Реструктуризация предприятия. 6

Содержание

Введение

1. Теоретические  аспекты реструктуризации

1.1. Сущность, виды и формы реструктуризации

1.2. Этапы  проведения реструктуризации системы  управления

2. Анализ  системы управления предприятия  ООО "Дзержинский пивоваренный завод"

2.1. Краткая  характеристика предприятия

2.2. Характеристика  финансово-хозяйственной деятельности 

предприятия

2.3. Анализ  организационной структуры

2.4. Анализ  внешней и внутренней среды  предприятия

3. Проведение  реструктуризации системы управления

3.1. Общая  схема реструктуризации системы  управления

Заключение

Список  литературы  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     В настоящее время реструктуризация – одно из существенных направлений  деятельности практически любой  компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Реструктуризация  подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает

многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

     Понятие «реструктуризация» как процесс  комплексного изменения методов  и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако и в  эпоху строительства социализма процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались, просто принятый в западном бизнесе термин у нас не употреблялся.

     Реструктуризация  компании не является самоцелью или  данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана  объективными обстоятельствами. Главная  особенность реструктуризации в  отличие от текущих отдельных  изменений в производстве, структуре  капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что  она не является частью повседневного  делового цикла компании. Именно необходимость  комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все  стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

     Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное  управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического  управления производством, способов выработки  и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы  обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры  капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура  управления должна обеспечить оптимальную  численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава  кадров.  

     Реструктуризация  – один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных  российских предприятий свидетельствуют  скорее о недостаточно продуманной  и проработанной организации  ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность  темы  в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные  изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в  целом.

Главная цель работы – это рассмотреть  организацию в аспекте реструктуризации.

Задачами  работы, исходя из цели, являются:

- изучение  социальных аспектов реструктуризации системы управления;

- проведение  анализа финансового состояния  предприятия и его организационной  структуры;

- проведение  реструктуризации системы управления  предприятия.

Объектом  работы является виртуальное ООО "Дзержинский пивоваренный завод" 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.   Теоретические аспекты  реструктуризации

1.1 Сущность, виды и  формы реструктуризации

     Реструктуризация  предприятия – это осуществление  комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических  мероприятий, направленных на реорганизацию  предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска  конкурентоспособной продукции, повышения  эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Из этого  определения вытекает, что понятие "реструктуризации предприятия" является хотя и близким к понятию "реорганизации предприятия", но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку "реорганизация" выступает  одной из составных частей "реструктуризации", то последнее понятие оказывается  более широким, чем первое.

     В зависимости от объекта и характера  осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие  формы реструктуризации:

1.Реструктуризацию  производства;

2.Реструктуризацию  активов предприятия;

3.Финансовую  реструктуризацию;

4.Реорганизацию,  т.е. изменение организационной  структуры предприятия.

Каждая  из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и  оптимизацию соответствующей сферы  предприятия.

Ключевой  и наиболее сложной формой реструктуризации является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование  организационно-хозяйственной и  управленческой структуры предприятия.

Обычно  различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий: 

1.Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);

2.Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);

3.Без  изменения размеров предприятия  (преобразование).

Сущность  каждого из этих видов реорганизации  состоит в следующем:

Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и  обязанностей каждого из них к  вновь возникшему предприятию.

Различают: горизонтальное слияние – объединение  предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют  одинаковые услуги, и вертикальное слияние – объединение какого-либо предприятия с его поставщиком  сырья или потребителем его продукции.

Присоединение одного предприятия к другому  означает, что к последнему переходят  имущество, права и обязанности  первого предприятия. Новое предприятие  вследствие такой реорганизации  не возникает.

     Поглощение  – представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства  корпоративных прав одного предприятия  другим предприятием. При этом поглощенное  предприятие может сохранить  свой статус юридического лица и стать  дочерним предприятием, либо может  оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический  статус.

Разделение  предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных  юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации  еще не применялся в металлургическом комплексе.

Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или  несколько структурных подразделений  и на базе их имущества создаются  новые предприятия.

При выделении  из юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому  из них переходит в соответствующих  частях имущественные права и  обязанности реорганизованного  юридического лица. 

Преобразование  предприятия представляет собой  изменение существующей формы собственности, или организационно-правовой формы  предприятия на другие без прекращения  его хозяйственной деятельности.

При преобразовании к вновь возникшему предприятию  переходят все права и обязанности  прежде существовавшего предприятия.

В данном случае, важно обратить внимание, что  при осуществлении всех перечисленных  способов трансформации предприятий  имеет место правопреемство, т.е. замена в ранее возникших правоотношениях  одних юридических лиц другими  с переходом к последним прав и обязанностей первых.

На практике это означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего  свое существование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги, имущество, незаконченные  расчеты, права и обязанности  по договорам, т.е. весь (или часть) его актив и пассив.

Таким образом, изложенное позволяет сделать  вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной  оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с  требованиями внешней экономической  среды и выработанной стратегией его развития.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Этапы проведения  реструктуризации  системы управления

     Последовательность  этапов реструктуризации может существенно  различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров  и услуг и многих других факторов.

     Первый  этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей  деятельности компании, и чего они  хотят добиться в результате структурных  изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

     Второй  этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные  стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также  изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

     Третий  этап - разработка стратегии и программы  реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для  каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные  риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или  иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым  разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые  параметры, которые должна достичь  система с учетом ресурсных ограничений.

     Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной  программой. Формируется команда  специалистов, задействованных в  работе. Затем прорабатываются и  последовательно реализуются все  этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

     Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем  этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ системы  управления предприятия

2.1. Краткая характеристика  предприятия

ООО "Дзержинский пивоваренный завод" зарегистрирован в 1996 г.

Предметом и целью деятельности ООО "Дзержинский пивоваренный завод" является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения Республики Бурятия в качественном слабоалкогольном напитке – пиве, а также более полного и эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

В указанных  выше целях ООО "Дзержинский пивоваренный завод" осуществляет производство и реализацию слабоалкогольного напитка – пива.

В состав предприятия входят следующие основные подразделения:

-           Варочный цех;

-           Бродильный цех;

-           Лаборатория;

-           Подстанция;

-           Прочие здания и сооружения.

     В настоящее время в штате ООО "Дзержинский пивоваренный завод" состоит 12 человек, которые являются специалистами в области пищевой промышленности и сельского хозяйства. Их опыт работы в отрасли значительный, у каждого имеется многолетний стаж. Штат полностью укомплектован квалифицированными специалистами в соответствии с требованьями, предъявляемыми к нему размерами предприятия. Предприятие является малым так как численность персонала не превышает 50 человек.

Описание  продукции

В соответствии с программой развития фирмы выбран следующий ассортимент выпускаемой  продукции:

-         пиво разливное 100%

Итого:100% 

     Такая структура ассортимента выбрана  не случайно: действительно качественные слабоалкогольные напитки, в подавляющем  своем большинстве отличаются высокой  ценой реализации (в розницу – 30 руб./0,5л), а самые дешевые сорта  пива имеют чрезвычайно низкие вкусовые качества. Поэтому потребность в  относительно дешевых, но качественных слабоалкогольных напитках – довольно велика. В связи с этим именно они составляют основу пивного ассортимента ООО "Дзержинский пивоваренный завод"

Продукция обладает следующими свойствами, выгодно  отличающими ее от продукции остальных  производителей и реализаторов слабоалкогольных напитков в городе Дзержинск Нижегородская область . 

2.2.Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Основным  видом деятельности ООО "Дзержинский пивоваренный завод" является - производство пива.

Показатель  «товарная продукция» по данным на 2004 г. снизился на 5,5 %по сравнению с 2003 г. по причине использования на тот период неэффективного оборудования, нехватки сырья и материалов, повышением цен на местные сырьевые ресурсы. В 2005 г. по данному показателю наблюдается  рост по отношению к 2004 г. на 13,6 % в  связи с внедрением в производственный процесс современного высокопроизводительного  оборудования (т. е. с повышением технического уровня производства), созданием благоприятных  условий труда для работников предприятия, а также с улучшением организации производства и труда.

Объем реализованной продукции уменьшился на 7,4 % в 2004 г. по сравнению с 2003 г. вследствие недостаточной конкурентоспособности  предприятия на местном рынке  и выбора неправильной стратегии  поведения (чтобы покрыть свои расходы  на производство и реализацию продукции, т. е. себестоимость, фирма установила относительно высокие цены на свою продукцию, в связи с чем утратила часть своих позиций, а соответственно, и покупателей). В 2005 г. наблюдается положительная тенденция и рост на 14 % к 2004 г., что обусловливается в значительной степени повышением вкусовых качеств пива за счет внедрения более нового оборудования.

По показателю «фондоотдача на рубль основных производственных фондов» в 2004 г. наблюдается снижение на 5,1 % к 2003 г. в основном по причине  использования на производстве устаревшего  оборудования. Рост по данному показателю в 2005 г. на 14,3 % по отношению к 2004 г. достигается  за счет совершенствования структуры  основных фондов (повышение доли их активной части – машин и оборудования, замена устаревших и неэффективных  средств труда новыми, высокопроизводительными), улучшением ухода за оборудованием. 

Оборачиваемость оборотных средств в 2004 г. уменьшилась по отношению к 2003 г. на 4,4 % в связи со снижением темпов развития предприятия. В результате более рационального использования денежных ресурсов в 2005 г. наблюдается увеличение оборачиваемости оборотных средств на 10,8 % к 2004 г.

По показателю «среднегодовая стоимость ОПФ» наблюдается  тенденция к снижению по всему  рассматриваемому периоду (2003-2005 гг.) на 0,4 % и 0,6 % в 2004 г. по отношению к 2003 г. и в 2005 г. по отношению к 2004 г., соответственно, вследствие увеличения доли старого  оборудования, роста изношенных элементов  основных фондов, ухудшения их технико-экономических  характеристик.

По причине  того, что на предприятии за 2003-2005 гг. не планировалось и не наблюдалось  значительного изменения в количестве и составе персонала предприятия, средняя заработная плата одного работающего на протяжении всех лет  изменяется следующим образом: по данным на 2004 г. к 2003 г. – уменьшение на 6,4 %; на 2005 г. к 2004 г. – рост на 17,6 %.

Снижение  среднегодовой производительности одного работающего в 2004 г. по отношению  к 2003 г. на 5,5 % обусловливается эксплуатацией  устаревшего оборудования, требующим  постоянного ремонта, а следовательно простоями в работе, и некоторыми факторами социального характера. Сокращение монотонного, тяжелого, вредного труда в результате внедрения новой высокоэффективной техники, повышение привлекательнос- ти труда послужили первопричиной для роста данного показателя в 2005 г. по сравнению с 2004 г. на 13,6 %.

Себестоимость продукции снизилась в 2004 г. к 2003 г. на 2,6 % в основном за счет уменьшения объема производства, вызванного недостаточным  уровнем технической организации  производства. Рост на 6,1 % в 2005 г. по отношению к 2004 г. обусловливается улучшением использования производственных мощностей и производственных фондов.

Показатель  «затраты на рубль товарной продукции» увеличивается на 3,5 % в 2004 г. к 2003 г. в  связи с ухудшением использования  производственных ресурсов; последующее  же повышение производительности труда  и качества продукции повлекло за собой в 2005 г. снижение рассматриваемого показателя на 6,8 % по отношению к 2004 г.  

Средняя заработная плата одного работающего  по данным на 2004 г. уменьшилась на 6,4 % (по отношению к 2003 г.) вследствие уменьшения объема производства, проведения неэффективной  кадровой политики. В 2005 г. рост на 17,6 % по отношению к 2004 г. был вызван улучшением финансового состояния предприятия, что явилось следствием подъема  покупательской способности населения.  

По показателю «прибыль предприятия» наблюдается  спад в 2004 г. с на 21,7 % в связи с  недостаточным уровнем технической  организации производства; дальнейший подъем и пик, приходящийся на 2005 г., где его рост составляет 65,77 % по отношению  к 2004 г., факторами которого являются увеличение объема продукции, снижение себестоимости на единицу продукции, а также сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Предприятие ООО "Дзержинский пивоваренный завод" является рентабельным. Показатель рентабельности находится на приемлемом для области уровне (около 15% – 20%). Анализ показывает, что по данному показателю наблюдается уменьшение в 2004 г. по отношению к 2003 г. на 3,47 %, а затем рост в 2005 г. на 7,98 %, вызванный снижением себестоимости единицы продукции, повышением качества продукции, снижением потерь материальных и трудовых ресурсов, более полным использованием оборудования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3. Анализ организационной  структуры предприятия

Рассмотрим  организационную структуру, персонал организации.

Для ООО "Дзержинский пивоваренный завод" в силу одного наименования продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в которой можно выделить следующие отделы: бухгалтерия, отдел снабжения, производственный отдел, отдел сбыта.

В данной организации присутствует нечеткое разграничение полномочий, хотя у  каждого работника имеется свой круг функций, определяемый должностными инструкциями, квалификацией и разрядом рабочего и т.д.

Достоинствами линейно – функциональной структуры  являются профессиональная специализация  функциональных руководителей, высокий  уровень принятия решений, разгрузка  высшего руководства.

Недостатками  такой структуры является снижение персональной ответственности за конечный результат, размытость ответственности  и границ компетенции, сложность  коммуникации, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, возможность конфликта между функциональными областями, особенно в отношении распределения ресурсов.

 Исходя  из организационной структуры  органами ООО "Дзержинский пивоваренный завод"

 являются  Общее собрание участников и  директор.

Общее собрание участников ООО "Дзержинский пивоваренный завод"

является  высшим органом управления. К компетенции  общего собрания относятся вопросы:

- внесение  изменений и дополнений в Устав  общества;

- реорганизация  общества;

- избрание  директора и досрочное прекращение  его полномочий;

- избрание  членов ревизионной комиссии  общества;

- утверждение  аудитора общества. 

Общее руководство ООО "Дзержинский пивоваренный завод"

 осуществляет  генеральный директор, в функции  которого входят:

-    осуществляет текущее руководство за деятельностью предприятия, решая все вопросы деятельности предприятия, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию участников предприятия.;

- представляет интересы предприятия в государственных органах, предприятиях, учреждениях;

-    распоряжается имуществом предприятия в пределах своей компетенции;

-   заключает договора;

-   выдает доверенности;

-   в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников организации;  

-   самостоятельно определяет и утверждает структуру предприятия, его штатный и квалификационный состав, нанимает и назначает на должность и освобождает от должности работников предприятия согласно трудовому договору;

- совершает любые другие юридические и фактические действия, необходимые для достижения целей предприятия за исключением тех, которые в соответствии с уставом отнесены к исключительной компетенции участника.

Отдел бухгалтерии занимается планированием  затрат на производство, управление, техническое  перевооружение, прибыли, источников финансирования; организацией бухгалтерского учёта, расчётов с работниками, уплаты налогов, расчётов с поставщиками, оформления финансовой документации, работы с банком и  другими кредитно-финансовыми учреждениями; координацией учётной политики предприятия, процесса отнесения затрат, уплаты налогов и отчислений; контролем за затратами, отнесением их на себестоимость или финансовый результат, правильностью оплаты труда, расходованием средств, использованием прибыли. 

Отдел снабжения организует бесперебойное  обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает  договора с поставщиками.

Отдел по производству занимается организацией производственного процесса, осуществляет контроль за качеством продукции, технической исправностью оборудования, техникой безопасностью и охраной труда и обеспечивает сохранность продукции на стадии производства.

Отдел сбыта осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам, осуществляет контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателю.

Направления деятельности - производство и реализация пива.

Функции обеспечения деятельности - организация  закупок (поиск поставщиков, заказ  продукции, заключение контрактов); организация  производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое  обеспечение); организация сбыта (поиск  покупателей, заключение договоров  с покупателями, контроль за своевременной  доставкой готовой продукции  покупателям).

 Функции  менеджмента – структура (организационная  структура); учет (ведение бухгалтерского  учета, планирование затрат, анализ  финансового состояния предприятия); персонал (подбор и управление  персоналом).

Перечень  структурных звеньев – генеральный  директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия.

Распределение направлений деятельности, функций  обеспечения деятельности и функций  менеджмента по структурным звеньям:

- генеральный  директор