Система менеджмента качества. 6

:

Содержание:

Введение

1.Повышение эффективности системы менеджмента качества

2. Оценка эффективности системы менеджмента качества вуза

Заключение

Список литературы

Введение

В рамках современных концепций качества определение, анализ и оценка затрат являются первоочередными задачами. Затраты выступают как внутренняя экономическая основа СМК, позволяющая определить экономические последствия любых управленческих решений. Информация о затратах служит основой для принятия стратегических, тактических и оперативных управленческих решений с учётом потребностей всех заинтересованных лиц, что способствует росту эффективности производства, повышению рентабельности и возрастанию конкурентоспособности продукции и собственно ПП. Оценка эффективности затрат является одной из ключевых составляющих процесса управления в рамках СМК предприятия, направленных на снижение себестоимости продукции. В целом объединение на предприятии СМК и механизма оценки эффективности затрат приводит к принципиально новой концепции управления предприятием, направленной на выпуск продукции высокого качества по востребованной потребителем цене.

1.Повышение эффективности системы менеджмента качества

Сегодня основой обеспечения конкурентного преимущества предприятия на рынке является непрерывное совершенствование его системы менеджмента и продукции. Стандарты ISO серии 9000 ориентируют организацию на постоянное улучшение деятельности и наиболее полное удовлетворение требований всех заинтересованных сторон.[10] СМК является важным фактором конкурентоспособности, хотя и не её гарантом. Наличие СМК у производителя означает на рыночном языке способность данного предприятия обеспечить выполнение требований потребителей, регулирующих требований со стороны государства и требований, предъявляемых организацией к собственной деятельности. В соответствии с общими положениями стандарта, это основное предназначение системы менеджмента качества. Таким образом, стандарт ISO 9001:2000 позволяет предприятию заложить фундамент своей конкурентоспособности и строить на его основе успешную стратегию развития.

Современные предприятия осуществляют свою деятельность в постоянно меняющихся рыночных условиях. В конкурентной борьбе способны выжить только те компании, которые могут быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. В этой связи система менеджмента качества должна быть гибкой, быстро «настраиваемой» под изменения требований заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Только такая система менеджмента может стать полезным инструментом в руках руководства предприятия. Поэтому стандарт требует развивать и улучшать СМК.

В основе улучшений СМК лежит цикл Деминга (PDCA) и процессное управление. В соответствии с данными положениями любая деятельность может рассматриваться как процесс (вид деятельности, преобразующий «входы» в «выходы») и быть улучшена за счёт циклического повторения следующих управленческих действий:

- планирования (Plan);

- выполнения (Do);

- проверки (Check);

- реализации улучшений (Act).

Данный цикл улучшения применим на всех уровнях управления и каждый управленец, в соответствии с принципами менеджмента качества, заложенными в основу ISO 9001:2000, должен взять его на вооружение.

Традиционно выделяют три уровня управления процессами:

 результативностью выполнения процесса;

 результативностью управления процессом;

 эффективностью процесса.

Результативность выполнения процесса показывает, достигаются ли предварительно определенные нормативные показатели выполнения процесса. Результативность управления процессом характеризует, насколько улучшаются эти показатели со временем. Эффективностью процесса в соответствии с терминологией ISO 9000 считается отношение полученного результата и затраченных ресурсов.

Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ISO 9001:2000, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ISO 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство.[3]

Для оценки эффективности процессов СМК необходимо использовать экономические показатели. Таким образом, оценка ресурсной составляющей процессов подводит организацию к необходимости оценки затрат на качество. На данном этапе организация, как правило, задаётся вопросами: Какие затраты на качество есть в организации? Как их можно классифицировать? Какую часть в структуре затрат компании составляют затраты на качество? Зависят ли затраты на качество от объема продукции (являются переменными или постоянными)? Можно ли одновременно повышать качество продукции, развивать СМК и снижать затраты на качество?

Идея повышения качества продукции при одновременном снижении затрат на качество привлекательна для всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Её реализация позволит организации достичь собственных целей в области развития бизнеса, повысить удовлетворённость клиентов поставляемой продукцией, инвесторов – высокой прибыльностью компании, партнёров – надёжностью и перспективностью взаимовыгодного сотрудничества, а общество – полезностью деятельности предприятия для экономики страны. На первый взгляд идея кажется неосуществимой, ведь для того, чтобы обеспечить высокое качество продукции производитель несёт затраты, которые повышают стоимость продукции, в ином случае предприятие будет терять прибыль. Где же экономический выигрыш?

На деле повышение качества продукции не требует больших затрат. Специалисты в области качества сходятся во мнении, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие. Повышение качества повышает производительность и снижает многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, разбором рекламаций, переработкой некачественной продукции и т. д. [9]Идею экономического преимущества высокого качества наилучшим образом выразил Ф. Кросби в своём афоризме «Качество - бесплатно» (Quality is Free).

Идея «бесплатного качества» основана на процессном подходе и объясняется следующей логикой: улучшение качества ведёт к уменьшению затрат, связанных с низким качеством продукции и услуг (доработка несоответствий в продукции, работа с жалобами клиентов и т. д.), что в свою очередь повышает производительность. Высокое качество продукции и высокая производительность позволяют компании увеличивать долю рынка, создавать новые рабочие места, повышать прибыль на инвестированный капитал. За счёт этого предприятие получает возможность выиграть в конкурентной борьбе и успешно развиваться.

Современные подходы к оценке, учёту и анализу затрат на качество нашли своё отражение в международном стандарте ISO 9004:2000 в виде рекомендаций по улучшению деятельности, техническом отчёте ИСО/ТО 10014 «Руководящие принципы управления экономикой качества» и британских стандартах BS 6143 «Руководство по экономике качества». Данные стандарты задают направления развития и улучшения СМК в области повышения эффективности.

Затраты на качество обычно делятся на две широкие категории: затраты на соответствие и затраты на несоответствие.

Затраты на соответствие - это затраты на то, чтобы несоответствующая продукция/услуга не появилась. Они включают затраты на предупредительные мероприятия, которые помогают предотвратить несоответствия, и затраты на контроль, т. е. определение и подтверждение достигнутого уровня качества.[6]

Затраты на несоответствие - это затраты на исправление несоответствий в случае если оговоренный уровень качества не был достигнут. Они включают внутренние затраты, связанные с исправлением несоответствий продукции до её поставки заказчику, и внешние затраты, которые несёт организация при исправлении несоответствий после того как продукция поставлена потребителю.

Рисунок 1 – Классификация затрат на качество

Классификация затрат на качество на примере предприятия, разрабатывающего и внедряющего системы автоматизации учётной и управленческой деятельности, может иметь следующий вид:

затраты на предупредительные мероприятия

 Затраты на оценку и отбор поставщиков и партнёров;

 Затраты на планирование и реализацию программ улучшений;

 Затраты на документирование СМК;

 Затраты на обучение сотрудников;

 Затраты на внутренний аудит СМК

и другие;

Затраты на контроль

 Затраты на текущий контроль выполнения работ;

 Затраты на аудит проекта создания автоматизированной системы;

 Затраты на тестирование программного продукта (ПП);

 Затраты на проведение приёмо-сдаточных испытаний

и другие;

Внутренние потери (до передачи продукции Заказчику)

 Затраты на определение причин несоответствия;

 Затраты на доработку несоответствий в настройках ПП до передачи Заказчику;

 Повторное тестирование ПП после доработок

и другие;

Внешние потери (после передачи продукции Заказчику)

 Затраты, связанные с отказом заказчика принимать продукцию, выяснением причин отказа;

 Затраты на исправление ошибок в ПП;

 Затраты на работу с жалобами, переговоры с Заказчиком по вопросам урегулирования конфликтов;

 Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций;

 Потери продаж, связанные с неудовлетворённостью потребителей

и другие.

Затраты на качество неизбежны в деятельности любой компании, поскольку нельзя исключать «полезные затраты на качество», связанные с обеспечением и поддержанием достигнутого уровня качества. В то же время есть часть затрат, от которых компания может избавиться, если уменьшит количество несоответствий в своей работе и производимой продукции (оказываемых услугах). Логика «бесплатного качества» начнёт действовать тогда, когда доля затрат на предупреждающие мероприятия («полезных затрат») начнёт расти. За счёт увеличения предупредительных мероприятий будет уменьшаться количество несоответствий, что обеспечит компании высокое качество продукции и услуг, позволит уменьшить затраты на контроль и будет способствовать повышению прибыли.

Нельзя управлять тем, что нельзя изменить. Научившись измерять и оценивать эффективность внедрённой системы менеджмента качества, предприятие получает возможность управлять эффективностью СМК и повышать её. Классификация затрат на качество – только первый шаг в направлении управления затратами на качество и оценке эффективности СМК. Для полноценной оценки эффективности СМК необходимо разработать и внедрить систему учёта и анализа затрат на качество. При этом перед предприятием стоят следующие задачи:

 Классифицировать затраты на качество;

 Выявить источники данных о затратах на качество;

 Выбрать базу для измерений.

 Определить ответственность за сбор и анализ информации;

 Управлять затратами на качество в рамках всей компании, подразделений, отдельных процессов.

После успешной реализации описанных выше задач предприятие может закрепить достигнутые результаты и увязать цели в области качества с финансовыми показателями деятельности компании. Встраивание механизмов учёта и анализа затрат на качество в повседневную работу сотрудников будет способствовать более тесной интеграции СМК с системой финансового менеджмента компании, за счёт чего повысится полезность, оперативная доступность и  наглядность экономических показателей функционирования СМК для руководства.[4]

Можно подытожить, что управление эффективностью СМК является частью системы управления затратами компании. Те предприятия, которые осуществляют эффективную управленческую стратегию оптимизации затрат, понимают, что управление затратами на качество - это инструмент снижения общих затрат компании, повышения её прибыльности и укрепления конкурентных позиций на рынке.

2. Оценка эффективности системы менеджмента качества вуза

В данной статье были проанализированы основные существующие методы оценки эффективности системы менеджмента качества высших учебных заведений и предложена методика для оценки эффективности систем менеджмента качества вуза, основанная на модели совершенствования EFQM.

Сегодня процесс развития образования и общества ставит перед образовательными учреждениями задачу по созданию механизмов, обеспечивающих качество оказываемых образовательных услуг. Одним из таких механизмов является система менеджмента качества (СМК) для образовательных учреждений, в частности вузов.

На фоне широкого распространения в вузах России работ по созданию, внедрению и сертификации СМК основной проблемой для российских образовательных учреждений является чаще всего формальное функционирование СМК. Поэтому возникает вопрос об оценке воздействия СМК на результаты деятельности вузов и качество предоставляемых образовательных услуг.

Наибольшее применение в вузах нашла модель СМК в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001 (с 2009 года официально вступил в силу ГОСТ Р ИСО 9001 – 2008) по причине своей универсальности, применимости для любых организаций, в том числе и вузов. Такая особенность данной модели создает определенные преимущества, но имеются сложности в процессе разработки СМК для конкретной организации и, особенно, для оценки эффективности внедренной системы.

Проблема оценки эффективности СМК в вузах остается на сегодняшний день нерешенной, отсутствует единый метод количественной и качественной оценки функционирования СМК, поэтому вузы вынуждены решать эту проблему каждый по-своему.

Анализ существующих методов оценки эффективности функционирования СМК в вузах позволил сделать следующие выводы:

1. Для оценки СМК, соответствующих требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001, используется методика оценки результативности образовательной организации, основанная на том, что качество образования есть результат двух составляющих: качества результата образовательного процесса и системы его обеспечивающей. По данной методике результаты СМК образовательной организации оцениваются по пяти критериям: а) знания, умения и навыки студентов; б) трудоустройство выпускников; в) удовлетворенность работодателей; г) удовлетворенность студентов и д) удовлетворенность персонала [7].

2. Описано применение системы сбалансированных показателей, способствующей всесторонней оценке эффективности и результативности системы управления вузом . В настоящее время при использовании системы сбалансированных показателей в вузе наибольшую сложность представляет определение финансового показателя деятельности вуза и оценка его эффективности.

3. Известна модель СМК, основанная на бельгийско-нидерландской модели улучшения качества высшего образования . В этом случае оценка эффективности внутривузовской СМК может производиться путем оценки уровней совершенства всех критериев и подкритериев модели СМК.

Анализ известных подходов к оценке функционирования СМК позволил авторам разработать собственную методику оценки эффективности СМК, основанных на применении стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001.

С учетом анализа методики предлагается использовать понятие эффективности СМК согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2008 (Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.) «эффективность – это связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами». В качестве ресурсов вуза были приняты возможности, которыми обладает вуз, а в качестве результатов – результаты в области качества, тогда эффективность есть отношение результатов деятельности в области качества к возможностям, которые есть у вуза.

За основу для разработки методики оценки эффективности СМК была взята модель делового совершенствования EFQM Excellence Model, разработанная Европейским фондом управления качеством, которая, в отличие от других мировых моделей, предлагает достаточно широкий спектр возможных вариантов технологических приемов, легко адаптируемых к конкретным условиям (и возможностям) их применения. Деятельность организации и эффективность менеджмента оценивается по девяти критериям: пять из которых оценивают возможностиорганизации и четыре критерия - результаты деятельности [5].

В соответствии с руководством «Внутривузовские системы обеспечения качества подготовки специалистов» идеальное соотношение критериев группы «возможности» и критериев группы «результаты» – это 45 к 55 (0,818), с учетом, что все составляющие подкритерии имеют одинаковое максимальное значение [7]. Судить об эффективности СМК можно по степени приближенности к данной величине. Если значение соотношения критериев будет меньше, это покажет, что вуз не реализует возможности для достижения максимальных результатов в области качества. Значение указанного соотношения больше 0,818 быть не может, поскольку результаты всегда ограничиваются возможностями, которыми обладает организация.

Первым шагом для разработки методики оценки эффективности СМК было составление перечня критериев, по которым оценивалась деятельность вуза.

Критерии были разработаны с учетом следующих моделей:

- модель EFQM ;

- модель конкурса Рособрнадзора «Системы обеспечения качества подготовки специалистов» ;

- модель системы управления качеством образования в вузах (Санкт-Петербург, «ЛЭТИ») .

Разработанные критерии и составляющие их подкритерии модели оценки эффективности СМК:

1. Лидирующая роль руководства в сфере СМК:

1.1. Определение руководителем основных целей и политики в области качества.

1.2. Личное участие руководства в обеспечении разработки, внедрения и постоянного совершенствования СМК.

1.3. Участие руководителей в работе с заинтересованными сторонами (потребителями, поставщиками, партнерами и другими организациями).

1.4. Лидер участвует в осуществлении обратной связи с персоналом с целью улучшения и оценки деятельности.

1.5. Личное участие руководства вуза в подготовке и организации проведения лицензирования, аттестации, государственной и общественно-профессиональной аккредитации.

2. Политика и стратегия вуза в области качества образования.

2.1. Стратегия постоянного улучшения качества образования вуза.

2.2. Использование информации о результативности и эффективности функционирования Вуза при формировании целей в области качества и стратегии.

2.3. Механизмы пересмотра политики и стратегии и их актуализации под текущие требования к качеству подготовки специалистов.

2.4. Осведомленность персонала вуза и его студентов о политике и стратегии вуза в области качества.

3. Использование потенциала преподавателей, сотрудников и обучающихся для обеспечения качества подготовки специалистов.

3.1. Работа с персоналом направлена на постоянное улучшение и соответствие политике в области качества и стратегическим целям вуза.

3.2. Повышение квалификации в соответствии с изменяющимися требованиями и процессом постоянного совершенствования компетенции и знаний.

3.3. Участие персонала в деятельности по постоянному улучшению качества и наделение его соответствующими полномочиями.

3.4. Обеспечение обратной связи и диалога между персоналом, студентами и руководством вуза.

3.5. Обеспечение и постоянное улучшение в вузе социальной защиты и безопасности рабочей среды.

4. Взаимодействие с партнерами и рациональное использование ресурсов.

4.1. Рациональное использование инфраструктуры вуза, оборудования и иных технических средств.

4.2. Управление финансовыми ресурсами вуза, их рациональное распределение.

4.3. Управление информационными и интеллектуальными ресурсами вуза.

4.4. Продуктивное взаимодействие с непосредственными партнерами и заинтересованными сторонами.

5. Процессный подход к деятельности вуза.

5.1. Процессы менеджмента.

5.2. Основные рабочие процессы вуза.

5.3. Процессы обеспечения.

6. Удовлетворенность внешних потребителей.

6.1. Механизмы сбора и анализа информации об удовлетворенности внешних потребителей.

6.2. Показатели удовлетворенности внешних потребителей.

7. Удовлетворенность персонала.

7.1. Механизмы сбора и анализа информации об удовлетворенности персонала вуза.

7.2. Показатели деятельности вуза по повышению удовлетворенности персонала и обучающихся.

8. Влияние вуза на общество.

8.1. Механизмы сбора и анализа информации.

8.2. Восприятие вуза обществом.

9. Результаты работы вуза.

9.1. Ключевые результаты деятельности вуза в социальной сфере – нефинансовые результаты.

9.2. Показатели деятельности вуза в области качества услуг.

Весовые коэффициенты между критериями распределяются с учетом особенностей вуза. В качестве объекта апробации методики был выбран Бийский технологический институт (филиал) Алтайского государственного технического университета (далее БТИ АлтГТУ), небольшой вуз, в котором в настоящее время обучается около 4 тысяч студентов.

Для оценки эффективности СМК необходимо оценить количественно каждый из составляющих подкритериев группы «Возможности» и группы «Результаты», и,учитывая весовые коэффициенты каждого из субкритериев, получить отношение результатов к возможностям.

В 2009 году официально вступил в силу стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2008, являющийся аналогом стандарта международной системы сертификации ISO 9001:2008. БТИ АлтГТУ сертифицирован на соответствие требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и в настоящее время готовится к процедуре ресертификации на соответствие новому действующему стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2008. В методике для оценки эффективности СМК образования за основу приняли требования и принципы, заложенные в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2001.

Критерии изначально оценивались качественно, а для перевода их в количественные показатели использованы квалиметрические шкалы, подобные разработанным в Санкт-Петербургском государственном электротехническом университете «ЛЭТИ» [7]. В предлагаемой методике максимальный балл составит 5, а минимальный 1 (в методике «ЛЭТИ» 5 уровней совершенства критериев, а оценки в баллах от 1 до 10).

Для оценки эффективности СМК по предложенной модели использовали анализ существующей документации вуза и сбор информации с помощью анкетирования. Были разработаны анкеты с учетом принятой модели для сотрудников вуза, студентов, работодателей и представителей общественности. Для получения объективных данных в ходе опроса использовалась стратифицированная случайная выборка, которая одновременно является репрезентативной и лишенной тенденции. Применение стратифицированной случайной выборки включает в себя, сначала разделение на сегменты или типы, контингент опрашиваемых, а затем – случайную выборку внутри каждого сегмента.

Оценка критериев и подкритериев, которые базируются на документации БТИ АлтГТУ и анкетном опросе, проходила по следующей схеме. Сначала проводится анализ информации по критерию или составляющему подкритерию, затем сравнивается содержание данного подкритерия с квалиметрческими шкалами. В зависимости от того, к какому из уровней совершенства ближе показатели деятельности вуза по данному критерию или субкритерию, он оценивается количественно.

Для получения конечного результата, необходимо было найти соотношение между группами критериев «Результаты» и «Возможности», учитывая весовые коэффициенты каждого из составляющих критериев.

Полученное значение данного соотношения для СМК БТИ АлтГТУ составило 0,793. Эффективность СМК можно оценить с помощью шкалы оценки эффективности СМК (таблица 1).

Для организации, целью которой является постоянное улучшение СМК, можно воспользоваться дополнительной шкалой, характеризующей уровни совершенства организации (таблица 2).

Таблица 1 – Шкала оценки эффективности СМК образования в вузе