Система менеджмента качества ОАО «ОмскВодоканал»

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Федеральное агентство  по образованию

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

 

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ  КАЧЕСТВОМ»

 

на тему: «Система менеджмента качества ОАО «ОмскВодоканал»»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Омск 2011

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………….	3
Глава 1. Элементы системы менеджмента качества…………………………..	4
1.1. Система менеджмента качества……………………………………………	4
1.2. Качество продукции………………………………………………………..	5
1.3. Всеобщее управление качеством…………………………………………..	6
1.4. Обеспечение качества………………………………………………………	11
1.5. Ассоциированная система менеджмента качества……………………….	12
1.6. История развития систем менеджмента качества………………………...	14
1.7. Этапы построения системы менеджмента качества……………………...	20
Глава 2. Международные стандарты в области управления качеством……..	25
2.1. Серия стандартов ISO………………………………………………………	25
2.2. Новые возможности системы менеджмента качества на основе стандарта ISO 9001:2000………………………………………………………..	30
2.2.1. Международные стандарты на российском рынке……………………..	30
2.2.2. Влияние сертификации системы менеджмента качества на стоимость предприятия……………………………………………………………………..	30
Глава 3. Примеры построения системы менеджмента качества по стандарту ISO……………………………………………………………………	32
3.1. Сертификация………………………………………………………………	32
3.2. ООО «АВРО-БУС» (Москва)………………………………………………	34
3.3. ОАО «Кондитерское объединение «СладКо» (Екатеринбург)………….	37
Глава 4. ОАО «ОмскВодоканал»……………………………………………….	39
4.1. Основные операционные компании ГК «РОСВОДОКАНАЛ»………….	39
4.2. Система менеджемента ОАО «ОмскВодоканал»………………………...	39
4.3. ОАО «ОмскВодоканал»  и стандарты ISO………………………………...	40
Заключение………………………………………………………………………	46
Библиографический список…………………………………………………….	48

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Развитие рыночной экономики  в России определило новые приоритеты развития национального производства: повышение конкурентоспособности  национального товара; осуществление  перехода от сырьедобывающей промышленности к перерабатывающей; удовлетворение растущих потребностей населения; создание национальной системы обеспечения безопасности потребляемой продукции и т.д.

В связи с этим возникла необходимость использования нового подхода к решению вышеназванных задач: внедрение системы управления качеством. Решение проблем обеспечения конкурентоспособности отечественной продукции, безопасности выпускаемой продукции, расширения экспорта российской продукции на западные рынки фокусировалось на достижении высокого уровня качества продукции.

За рубежом уже давно  интенсивная конкуренция и технологическое  усложнение производства сделали наличие  руководства по управлению качеством  безусловно обязательным.

Сегодня, многие руководители осознают, что внедрение СМК это не только дань моде или возможность получить дополнительный процент в конкурсе госзакупок, но и реальная возможность создания конкурентного преимущества.

Построение системы  менеджмента качества (СМК) на предприятии ОАО «ОмскВодоканал» осуществляется на основе международных стандартов в области управления качеством (ISO 9001:2008) и экологией (ISO 14001:2004). В мае 2010 предприятие получило соответствующие сертификаты Британского института стандартов (BSI).

Британский Институт Стандартов - BSI основан в 1901 году. Является ведущим международным органом по сертификации и оказанию услуг бизнесу. Представлен более чем в 130 странах мира. Является основателем Международной организации по стандартизации и Европейского комитета по стандартизации.

Международная организация  по стандартизации (ИСО) со штаб-квартирой  в Женеве (Швейцария) (International Organization for standardization - ISO) - образована в 1947 году с  целью содействия развитию стандартизации в мировом масштабе для обеспечения  международного товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в области интеллектуальной, научной, технической и экономической деятельности. В ISO входит большинство индустриально развитых стран. Основным предметом стандартов ISO является система менеджмента, т.е. система управления процессами организации.

 

 

 

 

Глава 1. Элементы системы менеджмента качества

 

1. Система менеджмента качества

 

(СМК) — система управления качеством производимой продукции в какой-либо организации.

Суть СМК

Система уровня менеджмента, соответствующая конкретной редакции стандарта. Это задокументированный «образ» предприятия как организма, то есть саморегулирующегося механизма, приспособленного к жизни в конкретной экономической среде. Естественно, для жизни оно должно производить услуги и/или продукцию не хуже определенного уровня качества, а для хорошей жизни — хорошего качества.

Цель СМК

Достижение долгосрочного  успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Целью СМК является соответствие результатов процессов компании потребностям потребителя, организации и общества (соответствие, как явным требованиям, так и подразумеваемым потребностям).

Задачи СМК

Постоянное улучшение  качества посредством регулярного  анализа результатов и корректировки  деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.

Тактика СМК

1. Предупреждение причин дефектов
2. Вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества
3. Активное стратегическое управление
4. Непрерывное совершенствование качества продукции и процессов
5. Использование научных подходов в решении задач
6. Регулярная самооценка

Методические средства СМК

1. Средства для сбора данных
2. Средства предоставления данных
3. Методы статистической обработки данных
4. Теория общего менеджмента
5. Теория мотиваций и межличностных отношений
6. Экономические расчеты
7. Системный анализ производства
8. Управление с помощью планирования

Первичным элементом СМК являются потребности и ожидания потребителей (внутренних и внешних) продукции или услуги, владельцев предприятий, персонала и общества. Политика и цели организации являются ответом на потребности и ожидания заинтересованных сторон. И последующий процессный подход завершает описание пути достижения целей и реализации долгосрочной политики. Каждый из вышеописанных пунктов является ключевым для любой СМК, которые находятся в постоянном цикличном взаимодействии на пути к предельно высокому качеству.

1.2. Качество продукции

Качество продукции — это критическая оценка потребителем степени соответствия ее свойств, показателей качества, индивидуальным и общественным ожиданиям, обязательным нормам в соответствии с ее назначением.

Качество продукции  связано с понятиями свойство продукции и полезность продукции. Свойство определяет объективные стороны объекта без оценивания важности этих свойств для потребителя (например, технический уровень продукции), а полезность — способность продукции приносить пользу и удовлетворять конкретного потребителя.

Качество продукции — совокупность свойств продукции, обуславливающих ее способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением.

Требования:

• текущие и перспективные
• общие и специфические (определяются преимущественно условиями их использования).

Факторы, влияющие на качество продукции

• Общественные ожидания, субъективные настроения потребителей;
• Качество проекта (совершенство конструкции);
• Качество исполнения (совершенство технологий);
• Уровень конкурентности рынка.

Необходимость учитывать  субъективную сторону восприятия свойств  продукции делает проблему оценки качества достаточно сложной.

Факторы, влияющие на сохраняемость  продукции:

• влажность;
• свет;
• состав воздуха;
• механические факторы;
• биологические.

В результате этих воздействий происходят различные изменения.

Для оценки качества необходимо разрабатывать  показатели качества, т.е. выделить измеримые  свойства продукции, важные для потребителя. Оценкой качества продукции занимаются разные науки, экономика, квалиметрия. Для измерения качества продукции применяются статистический анализ данных и экспертное оценивание.

Основная цель контроля качества — гарантировать, что продукция (услуга, процесс) соответствуют конкретным требованиям и являются надежными, удовлетворительными и устойчивыми в финансовом отношении.

Зачастую контроль качества путают с обеспечением качества. Хотя они схожи, существует несколько принципиальных отличий. Контроль качества связан с продуктом, в то время как обеспечение качества всегда процессно-ориентировано.

 

1.3. Всеобщее управление качеством

 

Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

Стремление стимулировать  производство товаров, конкурентоспособных  на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных  процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщее управление качеством.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что  компания должна работать не только над  качеством продукции, но и над  качеством работы в целом, включая  работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) — контроль качества и Quality Improvements (QI) — повышение качества. Первый — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Идеология TQM доступно изложена в статье известного канадского специалиста  по качеству Джоржа Лазло.

Всеобщее управление качеством — это система управления, основанная на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии  «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

Четырнадцать универсальных принципов Эдварда Деминга

1. Установите соответствие целей с планом повышения качества. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.
2. Примите новую философию качества. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.
3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. Цель инспекций — улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.
4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.
5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.
6. Учредите обучение. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.
7. Обучите и учредите руководство. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.
8. Искорените страх на работе. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.
9. Устраните барьеры между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.
10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.
11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.
12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.
13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме.
14. Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Эти четырнадцать принципов  образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от пяти смертельных болезней, которые  могут уничтожить компанию.

Пять смертельных болезней

Существует пять смертельных  болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти пять смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти пять смертельных болезней:

1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
5. Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего  управления качеством, — это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и  правильные действия, прежде всего, сохраняют  время и ресурсы, и тогда фонды  и сбережения могут расходоваться  на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам  для работы, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее управление качеством приветствует создание атмосферы  энтузиазма и удовлетворения выполненной  работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.

Вместо того, чтобы  скрывать ошибки от руководства или  оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный  подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем  их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы для всех сотрудников.

Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает  прибыли, но если ему следовать должным  образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM — это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресTQM против авторитарного стиля управления

В центре авторитарного управления стоит руководитель, который использует полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарному управленцу не хватает человечности и личной привлекательности (а часто и профессионализма). Всеобщее управление качеством — это ориентированная на успех команда с харизматичными лидерами, влияющими на коллег в ходе работы для достижения качественных результатов; так и только так, можно выйти за порочный круг «требования и порицания». TQM никого не обвиняет в проблемах; вместо этого — ищет решения.

Очевидно, что два эти стиля управления диаметрально противоположны друг другу. Основные из их отличий приведены ниже.

1. Авторитарное управление находится в поисках «быстрого укрепления», — TQM ищет длительные решения.
2. Авторитарное управление продолжает идти старым путём, — TQM делает акцент на нововведениях и творческом подходе.
3. Авторитарное управление контролирует ресурсы через разделение функций, — TQM оптимизирует ресурсы в контексте всей организации.
4. Авторитарное управление опирается на контроль над людьми, — TQM наделяет людей полномочиями.

 

1.4. Обеспечение качества

 

Обеспечение качества (англ. Quality Assurance, QA) — контроль и оценка каких-либо аспектов проекта, оборудования или вида услуг с целью увеличения (максимизации) вероятности обеспечения установленных (минимальных) стандартов качества.

Обеспечение качества не даёт полной гарантий того, что конечный продукт будет качественный.

Существует  два основных принципа обеспечения  качества:

• фактический результат должен соответствовать ожидаемому;
• в нём не должно быть погрешностей.

Обеспечение качества включает в себя регулирование качества сырья  и полуфабрикатов, сборки и производства, менеджмента, проверки на брак.

Качество определяется удовлетворённостью пользователя. Дешёвый продукт является высококачественным, если потребитель так считает.

В средние века гильдии осуществляли контроль качества устанавливая и поддерживая определённый стандарты для всех членов гильдии. Правители королевств, закупая те или иные товары были заинтересованы в контроле качества товаров. По этой причине король Англии Иоанн Безземельный назначил Вильяма Вротхема (William Wrotham) ответственным за строительство и ремонт кораблей. Несколько веков спустя Сэмюэл Пипс, английский чиновник морского ведомства, выполнял схожую работу надзирателя. До разделения труда и механизации результатов промышленной революции, рабочие самостоятельно следили за качеством производимой продукции. Итогом промышленной революции стала система, где большинство людей выполняют одинаковую работу под надзором старшего рабочего, назначенного контролировать качество производимой продукции.

Этапы процесса обеспечения качества

Существует множество  различных форм процесса обеспечения  качества, но обычно процесс состоит  из следующих этапов:

• тестирование существующих изделий
• выявление недостатков
• проектирование нового изделия, соответствующего новым требованиям
• производство нового изделия
• проверка новых изделий и улучшений
• тестирование новых изделий

 

1.5. Ассоциированная система менеджмента качества

 

Ассоциированная система менеджмента качества — это система управления качеством результатов научно-технической деятельности (РНТД), организованная и функционирующая по стандарту СТО.9001-08 «Интеллектуальная собственность и инновации. Ассоциированная система менеджмента качества».

Система менеджмента качества РНТД идеологически и организационно объединяет: консультирование и стандартизацию правил производственной интеллектуальной деятельности специалистами в предметной области; оценку соответствия экспертными методами и сертификацию результатов интеллектуальной, научно-технической деятельности, наукоемкой высокотехнологичной продукции; объективную оценку стоимости имущественных интеллектуальных прав и страхование рисков правообладателя интеллектуальной собственности; аттестацию экспертов по интеллектуальной собственности, аккредитацию сервисных организаций (отраслевых или региональных департаментов и учебных центров СМК РНТД); кооперацию заинтересованных лиц по повышению эффективности использования интеллектуальной собственности; привлечение инвестиций для финансирования инноваций; третейский суд для защиты интеллектуальных прав.

Принципиальное отличие  Системы менеджмента качества РНТД от привычных и тиражируемых СМК предприятий — отсутствие подготовки к сертификации соответствия стандартам ИСО серии 9000 и сертификационного аудита (СМК РНТД стандартизована, поддерживается и совершенствуется специалистами в предметной области); непрерывная помощь специалистов по интеллектуальной собственности заинтересованным лицам.

Основные задачи Системы менеджмента качества РНТД:

1. минимизация расходов на создание и содержание СМК предприятия;
2. обеспечение объективности оценки стоимости имущественных интеллектуальных прав;
3. обеспечение социального партнерства работодателя (правообладателя) и работников (авторов);
4. оперативная сертификация РИД, РНТД, инноваций и наукоемкой высокотехнологичной продукции;
5. повышение эффективности НИОКР и инвестиционной привлекательности РНТД;
6. правильное оформление и повышение эффективности использования служебной интеллектуальной собственности;
7. правильное оформление, оптимизация нематериальных активов и п<span class="dash041e_0431_044b_04