Современные методы управления НИОКР

     Введение 

     Серьезные изменения характера экономического развития, необходимость поддержания  конкурентоспособности российских товаров сделали расширение научных  исследований и разработок в фирмах и промышленных компаниях острейшей  необходимостью. Приспособление к новым  условиям хозяйствования потребовало  пересмотра многих сторон деятельности фирмы. В основу управления фирмой была положена политика технологического обновления инновационной стратегии и активизации  разнообразных форм научных исследований и разработок. Возникла необходимость  перестроить организационные структуры  НИОКР, расширить спектр направлений  исследований, повысить активность промышленных фирм в области фундаментальных  исследований.

     Инновационная деятельность (НИОКР и внедрение  их результатов в производство) является одной из основных сфер деятельности любой фирмы.

Задачей НИОКР является создание новых изделий (или услуг), которые будут являться основой производственной деятельности фирмы в будущем. При проведении НИОКР, естественно, должны учитываться  производственные культура, традиции, организация, инфраструктура, технологический  уровень, кадровый потенциал и т. д. НИОКР определяет стратегический менеджмент фирмы. Стратегия превращается в реальность только в результате разработки конкретного продукта или процесса. Затраты на НИОКР – это вложения в будущее фирмы, но в то же время они связаны с высокими неопределенностью  и риском.

     В большинстве случаев управление НИОКР (прогнозирование, планирование, оценка проектов, организация и комплексное  управление, контроль за ходом НИОКР) – стратегически более важная задача, чем собственно исполнение НИОКР (важнее определить правильное направление движения, чем сосредоточиться на конкретных шагах в этом направлении).

НИОКР и управление ими (инновационный  менеджмент) тесно связаны с теорией  и практикой общего менеджмента  фирмы, маркетингом, производственным менеджментом, логистикой, стратегическим менеджментом, финансовым менеджментом предприятия.

     Решение управленческих проблем требует  сосредоточения внимания на мелочах, деталях, характеризующих эти проблемы, и  инструментах их решения. Поскольку  внимание отдельных руководителей  концентрируется на ограниченном круге  узких проблем, то трудно объединить их работу всеобъемлющим планом. Это  привело к формированию концепции  стратегического менеджмента. Однако сфера НИОКР при всех многих и  разносторонних связях с другими  сферами деятельности фирмы, как  правило, относительно обособлена в  организации. Это связано с неопределенностью  процесса НИОКР, спецификой деятельности в  сфере НИОКР, потребностью в новых идеях. НИОКР определяют будущее развитие корпорации, предполагают изменения в производстве, маркетинге, управлении фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Менеджмент  НИОКР

     НИОКР высокого уровня, как правило, представляют собой  очень серьезное и весьма дорогостоящее мероприятие, поэтому к управлению исследованиями и разработками необходимо подходить с большой ответственностью. Необходимо обеспечить тщательное планирование и учет, эффективное взаимодействие специалистов различных служб, документальное оформление и архивирование результатов всех стадий работы, минимизацию всех видов рисков, выявление и охрану объектов интеллектуальной собственности, соблюдение правил охраны труда, информационную безопасность и учесть многие другие аспекты. Все виды деятельности должны осуществляться в соответствии с разработанными и утвержденными политиками и регламентами работы, охватывающими все бизнес-процессы компании.

     Создание  новой технологии или продукта является сложным интерактивным процессом, требующим согласованного, открытого управления службами, занятыми исследованиями, инжинирингом, маркетингом, экономикой и финансами, с четкой постановкой задач и отслеживанием результатов. Взаимодействие этих служб имеет большое значение для достижения успеха. Проектное управление, принятое в современных технологических центрах крупных компаний, в частности, означает, что:

• любая деятельность в организациях научно-технического блока выполняется только в рамках утвержденных проектов;
• проекты документально оформляются, имеют подробное описание целей, задач, ожидаемых результатов, сроков, привлекаемых ресурсов;
• проекты проходят подробное обсуждение и в случае положительного решения включаются в план НИОКР, который утверждается руководителем научно-технического блока;
• для каждого проекта определяется заказчик, исполнитель и субподрядчики;
• если проект выполняется за собственные средства организации, то заказчиком является сама организация, а исполнителем — группа, выполняющая проект;
• проект может включать выполнение одной или нескольких стадий НИОКР;
• на каждый проект выделяются соответствующие ресурсы, к которым относятся человеко-часы персонала, лабораторные площади, установки, денежные средства и др.;
• затраты на НИОКР учитываются в системе управленческого учета попроектно;
• персонал группы, выполняющей проект, включает руководителя, отвечающего за получение результатов в заданные сроки, и сотрудников, в число которых входят специалисты профильной лаборатории, аналитики, инженеры, маркетологи, менеджеры и др.;
• по каждому проекту ведется регулярная отчетность, позволяющая контролировать ход его выполнения;
• результаты завершенных проектов должны тщательно архивироваться для обеспечения возможности использования полученных результатов в будущем;
• проектная организация работ должна быть отражена в соответствующих регламентах работы[1].

     НИОКР подразделяются на следующие этапы  работ:

• фундаментальные исследования (теоретические и поисковые);
• прикладные исследования;
• опытно-конструкторские работы;
• опытные, экспериментальные работы, которые могут выполняться на любом из предыдущих этапов[2].

     Менеджмент  НИОКР – это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение программы НИОКР и переоценка ее в целом и составных ее частей. Для руководителя сферы НИОКР естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система управления НИОКР должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем любая сфера деятельности.

     Каждый  проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательный  успех определяется на рынке, то и  цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего, это рыночный сегмент и его взаимосвязанные  характеристики (размер, допустимая цена, требования к технической эффективности  и время вывода продукта). Продукт  в свою очередь должен быть определен  по своей эффективности, цене и дате появления.

     Особое  внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент  с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров увеличит затраты на НИОКР  и производство, а также время  разработки и, следовательно, снизит прибыльность.

     На  стадии первоначального определения  проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени  ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в  процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна быть такой:

• чего следует достичь;
• как это перевести в практическую плоскость;
• какие из альтернатив самые многообещающие.

     Только  после исчерпывающих поисков  и отбора наиболее привлекательной  концепции проекта следует переключить  внимание на технические детали и  спецификацию программы работ. Определение  проекта должно быть кратким и  не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным  параметрам и  длительности разработки.

     Точная  своевременная информация, прежде всего, необходима для эффективного управления проектом. В качестве информационной базы управления проектом НИОКР используются:

• критерии оценки проектов;
• оценки и допущения, на которых базировалось решение об отборе проекта;
• определение проекта;
• план выполнения проекта.

     Крайне важным является своевременное обновление всех видов информации, поступающих из других подразделений фирмы (служб маркетинга, финансовой и т.д.).

     Система управления проектом должна быть адекватной его объему, сложности, степени неопределенности, месту в портфеле проектов НИОКР. Она должна обеспечивать:

• оценку прогресса в решении каждой задачи, затрат и длительности работ;
• выявление тех задач, выполнение которых выпадает из графика, оценку последствий этого для общего хода работ над проектом;
• изменение развития проекта в целом относительно запланированных затрат и даты завершения.

     Одной из трудностей управления НИОКР является эффективное распределение ресурсов. Это объясняется следующими причинами.

1. Необходимо, чтобы общая величина ресурсов в сфере НИОКР была относительно стабильной во времени.

2. Ресурсы инвестируются либо в оборудование, имеющее фиксированную стоимость вне зависимости от того, используются оно или нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое – специфические и невзаимозаменяемые ресурсы.

3. Каждый проект требует различной комбинации этих ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное распределение ресурсов невозможно.

     Искусство управления заключается в осуществлении  намеченного. В сфере НИОКР, больше чем в какой-либо другой это зависит  от людей, входящих в проектную «команду». Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего менеджмента – жизненно важная составляющая успеха проекта.

     Финансовый  профиль проекта определить с  достаточной точностью невозможно. Тем не менее, необходимо знать, что  действительная его форма во многом определяется решениями руководства НИОКР:

• дата снятия продукта с производства есть в значительной мере функция управления на основе принципов, заложенных на ранних стадиях проекта;
• длительность жизненного цикла товара зависит почти исключительно от даты его выхода на рынок. Поэтому руководство НИОКР должно, прежде всего, сосредоточиться на сокращении сроков НИОКР;
• условия для «покупки» времени наиболее благоприятны, когда цена времени низка[3].

     Различают следующие виды специализации научно-исследовательских  подразделений: предметная, функциональная и смешанная. Предметная специализация  предполагает выполнение исследований по конкретным объектам (машины, оборудование, узлы).

     Функциональная — направлена на выполнение работ по изучению отдельных характеристик изделий, материалов, процессов (антикоррозийные свойства, прочностные характеристики). Во многих случаях эти виды специализации совмещаются и получается смешанная, предметно-функциональная специализация, при которой лаборатория изучает только отдельные стороны создаваемого изделия или процесса.

     На  практике преобладает жесткое закрепление  сотрудников за определенными лабораториями, группами, темами. Такая структура  позволяет вести планирование и  учет работ, выполнять контрольные  функции. Но жесткое закрепление  работников за подразделениями не дает возможности маневрировать трудовыми  ресурсами и приводит к увеличению численности персонала.

     На  предприятиях получили распространение  временные творческие коллективы. Для  решения конкретной задачи создаются  творческие бригады из специалистов разного профиля по всему циклу: теоретические исследования – опытно-конструкторские работы – технологические работы – освоение производстве. Отдельные этапы цикла совмещаются во времени. Руководитель работ по мере необходимости привлекает отдельных специалистов для решения конкретных вопросов. После решения поставленной задачи бригада распадается. Такая система организации работ позволяет сократить цикл создания и освоения новой техники, повысить качество разработок, так как появляется возможность использовать знания и опыт разных специалистов, быстро реагировать на последние достижения в мировой науке и практике, приспосабливаться к переменам в направлениях исследований. Однако такая система нарушает работу крупных специализированных подразделений, часть работников которых временно отвлекают для решения частных задач[4].

     Наиболее  широко применяются следующие организационные  структуры управления инновационной деятельностью:

• управление по дисциплинам;
• управление проектами;
• организация по продукту;
• матричная организация;
• венчурное управление.

     Управление  по дисциплинам наиболее широко применяется  в инновационных фирмах, занятых  в основном НИР. Эта структура  хорошо приспособлена к приобретению новых знаний в специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах  принижает значение проекта как  организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР.

     Управление  по проектам предполагает, что создаются  для координации работ по каждому  проекту специальные комитеты или  административный руководитель является одновременно и научно-техническим  руководителем.

     При организации по продукту сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием  одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления. При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.

     Наиболее  логична и широко распространена в настоящее время (в том числе  и в России) матричная структура управления НИОКР.  Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.

     Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной  организацией,  представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя проекта (научного руководителя НИР, главного конструктора ОКР) должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Он есть лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта превращается в личный успех его руководителя.

     Руководители  специализированных подразделений  находятся в двойном подчинении. Однако четкость текущих решений  для них по проекту, возможность  быстрого учета их компетентного  мнения компенсирует этот недостаток.

     Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной «команды», преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в «междисциплинарной команде». Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация НИОКР хорошо воспринимается персоналом.

     Термин "венчур" (venture –  рискованное предприятие) используется для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основная цель – обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека –  «венчурного управляющего», который свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу, это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется для немногих, исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей организацией.

     Относительно  небольшие размеры организации  и короткие коммуникации обеспечивают максимальную гибкость управления по мере развития проекта, поскольку венчурный  управляющий является, по сути дела, генеральным директором в рамках проекта и обеспечивает и НИОКР, и производство, и выход на рынок нового продукта[5]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Методы  управления НИОКР на примере производственной группы «Мирелли» 

     Конкурируя  с иностранными компаниями, многие отечественные предприятия пытаются выживать за счет своей старой интеллектуальной собственности. К сожалению, далеко не все их опытно-конструкторские  бюро способны разработать продукцию, отвечающую требованиям современного рынка (качество, сроки, цена). Крайне сложно организовать эффективную совместную работу, в частности по деталировке, разработке конструкторской документации и пр.

  Для более полного соответствия целей бизнеса и конструкторского подразделения необходимо добавить в работу последнего два неотъемлемых бизнес-качества – эффективность и результативность, а также определить вес каждого из них в зависимости от типа деятельности. За внешне модными категориями стоят вполне осязаемые производственные показатели, умелое управление которыми, в конечном счете, и приводит к достижению бизнес-целей.

       В самом корне понятия «результативность»  отражается направленность на  результат, объективную оценку  достижения поставленных бизнес-целей,  некий свершившийся факт. Деятельность, характеризуемая бесконечными исправлениями  и доработками, нерезультативна  вне зависимости от того, приносит  ли она доход. С этой ситуацией столкнулось предприятие – производственная группа «Мирелли», значимый участник российского рынка оборудования для машиностроения в России. Поэтому и возникла идея нормировать трудозатраты процесса НИОКР.

  Чтобы реализовать ее, пришлось, прежде всего, преодолеть сопротивление конструкторов и технологов, которые уверяли, что нормировать работу инженера невозможно. В их сознании укоренилось мнение, что в условиях монолитной производственной структуры нельзя выделить из бюджета затраты на НИОКР. Предстояло уйти от котлового метода и не просто выделить функцию НИОКР,  но и договориться, что именно считать расходами на инженерно-техническую разработку.

       В результате детализации деятельность  НИОКР была разбита на отдельные  проекты, затем на отдельные  изделия, блоки в изделии и  конкретные этапы разработки  каждого блока. Очень быстро  стало наблюдаться, какое функциональное подразделение является прибыльным, а какое – затратным. Поэтому появилась необходимость считать вклад каждого подразделения.  

       Кроме того, удалось увеличить  производительность за счет того, что были выявлены и убраны из производственной цепочки те, кто оказался откровенно паразитирующим звеном, ничего не дающим с точки зрения добавленной стоимости – создания результата труда, который можно было бы продать. Например, предприятие отказалось от работы конструктора, который по трехмерной модели изделия распечатывал виды в различных проекциях. Дело в том, что заказчик не платит за эти виды. Ему нужно исключительно то из результатов НИОКР, что он может тут же передать в производство, то есть полноценная документация на изделие, высокое качество которой – это, по сути, и есть добавленная стоимость. Таким образом, стало понятно, на каком этапе подготовки конструкторской документации существует добавленная стоимость, а где ее нет.

     Эффективность – понятие гораздо более сложное и гибкое, нежели результативность. Мало знать, сколько мячей забито, важно понимать, в чьи ворота (в свои или чужие), засчитаны ли эти мячи, и вообще – значили что-либо забитые мячи в той игре, в которую мы играем. Применительно к НИОКР вопрос можно сформулировать так: одинаково ли эффективны два конструктора, выпустившие за одно и то же время равное количество чертежей?

  В случае оценки эффективности ОКР наиболее наглядно и доступно выглядит иллюстрация выполненных работ с точки зрения потенциально оплачиваемой добавленной стоимости, которую приносит задействованный ресурс (как конечный исполнитель, так и группы исполнителей, в том числе и ОКБ в целом) за единицу времени. Поскольку речь идет о реальной потребительской ценности без учета маркетинговых и прочих действий, повышающих номинальную стоимость товара, то, очевидно, значим не только объем труда, но и оправданность его совершения, выраженная через желание потребителей – как внутренних, так и внешних – оплачивать этот дополнительный продукт.

  Поначалу все оценки предприятия были экспертными и основывались на опыте и знаниях, в которых не было твердо уверено, но, тем не менее, считало, что такие оценки детализации бюджета лучше, чем их отсутствие. Как бы там ни было, с появлением практики оценки вклада функциональных подразделений в процесс создания добавочной стоимости изменился подход этих подразделений к работе: они сами стали оценивать свою работу с точки зрения добавочной стоимости, начали анализировать реальную ценность своего труда и научились оценивать, готов ли за этот результат заплатить заказчик – цех, технолог, смежники и пр.? Этот ценностный переворот значит очень много, поскольку сотрудники начинают бороться не за сомнительные показатели, а за реальную ценность.

  Но несмотря на субъективность взятых за основу оценок, первым шагом на пути к управлению эффективностью было проведение внутренней экспертной оценки (например, тест-группой) с целью выявить, насколько необходимым и востребованным является результат труда и будет ли полученный продукт иметь большую потребительскую ценность.

     Вторым  шагом стало выражение полученных данных в виде относительных величин, удобных для анализа и сравнения  разных проектов. Имея данные о себестоимости  существующего и вновь разрабатываемого изделия, можно получить стоимостную  оценку новизны продукта и сопоставить  с рассчитываемым традиционными  организационно-экономическими методами коэффициентом новизны как отношение  вновь разрабатываемых деталей  к общему их числу в изделии. Соотношение  оценки стоимости новизны к коэффициенту новизны и даст искомую количественную оценку экономической эффективности труда субъекта ОКР[6].

     Управление НИОКР – это в первую очередь управление умными, высокоинтеллектуальными сотрудниками. Сначала коллектив конструкторов строил планы в рамках добавленной стоимости, потом стал также взаимодействовать с поставщиками систем САПР, а в перспективе предприятие выдвигает планы на то, что конструкторы и руководители, чтобы повысить добавленную стоимость, будут особым образом выстраивать отношения и с клиентами.

     Будущее в  НИОКР за профессиональными менеджерами проектов, так как именно здесь особо остро стоит задача выполнения проектов в заданные сроки, в рамках определенного бюджета, в соответствии с техническим заданием и с целью удовлетворить потребности заказчика. Проектный менеджер должен иметь хорошую техническую подготовку, отраслевые навыки и знания[7]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Управление  НИОКР – это сложный, комплексный процесс, один из тех редких процессов, которые требуют от менеджера в равной степени и знаний и таланта. Потому что и без того и без другого невозможно управление созданием новых видов продуктов и услуг.

     Управление  это опирается на огромное количество методов, взятых из совершенно разных областей знаний, что требует от менеджера недюжинных организаторских  способностей. Необходимо свести воедино  все аспекты жизнедеятельности  предприятия, и свести успешно, с  тем, чтобы можно было вывести  на рынок нечто новое.

     Совсем  немногого можно добиться, используя  шаблонные шаги и решения, и, наоборот, лучшие результаты будут достигнуты там, где есть место нетривиальным  подходам к ведению инновационного бизнеса.

     Инновационный менеджмент – все еще слишком  сложный процесс, чтобы его весь классифицировать и описать, многое приходится делать на интуитивном уровне, и вот тут важен талант менеджера, его способности к творческому  мышлению. Как показывает практика, такой менеджер может добиться гораздо  более позитивных результатов, чем  тот, который станет досконально  следовать аксиомам.

     За  долгое время инновационной деятельности было разработано большое количество методик и принципов, которые  помогают менеджеру в принятии тех  или иных решений, связанных с  управлением инновациями.

     Эти методики весьма обширны и многочисленны, они могут многое объяснить и  помочь принять верное решение, однако, до сих пор самые верные решения  все еще принимает человек.