие может  состоять, как это ни выглядит странно  с первого взгляда, в конечных целях и задачах реструктуризации в силу того, что у частной структуры  — держателя контрольного пакета акций, превалируют корпоративные  интересы над региональными и  общенациональными. Государство же преследует общенациональные интересы, которые всегда отягощены наполнением  государственного бюджета, решением социальных и других проблем. В результате этого  комплекс реализуемых мероприятий, темпы, «жесткость» и эффективность  проведения реструктуризации могут  существенно различаться.