Реструктуризация предприятия. 7

ВСТУП

Економічна криза в Україні  продовжується. Спад виробництва не зупиняється, більшість підприємств не працюють чи працюють з економічно неприпустимим недовантаженням. Та все ж таки у цих умовах деякі підприємства та об’єднання налагодили виробництво і вийшли на ринок, отримують прибуток, стійко розвиваються. Для створення умов стабільного функціонування та розвитку підприємств, галузей та всієї економіки необхідна реструктуризація (перебудова) відповідно до принципів ринкової економіки, що прийшли на зміну жорстко централізованому плануванню, адміністративному управлінню та розподілу, які довели свою неспроможність подальшого розвитку.

Реструктуризація на підприємстві починається з чіткого визначення його місії, яка не може бути визначеною без відповідної організації служби маркетингу та результатів проведення маркетингових досліджень. Без цього також не може бути визначена номенклатура продукції, що випускається, її об’єм, якісні характеристики, прогнозована ціна, ринки збуту.

Реструктуризація економіки в  цілому, галузей та окремих підприємств ускладнюється тією обставиною, що цей підхід є новим у вітчизняній економічній теорії та практиці. У вітчизняній літературі ця тема висвітлена недостатньо.

Складність вирішення задач  реструктуризації, а також труднощі її деталізації на кожному конкретному  підприємстві і обумовлюють високу актуальність проблеми реструктуризації.

1. Концепція реструктуризації в сучасних умовах.

Процес реструктуризації можна розглядати як спосіб зняття суперечності між вимогами ринку  й застарілою логікою дій підприємства. По суті, реструктуризація підприємства трактується як здійснення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих  на зміну структури підприємства, управління ним, форм власності, організаційно-правових форм, як здатність привести підприємство до фінансового оздоровлення, збільшити  обсяг випуску конкурентоспроможної продукції, підвищити ефективність виробництва. У процесі реструктуризації також змінюються цілі підприємства, здійснюється організаційна перебудова, відбувається поділ активів, переглядаються ринки та оптимізуються ресурси. Отже, процедуру реструктуризації можна  визначити як комплекс заходів, спрямованих  на відновлення стійкої технічної, економічної та фінансової життєздатності підприємств.

Технічну реструктуризацію пов'язано із забезпеченням такого стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого  потенціалу, технології, «ноу-хау», управлінських  навичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання й логістики, тобто  всього того, що дає підприємству змогу  виходити на ринок з ефективною та конкурентоспроможною продукцією.

Економічна життєздатність досягається, коли продукція підприємства, його капітальні та поточні витрати, рівень продажу й цінова політика забезпечують такий рівень економічної  рентабельності підприємства, що відповідає сучасним умовам господарювання.

Після досягнення фінансової життєздатності суб'єкт господарювання матиме таку структуру балансу підприємства, за якої показники ліквідності і  платоспроможності задовольняють  вимоги ринку, а також позбудеться  проблем із виплатою кредитів, відсотків  за них чи з погашенням інших боргових зобов'язань тощо.

Управлінську реструктуризацію зв'язано з підготовкою та перепідготовкою  персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне  функціонування підприємства, зміну  його організаційної структури, менеджменту, технологічної, інноваційної та маркетингової  політики.

Процес підготовки реструктуризації починається з моменту усвідомлення менеджментом підприємства її необхідності, показниками чого можуть стати:

• кризове становище і можливість банкрутства підприємства;
• необхідність зміни (розширення сфери діяльності);
• скорочення обсягів продажу продукції;
• збільшення накладних витрат;
• погіршення перебігу виробничого процесу;
• погіршення основних економічних показників у порівнянні з конкурентами або вдалими, з точки зору керівництва, періодами діяльності підприємства;
• відсутність системи врахування ринкових змін при розробленні і просуванні продукції підприємства тощо.

При розв’язанні завдання реструктуризації підприємства важливе значення має процедура встановлення цілей. Вона полягає у чіткому формулюванні і визначенні методів і засобів досягнення поставлених цілей у вигляді конкретних планів, завдань і критеріїв оцінки. Виявлені проблеми підприємства дозволяють встановити поточні цілі, головною з яких, як правило, є функціональне виживання підприємства.

Іншими словами, при збереженні здатності виконувати свої функції  доходи підприємства повинні покривати  змінні витрати і, по можливості, накладні витрати. Покриття останніх дає змогу  зберегти потенціал підприємства для  його подальшого росту при подоланні  кризової ситуації. Причини кризи  достатньо типові для всієї промисловості  країни — різке зниження платоспроможності  замовників, звуження існуючих ринків збуту.

   ВИЖИВАННЯ

Збереження  працездатності перспективних підрозділів

Збереження  контролю над підрозділами

Скорочення  неприбуткових підрозділів

Рис.1.1 - Поточні цілі реструктуризації підприємства.

При цьому криза зачепила замовників підприємства в різному  ступені. Одні з них зберегли платоспроможність  та отримують хороший прибуток. У  даному випадку ціллю є збереження контролю підприємства над прибутковими підрозділами.

Деякі споживачі нині не мають коштів, але в майбутньому  закуповуватимуть продукцію і послуги  підприємства. Необхідно зберегти працездатність перспективних підрозділів, централізовано забезпечуючи їх замовленнями або виплачуючи гроші за вимушене простоювання. Таким  чином, наступна ціль — збереження працездатності перспективних підрозділів.

Якщо частину споживачів безповоротно втрачено, то обслуговуючи її підрозділи необхідно розформувати або перепрофілювати. Третя ціль — скорочення неперспективних підрозділів.

2. Заходи і методи реструктуризації.

Підходи до проблеми здійснення реструктуризації підприємств мають  відмінності, пов’язані з галузевими особливостями їх функціонування, проте  можливим є виділення загальних  напрямів робіт, що повторюються на багатьох об’єктах. Під час реструктуризації найчастіше проводяться такі заходи:

• децентралізація процесу прийняття господарських рішень; при цьому можуть використовуватися різні форми удосконалення управлінського процесу, наприклад, виділення у структурі підприємств центрів відповідальності, яким надається повна самостійність і право вступати у партнерські стосунки з іншими внутрішніми та зовнішніми організаціями;
• реалізація маркетингової концепції управління, яка передбачає створення «центрів споживачів», які здійснюють повний спектр маркетингових операцій щодо обслуговування покупців, формування попиту, реалізації зворотних зв’язків тощо;
• розукрупнення підприємств, тобто створення нових суб’єктів підприємницької діяльності на основі діючих структурних підрозділів; це дозволить стимулювати підвищення підприємницької активності на новостворених підприємствах за рахунок збільшення їх мобільності на ринку товарів і послуг, зниження витрат на виробництво продукції, посилення мотивації праці, розширення ринкової частки та ін.;
• зміна кадрової політики та системи мотивації праці (супроводжується вивільненням частини працівників, зайнятих непродуктивною працею);
• активізація інвестиційної політики на основі підвищення ефективності діяльності підприємств і збільшення їх фінансових можливостей внаслідок проведення реструктуризації.

Реструктуризація — діяльність, вихідними посилками для якої є цілі і стратегія підприємства. Для підприємства, що діє на умовах ринку, основною метою є задоволення  потреб ринку, збільшення прибутку, підвищення загальної ефективності господарювання. У багатьох випадках великий інтерес  до реструктуризації виявляють керівники  прибуткових компаній. Комплексна програма реструктуризації у такому випадку допоможе усвідомити необхідність прийняття важливих управлінських рішень, визначити стратегічні напрями розвитку виробництва. Її реалізація призведе до покращення господарської і фінансово-економічної діяльності, підвищення ефективності підприємства.

Природа й міра необхідної реструктуризації залежать від характеру  проблем підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так  званої обмеженої реструктуризації для відновлення економічної  та технічної життєздатності. При  цьому підприємство встановлює для  себе певні стандарти (орієнтири), які  е кінцевою метою реалізації відповідного типу реформування. Такими орієнтирами  можуть бути рівень фінансового лівериджу (співвідношення позикових і власних  коштів), розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.

Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися  такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, зниження дебіторської заборгованості тощо. Коли проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує «усебічної» реструктуризації. Очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.

«Усебічна» реструктуризація охоплює розробку нової організаційної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної  політики, зміни в менеджменті, організації  тощо. Реструктурування підприємства в такий спосіб триває здебільшого  до трьох років.

Методи, що використовуються для розробки концепцій і програм реструктуризації, включають:

• комплексний фінансово-економічний аналіз стану підприємства (зокрема, використання програмного продукту — Моделі реструктуризації підприємства, що ґрунтується на визначенні та прогнозуванні 3-х основних напрямків діяльності підприємства: операційній, інвестиційній та фінансовій);
• комплексну бізнес-діагностику підприємства (аналіз стратегії розвитку, маркетингової і збутової політики, облікової політики, планів постачання і закупівель, інвестиційної політики, організаційно-управлінської структури, застосування сучасних технологій управління тощо);
• визначення основних переваг і проблем підприємства, розробку пропозицій щодо оптимізації стану підприємства (фінансове оздоровлення, реінжиніринг, модернізація та можливі джерела її фінансування, децентралізація або, навпаки, об’єднання підприємств, створення холдингової структури, впровадження сучасних технологій і методів управління тощо);
• розробку декількох альтернативних прогнозних фінансово-економічних моделей розвитку підприємства з урахуванням основних можливих заходів і ризиків;
• розробку підсумкового документу для практичної реалізації проекту — Програми реструктуризації.

Слід врахувати, що робота з реструктуризації потребує значних  витрат часу, чіткої інформації та високої  кваліфікації спеціалістів. Її, як правило, не можуть здійснити самі працівники підприємства. Причина полягає в  тому, що найдосвідченіше керівництво  не може мати високого рівня кваліфікації у всіх вузькоспеціалізованих сферах. Цілісне бачення проблем підприємства, що потребує реструктуризації, можна  сформувати лише за допомогою зовнішнього  консультанта.

2. Сучасні моделі реструктуризації підприємств.

Досвід реструктуризації постсоціалістичних і західних країн  дозволяє говорити про більш ширше  визначення реструктуризації як процесу  підготовки і реалізації програми комплексних  змін на підприємстві з метою підвищення його конкурентоспроможності і ринкової вартості.

Таке розуміння реструктуризації можна виразити за допомогою реструктуризаційної  моделі "Пентагона", яка розроблена консалтинговою компанією МакКінсі.

Ця модель заснована на тій позиції, що кінцевою метою функціонування будь-якої компанії чи організації  повинен бути ріст їх вартості, яка, в свою чергу, залежить від чистих грошових потоків, які генеруються завдяки діяльності компанії. Цей критерій є прийнятним для всіх партнерів компанії – акціонерів, споживачів, постачальників, кредиторів, держави. Тому будь-які реструктуризаційні дії повинні розглядатися з точки зору збільшення вартості компанії.

Відправною точкою в цьому  напрямку повинно бути визначення поточної ринкової вартості компанії (пункт 1 на рис. 3.1), яку дає фондовий ринок у вигляді ринкової вартості акцій компанії.

Рис. 3.1.-  Реструктуризаційна модель "Пентагона" МакКінсі

На жаль, цей інструмент поки ще не діє в Україні, але певний внутрішній аналіз з боку власного менеджменту може бути введений. Для  цього спочатку аналізується рівень прибутків на інвестований капітал в порівнянні як з середнім рівнем на ринку, так і з рівнем аналогічних компаній. Під час визначення негативних відхилень необхідно оцінити ринкову діяльність компанії в цілому і її окремих складових, прибутки по акціях в порівнянні з прибутковістю інших інвестицій, визначити фактори, які впливають на ринкові позиції компанії, розглянути джерела формування грошових потоків в компанії, їх використання і віддачу. Все це дозволяє зрозуміти поведінку фондового ринку відносно вартості акцій компанії, яка і визначає її поточну ринкову вартість.

Наступним, другим, кроком моделі МакКінсі (рис. 3.1) є оцінка потенційної вартості компанії і її складових у випадку відсутності яких-небудь змін, в тому числі і реструктуризаційних заходів. Ця робота заключається в аналізі майбутніх грошових потоків, які передбачається отримати при умові реалізації поточних планів діяльності фірми і її підрозділів, і їх зіставлення з тенденціями в поведінці показників (які можна отримати методом екстраполяції) і поточною ринковою вартістю компанії. Величина різниці між поточною і потенційною вартістю компанії слугує критерієм для прийняття рішення про необхідність реструктуризації компанії і дій по відношенню до її підрозділів.

Третій крок заключається в оцінці потенційної вартості бізнесу за умов реалізації оперативних і стратегічних можливостей фірми в рамках реалізації програми реструктуризації, яка спрямована на внутрішні зміни. Для цього перш за все визначаються ключові фактори, які впливають на вартість компанії і її підрозділів. Подальший аналіз ефективності діяльності в порівнянні як з аналогічними компаніями, так і серед підрозділів самої фірми в розрізі продуктивності, витрат, віддачі від інвестицій дає можливість визначити існуючі резерви удосконалення і розробити відповідну реструктуризаційну програму. Вона може передбачати, наприклад, зміни в ціновій політиці, схемах розробки і просування товарів на ринок, пошук нових ринків збуту чи орієнтацію на нові сегменти ринку, зниження собівартості продукції.

Четвертий крок заключається у визначенні вартості фірми після зовнішніх змін, тобто операцій з купівлі – продажу структурних одиниць компанії.

Реструктуризаційні заходи четвертого кроку розробляються  і оцінюються виходячи з наступних  можливих сценаріїв:

- продаж структурних одиниць  стратегічному покупцю;

- виділення певних підрозділів (структурних одиниць);

- купівля структурних  одиниць менеджментом чи треьою  стороною;

- ліквідація.

Всі ці сценарії оцінюються з точки зору росту вартості компанії як цілого чи сумарної вартості її структурних  одиниць. Цей етап є характерним  для інвестиційно-привабливих компаній, які здатні генерувати позитивні  грошові потоки.

Останній, п’ятий, крок спрямований  на використання фінансового інжинірингу  в управлінні структурою капіталу, використання ефекту фінансового лівериджу.

Модель "Пентагона" наглядно ілюструє широту реструктуризаційних  заходів, їх різноманітність. На різних етапах життєвого циклу підприємства вони будуть відрізнятися за своїми напрямками, обсягами та глибиною. Для більшості українських компаній актуальними є кроки, які пов’язані з внутрішніми змінами в рамках оперативних і стратегічних дій.

Також для обгрунтування  моделі реструктуризації підприємства використовують матрицю вибору моделі (таб. 3.1), оскільки вибір спрощується з використанням матриці і відбувається в залежності від того, до якого сегменту матриці належить більша кількість параметрів, що оцінюються.

Виходячи з матриці, можна  виділити три основні молелі реструктуризації підприємств:

1. модель поділу підприємств, що підлягають реструктуризації, на відокремлені самостійні суб’єкти господарювання (сегмент "1" матриці);

2. модель виділення зі  складу підприємств самостійних, відокремлених підрозділів (сегмент "2" матриці);

Таблиця 3.1. - Матриця вибору моделі реструктуризації підприємства.

1. модель збереження у  процесі реформування технологічної  і організаційної єдності підприємств (сегмент "3" матриці).

Як видно із запропонованої моделі, головним питанням, яке вирішується  на етапі вибору моделі реструктуризації є загальна структура нового підприємства. Обгрунтування стратегії реструктуризації підприємства пов’язане з вибором підходів до виділення, перетворення або ліквідації структурних підрозділів підприємств.

Запропонована модель доводить, що існують дві основні можливості реформування підрозділів: з виділенням їх зі складу підприємств і подальшим функціонуванням як окремих юридичних осіб або функціонування у складі підприємств. Вирішальним при цьому є можливість і розміри майбутнього зниження витрат на виробництво продукції внаслідок такого поділу.

Критерії, на яких базується  матриця вибору моделі реструктуризації, слід розглядати з точки зору сучасного  і майбутнього стану підприємств. Майбутній розвиток суб’єктів господарювання залежить від обраної стратегії, тому побудова матриці повинна здійснюватися після вибору і обгрунтування корпоративної стратегії.

При узгоджені корпоративної  стратегії і стратегії окремих підрозділів доцільно проаналізувати підрозділи за вимірами: потенціал, конкурентоспроможність, відповідність загальній стратегічній меті. На основі аналізу варто здійснювати такі заходи:

- підрозділи з низькою конкурентоспроможністю і низьким рівнем відповідності загальній стратегічній меті – ліквідувати;

- підрозділи з високою конкурентоспроможністю і високим рівнем відповідності загальній стратегічній меті – зберегти і розвивати;

- підрозділи з високою конкурентоспроможністю, але низьким рівнем відповідності загальній стратегічній меті – розглядати варіанти з їх відокремленням (продаж, створення дочірніх підприємств);

- підрозділи з низькою конкурентоспроможністю і високим рівнем відповідності загальній стратегічній меті – залежно від конкретної ситуації на ринку з урахуванням багатьох чинників.

Наступним етапом реформування є визначення відповідності організаційної структури підприємств загальній стратегії їх розвитку. Метою цього етапу є забезпечення концентрації зусиль підприємств у тих галузях, де вони будуть мати стійкі конкурентні переваги.

Структурна деформація зараз  дуже актуальна, бо за роки реформ ситуація в країні не лише не поліпшилася, а й значною мірою ускладнилася. Триває тенденція до скорочення питомої ваги галузей, що виробляють продукцію інвестиційного комплексу, зокрема, машинобудування та будівельних матеріалів.

Також на практиці використовують принципову модель здійснення реструктуризації. Схему реалізації цієї моделі можна розшифрувати наступним чином:

1 – визначення цілей  розвитку і критеріїв їх досягнення;

2 – аналіз сильних  і слабких сторін підприємства;

3 – загальна діагностика  стану;

4 – аналіз фінансового  стану;

5 – аналіз "проблемного  поля" і виділення ключових  проблем;

6 – формування шляхів  і проектів вирішення проблем;

7 – оцінка інноваційного  матеріалу;

8 – виокремлення пріоритетних напрямків діяльності;

9 – прогноз, аналіз  і оцінка варіантів реструктуризації  підприємства;

10 – розробка програми  і бізнес – плану реструктуризації;

11 – оцінка джерел ресурсів;

12 – розподіл ресурсів;

13 – виділення першочергових  проектів;

14 – формування команд;

15 – проробка і захист  першочергових проектів;

16 – вибір і фіксація стратегії і програми рестуктуризації;

17 – визначення першочергових  організаційних кроків.

Отже, у кожного підприємства є право вибору тієї моделі реструуктуризації, яка йому найбільш прийнятна.

Єдиного рецепту реструктуризації не існує. Вона може вестись по багатьох напрямках як паралельно, так і послідовно в залежності від конкретної ситуації на підприємстві, специфіки галузі і загального економічного середовища. Але щодо методів реструктуризації, то їх спектр доволі великий. В нього входять і прості заходи, і довгострокові, складні програми цілеспрямованого розвитку підприємства. Існуючі на сьогоднішній день методи представлені в таб. 3.2. Тож питання вибору залишається за керівництвом підприємства.

Таблиця 3.2 - Характеристика методів реструктуризації.

В якості базисних організаційних елементів приймаються такі інструменти, які далі не можуть бути розділені  на заходи низького порядку. Так, метод "делегування рішень" не може бути зведений до окремих заходів, результатом комбінації яких могли б стати, наприклад, рівень чи ступінь такого делегування. Інтегровані організаційні концепції – це сукупність заходів, які грунтуються на поєднанні декількох базисних елементів в різних формах. Такі концепції представляють собою заходи вищого порядку, оскільки реалізуються за допомогою складових їх базисних інструментів. Проаналізувавши існуючі методи, можна зробити висновок, що питання вибору того чи іншого методу, як і моделі, залишається за керівництвом підприємства.

ВИСНОВКИ

Оскільки шляхи реструктуризації багатогранні і немає одного стандарту  її проведення, то, відповідно, не існує  єдиної методики оцінювання ефективності реструктуризації. Однак можна виділити певні загальні підходи до оцінювання ефективності або окреслити типове коло питань, які слід опрацювати, говорячи про успішність проектів реструктуризації.

Це, по-перше, виділити заходи, які реалізуються в процесі реструктуризації і провести оцінку їх можливих наслідків; по-друге вибрати критерії оцінювання запланованих заходів (один чи систему); по-третє окреслити коло показників, якими можна оцінювати ефективність. Це може бути один конкретний показник; зростання обсягів реалізації продукції в 10 разів, збільшення кількості робочих місць у 2 рази; зменшення витрат виробництва тощо, або комплексний показник чи ціла система показників: підвищення конкурентоспроможності продукції і підприємства, раціональне використання ресурсів, зростання частки ринку і вихід на нові сегменти, підвищення інвестиційної привабливості тощо.

Однак наслідки реструктуризації можуть не піддаватися кількісному виміру, тобто їхні результати не можна підрахувати, додавати, віднімати, ділити, оскільки вони не мають відверто матеріалізованої форми. У такому випадку звертають увагу на якісні параметри наслідків реструктуризації, які є невидимими на перший погляд. Оскільки зміни процесу реструктуризації охоплюють усю життєдіяльність організму підприємства, то вони обов'язково відіб'ються на самих суб'єктах підприємства, тобто кадровому потенціалі.

Як правило, найцінніші і  глибинні зміни пов'язані з людьми. Це зміни підходів, принципів в управлінні, а також зміни в стереотипах мислення і поведінки управлінців і працівників, тобто, якісна трансформація соціально-управлінського характеру стає неминучою при проведенні реструктуризаційних заходів і вона націлена на ринок уже не по формі, а по суті, що проявляється в переході на процесно-орієнтовані системи. Ці зміни розтягнуті в часі, вони повільніше проявляються, але ефект значно відчутніший — вони завжди поліпшують якість управління і самого управління, який починає будувати свій бізнес в якісно новому ключі;

по-четверте, вибір показників оцінки реструктуризації, пов'язаний із часовою категорією і ризиками. З огляду на це, можна говорити про ефект короткостроковий, довгостроковий і стратегічний (часова категорія прив'язується як до часу прояву результатів, так і до тривалості їх дії). Очікування бажаного результату відбувається в умовах невизначеності, конкретним проявом якої є ризик, отже треба врахувати ймовірність шансів на успіх і ймовірність невдач;

по-п'яте, ефективність передбачає порівняння витрат і результатів. Підприємства, як правило, націлюються на результати, не приділяючи належної уваги витратам. Тому важливо враховувати, скільки коштує реструктуризація підприємству, тим більше, що вона проводиться за рахунок внутрішніх ресурсів. Отже, необхідно складати кошторис витрат на проведення реструктуризації;

по-шосте, в категорію  ефективних потрапляють ті зміни, які  відбуваються системно, тобто, всі елементи виробничої системи повинні змінюватися  так чи інакше, і реструктуризація має охоплювати всі об'єкти: структуру, фінанси, бізнес-планування, маркетинг, логістику, економіку підприємства.

Якщо зміни відбуваються в сфері маркетингу, то складові цього процесу (просування товарів  на ринок, взаємовідносини з клієнтами  та інші) неминуче повинні забезпечуватися  відповідною інформаційною системою, яка, в свою чергу, потребує адекватної облікової системи. Облікова система повинна працювати на адекватне обслуговування процесів створення продукту, партії чи замовлення і т. д. Тільки таким чином можна сформувати гнучкість виробників і постачальників, конструкторів і технологів, які працюватимуть синхронно. Отже, ефективними можна вважати ті заходи, які оптимізують як процеси, так і функції.

Поняття системності варто  розглядати в парі з послідовністю, що означає бути послідовним при постановці цілей і завдань. Якщо не дотримуватись цього правила, то реструктуризація може замкнутися сама на собі ("річ в собі") і не приведе до жодних змін у фінансово-економічній діяльності підприємства.

Підсумовуючи, можна сказати, що ефективною та успішною є реструктуризація, завдяки якій досягається мета, визначена ще на першому етапі реструктуризації як ідея-ціль.

Отже, результати реструктуризації оцінюються такими показниками:

— прибутковість — досягнення відповідного рівня прибутковості є однією з цілей реструктуризації і водночас показником її успішності;

— наявність позитивних грошових потоків від основної діяльності — зростання грошових потоків дає можливість повертати борги та інвестувати кошти в оновлення і зростання виробництва, що свідчить про успішність реструктуризації;

— зростання продуктивності праці — із скороченням обсягів  продажу на традиційних ринках підприємства повинні знаходити нові ринки збуту або скорочувати чисельність свого персоналу; для оцінки успішності цих дій використовується динаміка зростання продуктивності праці;

— зростання продуктивності всіх видів ресурсів — оцінити  успішність дій в цьому напрямі  можна через показники рентабельності та їх динаміку;

— зростання обсягів експорту — орієнтація на зовнішні ринки  потребує використання новітніх маркетингових  технологій, підвищення якості продукції та її конкурентоспроможності, успішність реструктуризації в цьому напрямі можна оцінити за темпами зростання експорту.

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАННЬ

1.          Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний/ И.И. Мазур (общ.ред.), В.Д. Шапиро— М. : Экономика, 2001. — 453с.

2.          Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Изд. – во Эксмо, 2005. – 592с.

3.          Экономическая стратегия фирмы / Под ред. проф. А.П. Градова.  — 3.изд., испр. и доп. — СПб. : Специальная Литература, 2000. — 589с.