Реструктуризация предприятия. 4

Содержание:

Введение………………………………………………………………………3

1. Теоретические аспекты  реструктуризации управления

     1. 1. Сущность реструктуризации управления…………………………...4

     1. 2. Типы организационных структур……………………………………5

     1. 3.  Понятие и принципы построения организационных структур……6

2. Краткая характеристика  деятельности организации

     2. 1. Финансово-экономическое состояние организации………….……8

     2. 2. Анализ организационной структуры………………………………..9

3. Совершенствование системы  управления организацией ОАО  «Приборостроительного Производственного  Объединения»……….…….13

Заключение……………………………………………………………………17

Список использованных источников………………………………………..18

Введение

В связи со структурными преобразованиями экономики России структура управления большинства российских предприятий постепенно стала отставать от требований времени. Так же условия ускоряющейся изменчивости промышленных технологий и экономических систем на макро- и микроуровне формируют необходимость активных действий по реструктуризации организаций.

Теперь, когда потребители получили возможность выбора между продукцией различных производителей, в том числе иностранных, резко усилилась конкуренция. Поэтому, чтобы выжить и не потерять рынок, необходимо немедленно реагировать на изменения среды. Так для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Для этого должна быть проведена реструктуризация системы управления.

Реализуя экономический механизм управления реструктуризацией, предприятие формирует внутреннюю среду в соответствии с требованиями динамичного рынка, что создает в условиях несовершенной конкуренции и отсутствия режима благоприятствования со стороны государства ряд преимуществ: способность быстро и адекватно реагировать на рыночную ситуацию; возможность эффективнее использовать имущественный комплекс; использовать внутренние возможности в управлении доходами и прибылью; возможность перераспределения средств на выпуск продукции с улучшенными свойствами или новых видов продукции и т.д.

В данной контрольной работе рассмотрена деятельность ОАО «Приборостроительного Производственного Объединения». Цель – показать, как важно совершенствовать структуру управления в сложившейся экономической обстановке, тем самым стараться сохранить занятую позицию на рынке и повысить конкурентоспособность фирмы.

1. Теоретические  аспекты реструктуризации управления

1. 1. Сущность реструктуризации управления

Реструктурирование предприятий – это процесс внедрения структурных изменений в производственную деятельность для сохранения или увеличения прибыльности под давлением изменяющихся внешних условий.

Как показывает практика, наиболее эффективный путь осуществления процесса реструктуризации представляет последовательность шагов: 1) Обследование и анализ ситуации «как есть»; 2) Разработка и реализация плана мероприятий по переходу из состояния «как есть» в состояние «как надо»; 3) Разработка стратегического плана; 4) Разработка перспективного бизнес-плана; 5) Описание и закрепление новой организационной структуры; 6) Описание и закрепление финансовой структуры; 7) Описание и закрепление бизнес-процессов и системы документооборота; 8) Постановка компьютерной системы складского и производственного учета; 9) Компьютеризация системы маркетинга; 10) Постановка системы и компьютеризация финансового управления; 11) Интеграция всех контуров в единую компьютерную систему управления предприятием.

В результате последовательного их проведения достигаются следующие преимущества:

• После диагностирования существенно повышается «прозрачность» предприятия, на котором инвентаризируются и закрепляются все реализуемые функции и бизнес-процессы, выявляются и фиксируются центры финансовой ответственности

• Появляется основа для разрешения противоречий и проблем, существующих внутри предприятия, которые неизбежно выходят на поверхность, при проведении диагностики

• Весь процесс разработки и внедрения системы может быть распараллелен, что позволяет сразу приступить к постановке наиболее важных на данный момент контуров финансового управления.

Изложенная выше последовательность действий должна обеспечить преемственность этапов и внутреннюю логичность процесса. Постепенность в осуществлении дает экономию ресурсов, вовлеченность коллектива в работу и его понимание конечных целей проводимой реструктуризации. Это исключает срывы и ведет точно к поставленной цели - созданию эффективной системы управления.

1.2. Типы организационных структур

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач.

Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе.

При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений. Система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия.

Структура, лишенная подобных недостатков – это организация на основе бизнес-единиц.

Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц.

Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

Цель создания матричной организации – совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба.

1. 3. Понятие и принципы построения организационных структур

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку.

Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

2. Краткая характеристика  деятельности организации

        ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение» было организовано в 1957г. с целью обеспечения потребности народного хозяйства в электротехнических изделиях. Завод начал свою производственную деятельность с 4 января 1958г.

        Сегодня ОАО «Приборостроительное производственное объединение» - коллектив из 1200 сотрудников. Организация оснащена высокопроизводительным оборудованием для переработки пластмасс, механической обработки металлов, сборочными конвейерными линиями.

2. 1. Финансово-экономическое состояние организации

ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение» является одним из крупнейших предприятий, выпускающих широкий ассортимент элементной электротехнической продукции и их производных. Ассортимент Завода включает более 120 наименований продукции.

Маркетинговая политика предусматривает активное воздействие на рынок с целью формирования спроса на свою продукцию и структурно построена следующим образом:

• оценка исходной ситуации, определение потребности рынка в выпускаемой продукции, своего места и доли на рынке;
• определение направлений развития с целью сохранения своих потребителей и привлечения новых;
• исполнение и контроль;
• корректировка проводимых мероприятий в зависимости от поведения конкурентов и изменения общей экономической ситуации.

Анализ показателей финансовой устойчивости организации показал достаточно высокую степень ее финансовой независимости. За год заемные средства уменьшились на 321,6 тыс.руб.

На 1.01.09 г. положительным фактором можно считать повышение коэффициента автономии до 0,9568;

- увеличение коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных средств;

- коэффициент обеспеченности собственными средствами увеличился на 12,5 пунктов.

Рост коэффициента банкротства свидетельствует об улучшении финансового положения организации. Его увеличение на 2,89 пунктов показывает увеличение доли чистого оборотного капитала в общей сумме актива предприятия.

Анализ структуры прибыли показывает, что вся прибыль состоит из прибыли (результата) от реализации. Увеличилась рентабельность хозяйственной деятельности с 24% до 29% и рентабельность реализованной продукции с 32% до 41%.

2. 2. Анализ организационной структуры

Структура управления организацией – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Организационная структура управления определяется как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи, уровни и полномочия. Элементы организационной структуры управления – руководители, специалисты, служащие и службы, в которых занято то или иное количество специалистов.

В структуре управления ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение» есть линейные и функциональные связи. Первые  –  суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития организации и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

• организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;
• следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
• формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Управление предприятия обеспечивает его деятельность, направленную на получение прибыли и исполнение в связи с этим производственных и других договоров, участником которых является предприятие. Управление предприятием осуществляется в соответствии с Уставом общества, стандартами предприятия, положениями о цехах, отделах и бюро, должностными и административными инструкциями по делопроизводству и другими инструктивно-методическими материалами. Структура управления включает в себя руководство предприятия (директор, зам. директора по МТС, зам. директора по производству, главный инженер, зам. директора по экономике и финансам, главный бухгалтер, зам. директора по социальным вопросам) и руководителей структурных подразделений (начальников цехов, отделов и бюро).

Организационная структура ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение»:

Как отмечалось, все субъекты управления за исключением центрального, в данном случае – директора, являются одновременно и субъектами, и объектами управления, каждый из них осуществляет управление на своем уровне.

3. Совершенствование системы управления организацией ОАО «Приборостроительного Производственного Объединения»

Обеспечить рост эффективности производства можно за счёт совершенствования системы управления, повышения уровня профессионализма и творческой активности персонала, а также улучшения условий труда и быта.

Главной задачей анализа является определение основного направления деятельности и последующее усовершенствование структуры. То есть, в созданном проекте вводим данные об основном направлении деятельности ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение».

Далее рассмотрим матрицу организационных проекций по функциям менеджмента «как есть».

Смотря на данную матрицу можно заметить, что такое структурное звено как административно-хозяйственный отдел не имеет функций менеджмента.

Предприятие не уделяет достаточного внимания маркетинговым исследованиям, что увеличивает неопределенность в будущих результатах при выпуске новых видов продукции. Так же фирма не использует в своей деятельности, ни рекламу, ни стимулирования сбыта. Вследствие чего рекомендовано уделять больше внимания рынку, проводить исследования на этом рынке. Нанять квалифицированных специалистов и открыть отдел маркетинга. В данном случае выявлены следующие должности: директор отдела маркетинга, менеджер по маркетингу, и 6 маркетологов, которые будут заниматься анализом рынка, анализом внешних и внутренних факторов, проводить регулярные маркетинговые исследования.

В результате проведенных действий был создан новый отдел, который будет заниматься сбытом продукции и стимулированием персонала, а также произошла разгрузка обязанностей руководящего состава (функции ценовой политики по закупкам и сбыту перешли в отдел маркетинга).

Так как существует высокая текучесть кадров, добавляем дополнительную функцию менеджмента «Персонал», которая в свою очередь состоит из подфункции «подбор и управление персоналом». Для осуществления этой функции добавляем новое структурное звено «Отдел кадров и управление персоналом», которое будет входить в структурное звено «Исполнительная дирекция». А так как ранее в «Исполнительной дирекции» не существовало никаких функций менеджмента, и не существовал отдел по работе с персоналом, оно не будет перегружено, и не возникает никаких проблем по сопоставлению функций.

Строим матричную модель описания процесса реализации функций отражающую взаимосвязь функций управления с конкретными исполнителями в виде матрицы организационых проекций «как надо».

                 Между функциональными отделами нужно устанавливать прочную систему коммуникаций, посредством совместной работы, обсуждение общих проблем, проведения организационных мероприятий, не допуская обособление отделов.

Основная цель реализации кадровой политики должна являться:

1. ориентиром для управления персоналом фирмы;

2. реформированием кадровой системы отрасли.

С этой целью необходимо разработать кадровую программу.

Основными целями программы являются:

• обеспечение высококвалифицированными, инициативными специалистами, в целях успешной и эффективной реализации основных направлений социально-экономического развития отрасли;
• создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, достижение вершин творчества посредствам стимулирования профессионального роста, повышение качества и эффективности трудовой деятельности.

Для повышения эффективности работы персонала необходимо: повышать профессиональный уровень, особенно компьютерную грамотность. Предоставлять должное техническое обеспечение для исполнения поставленных задач, обеспечивать нормативно-технической документацией, в том числе по технике безопасности. Нужно изменять стиль управления, т.е. расширить круг решаемых задач, делегировать сотрудникам полномочия, привлекать их к принятию управленческих решений, предоставлять большую самостоятельность. Необходимо ввести правила принятия управленческих и технических решений на основе выбора альтернативных вариантов. Уделять больше внимания линейным руководителям и рабочим: нужна ясность и знание приоритетных направлений развития компании, стратегических целей и задач через систему информирования сотрудников на всех уровнях.

Заключение

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимы усовершенствованные методы управления.

Сущность совершенствования состоит в том, что каждый руководитель организации или другой ступени управления был заинтересован в каждом работнике, в его личном интересе. Это может быть достигнуты разными способами: улучшение морального климата в коллективе или иметь возможность переквалифицировать кадры, а также это может быть и материальное поощрение, социальный успех.

Необходимо руководителю разрабатывать текущие планы руководства и управления, где необходимо отражать текущие и длительные мероприятия развития организации: совершенствование стиля и методов работы, анализ собственных ошибок, организация труда коллектива.

В данной контрольной работе было рассмотрено функционирование подразделений управления предприятия, сделан анализ системы управления и предложены методы по его усовершенствованию.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты реструктуризации управления: сущность, типы организационных структур, понятие и принципы построения организационных структур.

Во второй главе была дана история создания и развития, сфера деятельности организации. Были рассмотрены финансово-хозяйственные показатели, т.е. денежные средства, основные средства, размеры среднедневных расходов предприятия; была дана им независимая оценка. Были сделаны выводы, что намечается положительная тенденция по отношению к спросу продукции предприятия и это влечет за собой увеличение прибыли предприятия. В последние годы улучшилась материально-техническая база предприятия, основные средства. Это позволит улучшить качественные характеристики продукции предприятия, что очень важно для потребителей. Уменьшилась остаточная стоимость основных средств, что говорит об эффективной окупаемости их.

В третьей главе были предложены методы по совершенствованию системы управления. Были предложены подход и схема решения проблем управления (совершенствование системы бухгалтерского и управленческого учета, агрессивная маркетинговая политика, определение четких целей предприятия, ликвидация нерентабельных производств, тщательная подготовка и переподготовка кадров), что поможет достичь определенных результатов и добиться успеха в будущем.

Список использованных источников

1. Белых Л. П. Реструктуризация предприятия: учеб. пособие для вузов / Л. П. Белых– М:, 2009. – 399 с.
2. Блейк Э., Леви Ф., Мифы о реструктуризации в России//Рынок ценных бумаг, №6, 2007 г.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление / О. С. Виханский – М., 2006 – 47 с.
4. Годовой отчёт ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение» за 2009г.
5. Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб. пособие для студ. / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро – М., 2004.
6. Устав ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение» от 31 июня 2009 г.
7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Новое знание, 2002. - 704с.