Реструктуризация предприятия. 2

       Содержание: 
 
 

Введение. 

    В настоящее время, несмотря  на продолжающийся экономический  кризис, в стране осуществляется  структурная перестройка экономики.  Главной целью и одновременно  главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

  Так,  нужно подчеркнуть значимость  работы компаний по определению  и достижению стратегических  целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это  возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

  Подавляющее большинство компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

  Для  сохранения конкурентоспособности  предприятия его организационная  структура должна быть такой,  чтобы вся работа была сфокусирована  на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы. 

  1. Направления реструктуризации предприятий. 

  Изменения  последних лет в  экономике  породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

  В  изменении состояния предприятий  можно выделить две тенденции: 

1. Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
2. Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

 Для  достижения положительных результатов  на предприятии, необходима активизация  его внутренних возможностей, существенное  изменение стратегии, реорганизация  и создание эффективной системы  управления, иначе говоря  - его  реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в экономике не могут быть побеждены.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как  еще говорят,  реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

  Необходимо  выделить следующие базовые принципы  реструктуризации:

не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым  и быстро адаптирующимся к внешним  изменениям;

не все  подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

развитие  и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее  время появился и набирает популярность еще один экономический термин –  реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

  Существуют  несколько принципов реинжиниринга:

отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

пренебрежение действующими системами, структурами  и процедурами компании и радикальное  изменение способов хозяйственной  деятельности;

приведение  к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.

  Однако, при высокой экономической эффективности  реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на предприятиях проблематичным. В первую очередь – это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня – это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно.

  Либерализация  экономического процесса (свободное  ценообразование, формирование основных  элементов затрат, привлечение отечественного  и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.

  Важно  подчеркнуть ключевые особенности  реформируемых компаний, отличающие  их от зарубежных аналогов. Отличия  обусловлены: 

нестабильной  социально – экономической ситуацией;

ограниченной  поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;

недостаточной обеспеченностью реформ в области  нормативно – правовой базы;

слабой  обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;

неустойчивым  финансовым состоянием компаний (часто  речь идет о нерентабельных или убыточных  компаниях, стоящих на грани банкротства);

ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью Белорусских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала,  кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;

недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

  Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется  создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

  Специальный  вопрос – расчет затрат на  процесс реструктуризации. Важно  сконцентрировать усилия компании  на той сфере, где реальны  устойчивые конкурентные преимущества.

  Особая  работа предстоит в связи с  формированием рабочей группы  для составления общего плана  реструктуризации, обеспечения взаимодействия  между подразделениями. Большое  значение имеет обеспечение рабочей  группы необходимой информацией. 

  К  началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация   компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

  Реструктуризация  связана с сокращением затрат  за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства). 

      1.2. Формирование новой финансовой стратегии предприятия. 

Финансовая  стратегия компании выступает как экономическая категория, характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой сфере. Она определяет поведение компании на рынке, формирование ее рыночной позиции в связи с состоянием, использованием фондов финансовых ресурсов, а так же применением денежно-кредитных инструментов.

  Стратегия  предполагает прежде всего ориентацию  на долгосрочную перспективу  либо решение ключевой приоритетной  задачи в конкретном периоде  времени. Решение любой финансовой  проблемы как в теории, так  и на практике связано с фактором времени, действие которого корректирует направленность и наполненность финансовых потоков.

  Финансовая  стратегия должна вписываться  в общую стратегию компании, быть  адекватной ей по целям и  задачам. Вместе с тем цели  и задачи определяются ее финансовой природой, экономическими отношениями между субъектами рынка по поводу формирования и использования финансовых ресурсов. Характерной чертой финансовой стратегии выступает ее связь с общегосударственными финансами на макроуровне и финансам предприятий на микроуровне.

  Финансовая  стратегия рассматривается как:

- компонент  общей стратегии, т. е. как  одна из функциональных стратегий;  цель - завоевание финансовых позиций  на рынке;

- базовая  стратегия,  т. е. та, которая  обеспечивает (посредством финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию любой базовой стратегии; цель - эффективное использование финансовых ресурсов и управление ими. (см. Табл. 1) 

Таблица 1.

Базовые и функциональные стратегии в общей стратегии компании.

Стратегия компании

Базовые стратегии

Функциональные стратегии

Конкурентные

Инновационные

Производственные

Инвестиционные

Маркетинговые

Финансовая  стратегия

Функциональная  финансовая стратегия на разных уровнях  управления компании различна по своим целям. Они обусловлены разными стратегическими ориентирами уровней управления, а так же отличными друг от друга функциями финансовых категорий.

  При  этом отдельно следует раскрыть, что понимается под общей стратегией  предприятия. В современных условиях, как правило, существует три стратегические цели, зависящие от состояния предприятия – выживание, стабилизация (ограниченный рост) и развитие (рост). Естественно, с точки зрения реструктуризации предприятия, более всего интересна стратегия выживания (см. табл. 2).

Таблица 2.Схема «стратегии выживания» неплатежеспособных предприятий.

  Учитывая  изменчивость конъюнктуры и тенденции  развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, значительную их зависимость от векторов движения макроэкономических и социально - политических процессов в мировом сообществе, следует сформулировать ряд направлений формирования программ и проектов по реализации финансовой стратегии. Среди них:

- выявление  приоритетных для компании финансовых  рынков для работы на перспективу;

- анализ  и обоснование устойчивых (стабильных) источников финансирования;

- выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и посредников, которые могут эффективно сотрудничать с компанией в долгосрочном аспекте;

- разработка  долгосрочных инвестиционных программ, согласованных с приоритетным  направлением развития бизнеса; обусловленными общей стратегией;

- определение  финансового механизма будущих  сделок по проекту слияний  и поглощений, а так же других  мер по финансовой реструктуризации  предприятия;

- создание  условий на будущее по поддержанию  поступательного роста рыночной стоимости компании и стабильных (не снижающихся) курсов выпущенных ею ценных бумаг ;

- формирование  и совершенствование в перспективе  эффективных внутрифирменных финансовых  потоков, механизмов трансфертного  ценообразования;

- построение  с позиции стратегии программы эффективного централизованного управления финансами  в сочетании  с обоснованной децентрализацией других управленческих функций в рамках крупной диверсифицированной корпорации;

- прогнозные  расчеты финансовых показателей  при стратегическом планировании деятельности компании.

  Нет  сомнений, что некоторые из направлений  формирования финансовой стратегии  более правильно рассматривать  в истинно стратегическом плане,  то есть на долгосрочную перспективу.  Другие же целесообразно определять  при конструировании среднесрочных целей и ориентиров деятельности компании. Эффективность финансовой стратегии зависит от способности моделировать финансовую ситуацию, выявлять необходимость изменений, а так же предвидеть вектор и характер будущих перемен; применять в ходе изменений надежные инструменты и методы.

  Применение  инструментов и методов финансовой  стратегии носит ситуационный  характер: конкретные обстоятельства  определяют тот или другой  выбор их комбинации. В конечном  счете влияют социально-экономические и политические факторы в соответствии с конкретной ситуацией. В современных условиях для подавляющего большинства фирм вопросы улучшения их финансово – экономического состояния и надежного обеспечения финансового благополучия являются приоритетными, а для убыточных предприятий - жизненно важными.

  Для  неблагополучных предприятий типична  ситуация, когда имеется только  бухгалтерия, занимающаяся отчетностью,  финансовое планирование  или  отсутствует, или находится в  зачаточном состоянии; нечетко  поставлены финансовые цели, нет единой финансово – экономической стратегии; отсутствует информация о финансовой эффективности (рентабельности) по видам продукции (товарам и услугам) и по подразделениям; нет убедительных обоснований инвестиций; неудовлетворительный учет и отчетность часто приводят к «непрозрачности»финансового состояния для первого руководителя, а иногда и невозможности понять, «куда же опять деньги ушли»; отсутствует четкое распределение функций и полномочий в подготовке и принятии финансовых решений; слишком  долго обрабатывается (нередко вручную) бухгалтерская информация о фактическом финансовом состоянии (нередко она запаздывает на месяц и более) и т. п.

  Ясно, что в такой ситуации нужно  в первую очередь создавать  систему управления финансами,  иначе финансовые потери неизбежны, и выполнение любых мер реформирования будет напоминать переноску воды в решете.

  На  сравнительно благополучных фирмах, как правило, ведутся учет и  контроль, нередко есть элементы  формирования финансовых планов, используются компьютеры и т. п. Однако чаще всего руководство ощущает «непрозрачность», недостаточную управляемость финансовыми потоками, неуверенность в эффективности принимаемых решений и др., что приводит к упущенной прибыли.

  В  связи с этим меры по созданию  эффективной системы управления финансами включают в себя в первую очередь программы работ по финансовому оздоровлению предприятия.

   Система управления финансами  должна обеспечивать получение  конечного финансового продукта  и включать все необходимые  для этого элементы. В первую очередь, как и вся система управления, она должна иметь:

четко сформулированные финансовые цели и  критерии;

финансовую  стратегию;

четко сформулированные задачи подготовки и  принятия финансовых решений;

методы  и информационные технологии решения этого комплекса взаимосвязанных задач;

прогноз и финансовый план функционирования и развития предприятия;

механизмы стимулирования выполнения планов;

систему контроля и учета фактически полученных результатов;

методики  и средства анализа результатов;

корректировку планов и, возможно, стратегий их целей;

необходимые технические средства;

организационную структуру с четко определенными  обязанностями и полномочиями, регламенты решения ею ключевых комплексных  задач. 
 

Заключение. 

  Многим  из российских предприятий, если  они собираются работать по  правилам рынка и стремиться  к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые  навыки. В компаниях , где одни  и те же люди вынуждены одновременно  заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

  Прежде  чем компания приступит к процессу  реструктурирования, ее руководство  должно иметь четкий план предстоящего  процесса, понять, чего он потребует  и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

  Процесс  реструктурирования начинается  с четкого формулирования общей  стратегической цели и разработки  реалистической стратегии для  каждого вида ее деятельности  и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

  В  основе разработки организационной  структуры должна лежать стратегия,  разработанная отдельно для каждого  вида деятельности. Поддерживать  стратегию и обеспечивать ее  осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков,  так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

  Процесс  реструктурирования нацелен не  на решение отдельных простых  хозяйственных задач, а на решение  сложных, комплексных проблем,  осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации – в  том, чтобы устранить, в частности,  те административно – бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

  Много  неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно – конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге,  направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Список  литературы. 
 

Бовыкин В. И. Новый менеджмент М.: Экономика, 1997 

Реструктурирование  предприятия. - М.: Дело, 1996  

Реформирование  и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: «Издательство ПРИОР», 1998