Роль бюджетирования в устойчивости российских предприятий пищевой промышленности

Роль  бюджетирования в  устойчивости российских предприятий  пищевой  промышленности (на примере ООО «Суворовская птицефабрика».

Макарова.Н.С. Институт управления бизнеса и технологии. г. Калуга. 

Бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия. Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией.

Бюджетировнание представляет собой информационную систему внутрипроизводственного  управления, использующая определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.[2,с3]

     В самом общем виде назначение бюджетирования в организации заключается в  том, что это основа [3, с.50]:

     • планирования и принятия управленческих решений в компании;

     • оценки всех аспектов финансовой состоятельности  компании;

     • укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

     При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования. Поэтому, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии назначение бюджетирования может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий. Прежде всего, бюджеты разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

     Бюджетирование  позволяет руководству организации  с очень сильной вероятностью оценить эффективность принимаемых  решений, оптимальным образом распределить ресурсы предприятия, намечать пути развития персонала и предприятия, а также избегать кризисных ситуаций.

Разработка бюджета  включает в себя основные этапы (рис.1):

постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

     анализ  и обобщение информации, расчет показателей экономической деятельности предприятия,

     формирование  проекта бюджета;

     оценка  проекта бюджета;

     утверждение бюджета.  

     Рис.1. Этапы разработки бюджета.

     Данное  этапирование проведения бюджетной  политики позволяет организации  строить ежемесячные планы доходов  и расходов, которые обязательны  для исполнения всеми службами. Через  эти планы осуществляется управление затратами в организации и  обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли), без чего невозможно гибкое развитие предприятия. [6,с58]

     Экономическая эффективность любого предприятия  возможна только в том случае, если имеются четко заданные и реальные для выполнения параметры затрат и результатов. С помощью бюджета и определяются данные параметры. Бюджет же и является инструментом процесса бюджетирования.  
 
 
 
 
 
 
 
 

     Виды  бюджетов представлены на рис.2.

     Рис.2. Типовая классификация бюджетов организации.

     1. Бюджет доходов и расходов  – определяет экономическую эффективность  деятельности предприятия. Данный  бюджет формирует основной финансовый  результат деятельности предприятия,  т.е. его прибыльность.

     2. Бюджет движения денежных средств  носит более очевидный характер, он непосредственно планирует  и фиксирует реальные потоки  денежных средств и сравнительно  прост для составления. Бюджет  движения денежных средств определяет  “платежеспособность” предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежных средств за период.

     3. Расчетный (прогнозный) баланс - определяет  экономический потенциал и финансовое  состояние предприятия. Расчетный  (прогнозный) баланс является результирующим  бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств.

     4. Бюджет продаж - предопределяет уровень  и общий характер всей деятельности  предприятия. Определение и обоснование  объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.

     5. Бюджет запасов готовой продукции  - является планом изменения стоимостного  и физического объема и структуры  запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

     6. Производственный бюджет – входит  в состав операционного бюджета  и является планом физического  объема и структуры выпуска  (производственной программы) и  производственных затрат и себестоимости  выпуска предприятия на бюджетный период.

     7. Бюджет прямых материальных затрат  – входит в состав бюджета  производственных затрат и являющийся  планом прямых производственных  затрат в части расходования  материальных и финансовых оборотных  ресурсов (сырье, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций).

     8. Бюджет накладных расходов –  включает все виды текущих  затрат предприятия, не относящихся  к прямым затратам.[7,с78]

     Пищевая промышленность представляет собой  сложный многоуровневый комплекс, элементы которого объединяются разветвленной системой связей. Особенностью пищевой промышленности является необходимость пропорционального развития отдельных ее элементов. Традиционная структура пищевой промышленности предполагает выделение первичных и вторичных отраслей. Первичные отрасли осуществляют переработку сельскохозяйственного сырья растительного и животного происхождения (мукомольная, рыбная). Последующую переработку для достижения продукцией конечной стадии готовности осуществляют отрасли вторичного уровня переработки (кондитерская, хлебопекарная).

      В последнее десятилетие практика развития отраслей сельского хозяйства  подтверждает тенденцию резкого  снижения устойчивости производства сельскохозяйственной продукции, что в свою очередь  обусловило сокращение уровня обеспеченности населения продуктами питания, а перерабатываемой промышленности – сырьем. Причины этого заключаются в отсутствии эффективной системы планирования на микроуровне, надежной достоверной и достаточно полной информационной базы, сценариев развития производственной деятельности в сельском хозяйстве. Таким образом, результатом усиления роли финансовой составляющей  в деятельности предприятия является бюджетирование.

Для успешного  формирования, внедрения и функционирования

системы  бюджетирования  на  предприятии  необходимо  соблюдение   следующих

условий.

    1. Необходимо  совершенствование организационной  структуры  предприятия,

 определяющей  функции  и  ответственность  руководителей;  структуры

 бизнес  процессов,  так  как  от   степени   ее   рациональности   и

 прозрачности  зависит  скорость  и  качество  планирования;  учетной

 системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах

 по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы  одного из этих компонентов.

    2.   Необходима   интеграция   бюджетирования   с   организационной   и

  информационной структурами предприятия и схемами исполнения  бизнес процессов.   Практический    опыт    показал,    что    согласование

 бюджетирования с другими инструментами управления  в  несколько  раз

 повышает  эффективность его и все системы  управления.

    3. Для  успешного планирования  необходимо  стандартизировать  данные  и наладить  их  совместное  использование   всеми   бизнес   единицами предприятия.

    4. На  предприятии  должны  быть  четко  структурированы  все  процессы,

  распределены функции и определены лица, ответственные за  конкретные процессы. Соблюдение этого условия  позволяет  автоматизировать  все необходимые для этого операции  и в итоге  существенно  упростить процесс бюджетирования.[1,с45]

     Объектом  исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Суворовская птицефабрика. Предприятие является коммерческой организацией. Цель: удовлетворение общественных потребностей в оказываемых услугах, производимых им товарам и работам, а также получение прибыли.

      Основной  масштаб деятельности сконцентрирован на производстве собственной сельскохозяйственной продукции, производстве, переработке и реализации яйца и мяса птицы.

      Основные экономические показатели предприятия представлены в таблице 1. 
 
 
 
 
 

Таблица 1

Основные  экономические показатели за 2008-2009 год

Всю деятельность по ведению финансового планировании на ООО «Суворовская птицефабрика занимается планово-экономический отдел.  Отдел  разрабатывает общий бюджет.

Таблица2

Общий бюджет ООО «Суворовская птицефабрика на 2009 год» 

     Анализ  состояния бюджетирования выявил следующее:

На предприятии  составляется общий бюджет доходов  и расходов организации. Таким образом  бюджетирование на предприятии имеет  примитивный характер. Система по подразделениям бюджетов не составляется для устранения этого недостатка была предложена следующая система бюджетов:

1)общий  бюджет предприятия;

2)бюджет по каждому подразделению;

3)низкая  профессиональная подготовка персонала;

4)недостаточная  оперативность составления отчетов.

Реализация  данной системы позволит установить контроль в каждом из подразделений, закрепит ответственность за работниками  тем самым создаст предпосылки  для разработки системы финансового  управления на предприятии.

      Важнейшей проблемой в  области бюджетирования (финансового планирования)  является  реальность  формируемых финансовых  планов.  Действительно,  реальное   и   эффективное   управление компанией возможно  лишь  при  наличии  обоснованного  плана  на  достаточно длительный  промежуток  времени  –   год,   квартал.   Нереальность   планов вызывается,  как  правило,  необоснованными  плановыми  данными  по   сбыту, плановой доле денежных средств в  расчетах,  заниженными  сроками  погашения

дебиторской  задолженности,   раздутыми   потребностями   в   финансировании (затраты подразделений на  техническое обслуживание,  капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге,  полученные  ценой  значительных усилий,  планы  не  являются  реальным  инструментом   управления,   которое осуществляется по-прежнему –  путем  субъективного  распределения  оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин  этого  факта является   функциональная   разобщенность   подразделений,   участвующих   в составлении финансовых планов.

       Второй важнейшей проблемой является оперативность составления  планов. Даже хорошо проработанный  план  становиться  ненужным,  если  опаздывает  к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели,  с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины  низкой оперативности хорошо известны управленцам, это:  отсутствие  четкой  системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в  отдел,  необходимость долгих   процедур   итерационного   согласования   планов,   недостаток    и недостоверность   информации.   Очень   часто,     процедуры    формирования финансового плана строятся  на  недокументированных  взаимоотношениях  между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

       Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность  планов  для руководства.  Это  естественное  следствие  отсутствия   четких   внутренних стандартов формирования финансовых планов.

      Отсутствие последовательности  операций, проходящей через все отделы  и имеющей своей целью удовлетворении потребностей  руководства  в  инструменте управления – финансовом плане, приводит  к  отрыву  долгосрочных  финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя).  Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью  распределение  дефицитных оборотных средств  предприятия  по  направлениям  и  проектам,  руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его замов.  Конечно,  сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена,  но

для большинства  из них она продолжает оставаться актуальной.

      Отметим еще две проблемы –  реализуемость планов  и  их  комплексность. Под  реализуемостью  планов  понимается  их  выполнимость с  точки   зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными  ресурсами,  отсутствие необходимы  еще  реальные   планы   по   прибылям   и   убыткам,   изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в  форме, удобной  для   руководителей.   Кроме   того,   целесообразно   использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить  возможные  варианты  развития событий  при  изменении  ключевых  плановых  показателей   (выручка,   цена,

стоимость сырья  и т.д.).[4,с5]

Бюджетирование   позволяет   предпринимателю   так

спланировать  деятельность  фирмы,   чтобы   обеспечить   получение   фирмой

максимально  возможной  прибыли  с   минимальными   затратами   в   условиях

изменчивости  состояния рынка. Конечно это  связано  с  неизбежным  финансовым

риском,  особенно  в   современных   российских   условиях,   но   правильно

проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.[5,с10]

Данная  работа имела целью доказать необходимость  бюджетирования деятельности любого предприятия, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

1. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М - 2006, – с.400.
2. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Пособие/О.С. Красова. –М.: Омега-Л, 2007. – с.169
3. Положение по бухгалтерскому учету “Бухгалтерская отчетность организации” (ПБУ 4/99). Приказ Минфин РФ от 06.07. 1999г., №43н.
4. Корчагин В.В.  Бюджетное планирование в финансово-хозяйственной деятельности организации // Труды Кубанского государственного аграрного университета. -  Краснодар, 2007. - №1(5). – 0,6 п. л.
5. Маргишвили Д.С. Роль и место бюджетирования в системе управления предприятиями // Научно – технические ведомости Санкт – Петербургского государственного политехнического университета. Серия Экономические науки,  - 2008, №6. -  1,0 п.л.
6. Бюджетирование: теория и практика:учебное пособие/Л.С. Шаховская, В.В. Хохлов, О.Г. Кулакова. – М:КНОРУС, 2009. -400с.
7. Хруцкий.В.Е.,Гамаюнов.В.В. Внутрифирменное бюджетирование – М. Финансы и статистика, 2006 -464с.