Реструктуризация предприятия

Введение

Практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и  функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От того, насколько  умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Таким  образом, реструктуризация является эффективным  рыночным инструментом повышения конкурентоспособности  предприятий.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность  их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, нехватке оборотных средств, высоком уровне дебиторской и  кредиторской задолженности.

Главная цель реструктуризации - поиск источников развития предприятия  с помощью внутренних и внешних  факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и  заемных источников финансирования; внешние - на реорганизации видов  деятельности и структуры предприятия.

1. Сущность реструктуризации, основные виды и специфика применения

Реструктуризация - это наиболее радикальный способ преобразований, который может использоваться в  качестве средства и инструмента  в процессе антикризисного управления компанией.

Реструктуризация может  применяться в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда  предприятие находится в состоянии  глубокого кризиса. В современной  российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных  и приватизированных предприятий.

Во-вторых, в условиях, когда  текущее положение предприятия  можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (например, снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). Здесь реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера.

В-третьих, реструктуризации могут подвергнуться благополучные, быстрорастущие организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании  отрыва от ближайших конкурентов  и создании уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода  маневра и более широкий выбор  антикризисных процедур, в том  числе методов и средств реструктуризации.

В странах с развитой экономикой реструктуризация является естественным и, по сути, перманентным процессом. Вопрос о реструктуризации встает всякий раз, когда компания сталкивается со снижением  эффективности своей 

деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции.

В качестве примера можно  привести ситуацию в секторе производства сотовых телефонов, переживающего  в последнее время резкий спад. Многие специалисты комментируют это как следствие замедления экономического роста в США и странах Западной Европы, другие объясняют перенасыщением рынка традиционными мобильными телефонами (сейчас по «мобильному» разговаривает примерно каждый десятый житель планеты - дети, старики и жители регионов, где вообще нет связи) и ожиданиями потребителей появления телефонов нового поколения на основе цифровых технологий.

В связи с этими изменениями  многие крупные производители, выступавшие  в данном секторе, вынуждены проводить  серьезную реструктуризацию. Компания Sony-Ericsson значительно уменьшает численность персонала и сокращает производственные издержки, Motorola закрывает фабрику в Шотландии, подразделение голландской компании Philips будет либо продано, либо преобразовано в совместное предприятие с какой-либо иной компанией.

2. Виды реструктуризации

В зависимости от стадии развития предприятия, его возможностей деятельность по реструктуризации можно  разделить на два вида:

· Превентивное (упреждающее) реструктурирование, целью которого является увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия  и повышением эффективности его  функционирования,

· реструктурирование предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированное на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению  предприятия в действующее.

Определяя содержание понятия  «реструктуризация», следует выбрать  наиболее общую дефиницию: реструктуризация - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

Примером могут служить  частные мероприятия по финансовой реструктуризации (например, реструктуризация задолженности) или организационной  перестройке (изменение организационно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствованию отдельных систем управления предприятием. Часто реструктуризация предполагает изменение структуры акционерного капитала, имущественного комплекса. К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов: введение новых подразделений и звеньев, ликвидация малопроизводительных структурных единиц, выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, проведение слияний подразделений, поглощение других предприятий и др.

Весь спектр возможных  средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса мероприятий:

· оперативного характера, включающего  меры, дающие быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

· долгосрочного (стратегического) характера стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение  равновесия по внутренним для предприятия  причинам.

Оперативная реструктуризация в зависимости от проблем конкретного  предприятия может включать какую-либо комбинацию следующих мер:

· усиление маркетинговой  деятельности на предприятии, поиск  более дешевого или качественного  сырья, расширение географии продаж;

· разработка более гибких схем получения сырья и сбыта  готовой продукции;

· выбор оптимальной номенклатуры и объема производства для снижения издержек;

· ликвидация нерентабельных производств;

· улучшение системы планирования за счет внедрения бюджетирования;

· управление ценой готовой  продукции (снижение цены или ее повышение  с учетом соотношения «цена - качество»;

· улучшение использования  оборудования, площадей;

· улучшение качества продукции;

· управление затратами, разработка программы снижения себестоимости;

· продажа легко реализуемых  активов (в том числе внеоборотных), сдача в аренду части активов, их консервация (консервация позволяет временно освободиться от налога на имущество и амортизационных отчислений), передача в залог, списание неиспользуемых активов;

· безвозмездная передача незавершенного строительства в  государственную (муниципальную) собственность;

· замена задолженности на права собственности, передача пакета акций для «расшивки» неплатежей. При этом может быть использована и цепочка «предприятие - государство» и наоборот «государство - предприятие»;

· сокращение избыточного  персонала;

· улучшение управления дебиторской  задолженностью;

· обеспечение расчетов в  срок;

· реструктуризация кредиторской задолженности (рассрочка, продажа, обмен);

· поиск новых партнеров  в бизнесе;

· реструктуризация системы  управления, внедрение элементов  контроллинга.

Некоторые из названных мер  могут соответствовать понятию  «реинжиниринг». В отечественной  методической литературе и практике под реинжинирингом иногда понимаются попытки любых изменений, этот термин используют как синоним совершенствования  деятельности. В международной практике под реинжинирингом понимаются только революционные преобразования, обеспечивающие фундаментальные, радикальные изменения  в процессе производства, скорости хозяйственно-коммерческого цикла, качестве продукции. Некоторые авторы считают, что к реинжинирингу  можно отнести только те мероприятия, которые обеспечивают позитивные сдвиги не менее чем на 50% .

В методической литературе и среди практиков нет устоявшегося мнения, возможен ли реинжиниринг для предприятий в предбанкротном состоянии. Достаточно распространена точка зрения, что технологии реинжиниринга –

лишь для успешных компаний. Однако реинжиниринг возможен, и даже необходим (если для этого есть условия  и продумана программа), для компаний, находящихся в беде, поскольку  им нечего терять, а также для  компаний, прогнозирующих ухудшение  финансового состояния.

Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется нехваткой  денежных средств. Как правило, убыточное  предприятие не имеет собственных  источников. Кредит, в том числе  и кредит доверия, исчерпан. Поиск  средств - очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия  прибегают к привлечению средств  акционеров, продаже части ненужного  имущества, реструктуризации задолженности. Инвестиции в кризисной ситуации в первую очередь направляются на латание дыр, страхование от катастроф, затем постепенно - на обновление основных средств и на другие меры в соответствии с выбранной концепцией финансового  оздоровления.

Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени  они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию  стабилизации положения предприятия.

В соответствии с выбранным  путем развития возможны следующие  меры стратегической реструктуризации для финансового оздоровления предприятия:

· дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия, часть из них подводится под банкротство;

· слияние, поглощение, вхождение  в холдинг;

· ввод новых мощностей, освоение новых технологий; реализация медленно- и труднореализуемых активов, эффективность  использования которых мала (включая  ценные бумаги);

· приобретение, аренда, лизинг нового высокопроизводительного оборудования;

· создание рыночной инфраструктуры, обеспечивающей сбыт; переподготовка кадров, наем нового персонала;

· реструктуризация системы  управления, внедрение системы контроллинга;

· поиск новых источников капитала, привлечение средств на долгосрочной основе;

· поиск новых источников вложения капитала и обеспечение  их эффективного использования;

· оптимизация основных производственных, организационных и финансовых структур;

· создание необходимой информационной системы.

В соответствии с выбранной  стратегией вырабатывается политика поведения: новое позиционирование на рынке, свертывание  деятельности, экстенсивное развитие (вместе с платежеспособным спросом), агрессивное поведение, оборонительное поведение (отстаивание своей рыночной ниши).

Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий  процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают  все элементы компании. В ходе такой  реструктуризации используются различные  механизмы. При этом в зависимости  от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка  общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще  одно ее название «лоскутная») затрагивает  один или несколько элементов  бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

2. Формирование стратегии реструктуризации предприятия путём оценки финансовых возможностей

Анализ возможностей несостоятельного предприятия - это комплексное исследование, которое проводится с целью определения  основных вариантов вывода предприятия  из кризиса. Результаты анализа позволяют  судить о текущем состоянии предприятия, отсечь начальные точки для определения  эффективности. В целом анализ возможностей позволяет определить тактику, в  соответствии с которой будет  проводиться оздоровление предприятия. Анализ возможностей включает в себя исследование трех составляющих: анализ продукции, анализ внутренней структуры, анализ внешнего окружения.

Цель анализа продукции, которую производит предприятие, определение  направления выхода на рынок, стратегию  продвижения видов продукции, оценить  объемы покупательного спроса и количество валовой продукции, производимое предприятием в момент анализа.

Анализ внутренней структуры  предприятия проводится для выявления  тех внутренних резервов, которые  оно может использовать с целью  повышения качества финансового  состояния и обеспечения выпуска  требуемого количества коммерческой продукции.

Для проведения анализа внутренней структуры предприятия необходимо оценить его антикризисный потенциал. Оценку антикризисного потенциала предприятия  целесообразно проводить по нескольким разделам. Для этого могут применяться  различные экономические расчеты. В целом, подбор информации следует  проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и  методы.

Таким образом, антикризисный  потенциал предприятия - это совокупность возможностей по выходу из финансового  кризиса, выявление которых позволяет  более четко анализировать альтернативы и выбирать методы финансового оздоровления. Анализ внутренней структуры производится путем сопоставления значений соответствующих  показателей предприятия со среднеотраслевыми  показателями и показателями других предприятий.

После анализа внутренней структуры несостоятельного предприятия  следует так называемый анализ внешнего окружения, который включает в себя изучение поставщиков и потребителей. В процессе анализа внешнего окружения  готовится информация по всем аспектам, связанным с контрагентами - поставщиками сырья и потребителями продукции.

Изучение поставщиков  сырья проводится с целью выявления  наиболее выгодных по критерию «цена  на складе изучаемого предприятия». Это  связано с тем, что отпускные  цены у различных производителей отличаются одна от другой. Но выбирать сырье только по отпускной цене ошибочно, поскольку она существенно увеличивается  за счет стоимости транспортировки  от склада поставщика до склада изучаемого предприятия. Таким образом, повысить эффективность производства можно  за счет формирования четкой снабженческой  политики. Это связано, во-первых, с  различиями в стратегии маркетинга, зависящей от типа потребителя.

При проведении анализа внешнего окружения также изучаются поставщики сырья, поставщики энергоресурсов, другие контрагенты, а также те аспекты  деятельности, которые в основном зависят от внешних по отношению  к предприятию воздействий.

Таким образом, анализ возможностей предприятия - это основа выработки  управляющего воздействия, в соответствии с которым будет осуществляться

финансовое оздоровление несостоятельного предприятия.

Прогноз внешней среды  с точки зрения финансовых параметров предприятия должен поставить и  решить следующие проблемы:

· ожидаемые меры правительства  в области налогообложения, бюджета, инвестирования и т.д.;

· ожидаемая динамика макроэкономических параметров;

· ожидаемая стратегия  конкурентов и ее влияние на эффективность  работы рассматриваемого предприятия.

Последующие действия по прогнозированию  должны показать возможность и, наоборот, невозможность при складывающихся внешних тенденциях и потенциале предприятия рассчитывать на его  оздоровление путем использования  лишь внутренних ресурсов и без значительной перестройки его работы. При невозможности  оздоровления путем гладкого реформирования и с учетом представленных вариантов  стратегии предприятия ставится вопрос о возможных проектах финансового  оздоровления, включающих частичное  или полное перепрофилирование его  производств.

Заключение

Необходимость реструктуризации возникает, как правило, в ситуации глубокого кризиса. Реструктуризационные преобразования проводятся также в условиях, когда текущее положение предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. В этом случае реструктуризация является инструментом предупреждения негативных изменений, пока они не приобрели необратимый характер. Стимулами к проведению реструктуризации могут стать такие проблемы, как необходимость расширения или изменения сферы деятельности; спад объема продаж и рост накладных расходов; снижение рентабельности производства; слабый контроль выполнения работ; неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры.

 Тем не менее, реструктуризации  могут быть подвергнуты и вполне  благополучные, быстроразвивающиеся  организации. В этом случае  реструктуризация свидетельствует  о дальновидности руководства,  осознающего, что рост компании  требует адекватного изменения  системы управления. Причины реструктуризации  могут возникнуть как внутри  предприятия, так и за его пределами.

Для проведения эффективной  реструктуризации требуется комплексный  подход, включающий анализ и диагностику  текущего положения предприятия, постановку целей реструктуризации, разработку и осуществление ее программы, контроль хода и результатов проводимых мероприятий, направленных на формирование и поддержание  конкурентных преимуществ организации  в долгосрочной перспективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. - М.: Альпина паблишер, 2002.

2. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособ. для вузов. – М., 2001.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов – М., 2001.

4. Попович А. Оперативная и стратегическая реструктуризация предприятия. М., – 2006.

5. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий. - М., 2000.