SWOT - анализ. Метод стратегического планирования

 

 

Российская  Академия Народного Хозяйства и  Государственной  Службы

                  При президенте Российской Федерации       

Факультет среднего специального образования и довузовской подготовки                                                                        

 

 

 

      

 

       Реферат

Тема: SWOT - анализ. Метод стратегического планирования.

Выполнила: студентка 1 курса Иванова Анастасия

Группа ЭБ-111

 

         

                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                               Г.Нижний Новгород 2012г

 

                                                                         

            Содержание:

1. История SWOT- АНАЛИЗА
2. SWOT- АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)
3. ОСНОВНЫЕ ПАРАМЕТРЫ SWOT- АНАЛИЗА
4. РАСШИФРОВКА МЕТОДА
5. ОШИБКИ ПРОВЕДЕНИЯ SWOT- АНАЛИЗА
6. ОГРАНИЧЕНИЯ
7. ВОЗМОЖНОСТИ
8. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
9. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
10. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      

                            История SWOT-анализа

Пионером направления стратегического  анализа, направленного на поиск  баланса между ресурсами и  возможностями фирмы с факторами  и условиями внешней среды, считается  Кеннет Эндрю-с. Он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа. В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1.Что мы можем сделать  (сильные стороны и слабости)?

2.Что бы нам хотелось  сделать (общеорганизационные и  личные ценности)?

3.Что мы могли бы  сделать (возможности и угрозы  внешних условий окружающей среды)?

4.Чего  ожидают от нас другие (ожидания  посредников)?

Ответы  на эти четыре вопроса служили  исходной точкой формирования стратегии.

 

SWOT-анализ в  его современном виде появился  благодаря работе группы ученых  Стэнфордского Исследовательского  Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем моддель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.

Задачей SWOT - анализа, по мнению авторов, была идентификация  ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1. Продукт  (что мы продаем?)

2. Процессы (как мы продаем?)

3. Покупатели (кому мы продаем?)

4. Дистрибуция  (как оно доходит до покупателей?)

5. Финансы  (каковы цены, издержки и инвестиции?)

6. Администрирование  (как мы всем этим управляем?)

     На основании выявленных  в ходе анализа факторов далее  принимались стратегические решения. Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

   

          

 

 

 

 

 

              SWOT - анализ предприятия (организации).

SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Сравнивая фабрику "Заря" с ее конкурентами, можно  выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

• более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
• активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
• лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
• более гибкая ценовая политика;
• вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
• менее дорогое сырье и материалы;
• хорошая репутация у покупателей.

Слабые  стороны:

• старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
• расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
• дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
• более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• вертикальная интеграция.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
• растущее конкурентное давление

       

         Основные параметры SWOT-анализа

По результатам ситуационного  анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и  ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся  возможности и противостоять  внешним угрозам. Соответственно, необходим  анализ внутренней и внешней ситуации.

При оценке внешней ситуации стоит учитывать: законодательство и политический климат, ожидаемые или возможные его изменения, которые могут повлиять на работу компании. (Пр.: изменения в таможенном законодательстве); экономическое положение страны, региона (изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, потенциально влияющие на компанию, ожидаемая инфляция); социально-демографические факторы; изменение технологий (ожидание технических новинок); экологическая среда.

В процессе проведения анализа внутренней ситуации компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа: менеджмент (оценивается потенциал сотрудников  компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность);

маркетинг (включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий);

 персонал (особенно работа торгового  персонала, уровень квалификации  и заинтересованности, соответствие  мотивационных программ целям  и задачам организации, а также  анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала);

анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров (распределения объемов продаж по членам сети дистрибьюции, типам посредников, аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров);

анализ продуктового портфеля (оцениваются  текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому  из продуктов или продуктовой  группе, качество, имидж марки);

 анализируются приоритетные  конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

наличие устойчивого конкурентного  преимущества (например, ресурсной  базы, недоступной ближайшим конкурентам  или патентованных технологий);

 анализ ценовой политики (ценовая  эластичность спроса, возможные  максимально приемлемые цены  для товаров компании, сравнение  с ценами конкурентов, политика  скидок и других программ стимулирования  сбыта).

                                 Расшифровка метода.

Основная идея методики SWOT анализа заключается в попытке расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес процессов предприятия. При ранжировании угроз в матрице SWOT-анализа по степени воздействия предполагается определить расчетное время, при котором предприятие достигнет определенной степени разрушения, и чем скорее будут ухудшаться показатели экономической деятельности, тем следует больше внимания обратить на устранение данной угрозы. После полного завершения работ, основанного на SWOT-анализе и связанного с выявлением наибольших угроз деятельности предприятия и определения приоритетных направлений развития, сулящего наибольший экономический эффект при имеющихся финансовых и людских ресурсах, начинается следующий этап по оптимизации работ персонала.

Решающими для успеха всегда являются конкретные действия (мероприятия), связанные  с определенными целями и последовательно  реализованные.

           

    Следующие ошибки чаще всего встречаются в таблицах SWOT-анализа:

1. Проведение SWOT-анализа без предварительно  установленной общей цели. SWOT –  это не абстрактный анализ, его  использование предполагает достижение  определенной цели 

2. Внешние шансы часто путают с внутренними преимуществами (Strengths) компании, в то время как они должны быть строго разграничены

3. SWOT-анализ часто путают с  всевозможными стратегиями. Нельзя  забывать основное отличие одного  от другого (SWOT-анализ описывает  состояния, а стратегия - действия)

4. В процессе SWOT-анализа не выделяются  приоритеты, не называются конкретные  мероприятия. 

SWOT-анализ часто подвергается  критике. Речь идет о стандартизованной  схеме анализа, которая подходит  не всем предприятиям и фирмы.

      

        

           Правила проведения SWOT-анализа

• Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил:

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты скорее всего будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.
2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.
3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.
4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.
5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

•                    Ограничения SWOT - анализа

SWOT-анализ это  лишь инструмент для структурирования  имеющейся информации, он не дает  ясных и четко сформулированных  рекомендаций, конкретных ответов.  Он лишь помогает наглядно  представить основные факторы,  а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

Простота SWOT-анализа  обманчива, его результаты сильно зависят  от полноты и качества.

 

         

 

 

              Типичные ошибки применения swot-анализа

Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы:

В журнале "Управление компанией" (далее - УК) достаточно регулярно рассматриваются  вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT-анализ является обязательным этапом такой работы. (Поскольку у автора нет цели критиковать работу какого-то конкретного автора, типичные ошибки применения SWOT-анализа будут рассмотрены без ссылки на публикацию: не ошибается тот, кто ничего не делает).

Так, в одной из статей в УК, посвященной разработке стратегии российского ОАО, автор перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка.

Расширение производственной линии.

Вертикальная интеграция.

Возвращаясь к критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия отметим, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий - стратегию фирмы.

В данном же примере при описании "возможностей", открывающихся  перед ОАО, автор перечисляет  уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может  осуществить. С точки зрения значения слова "возможность", кажется, что  все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им "возможностями" (В), ничего нового в результате не появляет-ся - перечень стратегических действий фирмы в поле "СИВ" и поле "СЛВ" просто повторяет перечень "возможностей" (см. таблицу).

ПОЛЕ "СИВ"	ПОЛЕ "СЛВ"
Выход на новые рынки	Расширение производственной линии
Расширение производства	Вертикальная интеграция
Вертикальная интеграция	Выход на новые рынки

Фактически, при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий поля "СИВ" и "СЛВ" становятся лишними.

На самом деле, задача технического применения модели SWOT-анализа достаточно простая. Автору следовало бы всего  лишь так переформулировать перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты:

Возможности:

1. Наличие неохваченных фирмами  перспективных рынков или новых  сегментов рынка. 

2. Наличие на рынке поставщиков  современного высокопроизводительного  оборудования.

3. Наличие существующих дилерских  сетей и/или поставщиков сырья. 

    В таком случае вариантов  стратегических действий, полученных  комбинированием сил, и слабостей  рассматриваемой компании было  бы несколько больше и, главное,  они так буквально не совпадали бы с перечнем "возможностей".

 

 

 

 Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  
   Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. 

   Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. 
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. 
     Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации.   Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.  
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. 
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

 

 

 

Литература :

Автор - Михаил Полиенко

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. 1995

• С. Дибб, Л. Симкин. Практическое руководство по сегментированию рынка. 2002 
  Фляйшер Крейг, Бенсуссан Бабетт. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005г

Смирнова О. О. Правовые основы стратегического планирования в Российской Федерации = публикация. — Хабаровск: Журнал "ВЛАСТЬ И УПРАВЛЕНИЕ НА ВОСТОКЕ РОССИИ", №4 (57) 2011 г.. — с.32-39 с.

Ведута Н. И. Социально эффективная экономика / Под общей ред. докт. экон. наук. Ведута Е. Н. — М.: РЭА, 1999. — 254 с.

Ведута Е. Н. Стратегия и экономическая политика государства. — М.: Академический проспект, 2004. — 456 с. — («Gaudeamus»).

Ведута Н. И. Экономическая кибернетика. — Мн: Наука и техника, 1971. — 318 с.

Харченко К. В. Муниципальное стратегическое планирование: от теории к технологии = Учеб. пособие. — Белгород: Обл. типография, 2009. — 304 с.

Смирнова О. О. Стратегическое государственное планирование в России = Учеб. пособие. — Москва: Издательство МНЭПУ, 2010. — 142 с.