Технології управлінських процесів в діяльності організацій

РОЗДІЛ 1. КЛАСИФІКАЦІЯ ТА МЕХАНІЗМ ВЗАЄМОДІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. Технології управлінських процесів в діяльності організацій

 

Єдиний процес управління підприємством  розчленовується на спеціалізовані функції з метою закріплення  окремих видів робіт за виконавцями й упорядкування тим самим процесу управління. 

Функції – це основна категорія  управління, у якій об’єднані зміст  управлінської діяльності, її принципи і методи [35; 25].

Для класифікації функцій управління використовують такі ознаки:

–  вид управлінської діяльності, що дозволяє відокремити одну роботу від іншої в процесі поділу управлінської праці;

–  спрямованість видів діяльності (на керований об’єкт чи на фактори  зовнішнього середовища) [29; 41].

Ці ознаки дозволяють виділити універсальні і конкретні функції менеджменту.

Універсальні функції менеджменту (їх частіше називають загальними) визначають вид управлінської діяльності незалежно від місця її прояву, від виду організації, характеру  діяльності, масштабів і т.д. Основні  види діяльності керівників, що неможливо виключити з переліку життєво необхідних, а також фактори, що визначають ефективність функціонування підприємства чи організації будь-якої сфери діяльності, – це:

– цілі: реальні, зрозумілі, кількісно  і якісно обґрунтовані, взаємно погоджені в часі і просторі;

– правильно визначені планові  орієнтири (напрямки, шляхи, заходи, виконавці, ресурси);

– якісно і вчасно розроблені, обґрунтовані й оптимальні управлінські рішення;

– організація і координування  функціонування виробничої системи;

– стимулювання і мотивація трудової діяльності персоналу;

– оперативний і ефективний контроль реалізації планових завдань і рішень, облік і аналіз результатів [29; 42].

Сучасні концепції менеджменту  розглядають управління підприємством  як процес, що складається із серії взаємозалежних дій, як загальну суму функцій управління. Стандартна послідовність реалізації цих функцій така: «визначення цілі» – «планування» – «рішення» – «організація» – «мотивація» – «контроль» [29; 26].

1.2. Основні методи управління сучасним підприємством

 

Управління – це складний і динамічний процес, що направляється і здійснюється людьми для досягнення поставленої  мети. Засоби впливу на трудовий колектив чи на окремих працівників називають  методами управління.

Мета методів управління – забезпечення гармонії, органічного сполучення індивідуальних, колективних і суспільних інтересів [36; 208].

Методи управління покликані забезпечити високу ефективність праці робітників, їхню погоджену  роботу, максимально мобілізувати персонал на успішне досягнення цілей підприємства [33; 370]. 

Формування цілеспрямованого впливу на трудовий колектив безпосередньо  пов’язано з мотивацією, тобто  використанням факторів, що визначають поведінку людей у колективі  в процесі виробництва.

1.2.1. Характеристика адміністративних методів управління

 

У процесі виробничої діяльності адміністративні методи управління реалізуються у формі  адміністративного впливу суб’єкта управління на об’єкт управління (постанови, накази, розпорядження). Якщо економічні методи спираються на економічні інтереси людей, то адміністративні засновані на почутті обов’язку, відповідальності, дисципліни і розуміння можливості адміністративного покарання.

Особливості організаційно-розпорядницьких  методів управління:

– прямий вплив на об’єкт управління;

– обов’язковість виконання адміністративних рішень вищих органів для підлеглих  структур;

– строго визначена  відповідальність за невиконання вказівок і розпоряджень. 

Розрізняють п’ять  основних способів адміністративного  впливу на працівників: організаційно-стабілізуючі, розпорядницькі і дисциплінарні методи, а також матеріальна та адміністративна відповідальність [35; 92].

Організаційно-стабілізуючі методи управління виконують основну роль. З їх допомогою  на тривалий час визначають структуру управління, способи взаємодії елементів системи управління, функцій, повноважень і форми відповідальності об’єкта управління. До складу методів організаційно-стабілізуючого управління входять регламентування, нормування й інструктування [35; 93].

Регламентування полягає в розробці і введенні в дію організаційних положень, обов’язкових для виконання  протягом визначеного цими положеннями  часу (положення про підрозділ, посадові інструкції).

Нормування – більш м’який метод  адміністративного впливу. Він призначений для встановлення нормативів, що служать орієнтирами в діяльності. У залежності від рівня управління розрізняють:

– загальнодержавні нормативи: норми  оподатковування, ставки ввізного мита, мінімальний розмір заробітної плати;

– загальносистемні нормативи: норми амортизації, природного збитку при збереженні і перевезеннях;

– внутрівиробничі норми: витрата  сировини, палива, норми виробітку.

За видами норми поділяються  на технічні, планово-економічні, трудові, фінансово-кредитні, матеріально-постачальницькі. 

За термінами дії розрізняють  довгострокові і короткострокові  норми.

Інструктування – найбільш м’який спосіб організаційного впливу. Він  полягає в ознайомленні з умовами  роботи, особливостями виконання  завдання, у застереженні від можливих помилок, порадах щодо виконання окремих видів робіт і операцій.

Розпорядницькі методи управління застосовуються, коли в практиці управління виникають проблеми, що не вкладаються  у встановлені регламенти і нормативи.

Дисциплінарні методи управління призначені для підтримки стабільності організаційних зв’язків і відносин, а також відповідальності персоналу за належне виконання дорученої роботи.

 

Матеріальна відповідальність працівників  полягає в їхньому обов’язку  відшкодувати збиток, заподіяний винною дією чи бездіяльністю.

Адміністративна відповідальність і  стягнення застосовуються у випадках здійснення адміністративних правопорушень. Розрізняють такі види адміністративних стягнень: попередження, штраф, адміністративний арешт, виправні роботи, конфіскація чи безоплатне вилучення предметів.

Адміністративні методи управління є  ефективним засобом досягнення поставлених  цілей, коли треба підкорити колектив і направити його на вирішення  конкретних задач.

1.2.2. Характеристика соціально-психологічних методів управління

 

Соціально-психологічні методи –  це способи реалізації управлінського впливу на персонал, що ґрунтуються  на використанні закономірностей соціології і психології. Сутність цих методів  зводиться до впливу на особистість  і колектив з метою формування в них установок щодо їхньої трудової діяльності і творчої активності.

Соціальні методи управління. Ця група методів управління являє собою систему способів і важелів впливу на соціально-психологічний клімат у колективі, на трудову і соціальну активність персоналу. Методи соціального управління спрямовані:

– на підвищення соціально-виробничої активності: копіювання лідерів, установлення стандартів зразкової поведінки;

– на підтримку соціальної наступності: конкурси майстерності, присвоєння кваліфікаційних відзнак, святкування початку і завершення великих проектів і задач;

– на моральне стимулювання (індивідуальне  і колективне).

Механізм використання соціальних методів управління включає: соціальне  прогнозування, соціальне планування, соціальне нормування і соціальне регулювання [35; 95]. 

Соціальне прогнозування використовується для створення інформаційної  бази розробки планів соціального розвитку і застосування методів соціального  впливу в колективі.

Соціальне планування – це планування вирішення соціальних проблем персоналу організацій: поліпшення умов праці, побуту, відпочинку, духовного і фізичного розвитку..

Соціальне нормування полягає в  наявності таких соціальних норм, які встановлюють порядок поведінки  окремих працівників чи груп у колективі.

Управлінські відносини регулюються  трьома видами соціальних норм:

– юридичними (правовими), встановлюваними  державою;

– суспільними, встановлюваними громадськими організаціями;

– нормами моралі, що формуються в  свідомості людей у процесі виховання і життєдіяльності.

Соціальне регулювання – заходи щодо дотримання соціальної справедливості в колективі й удосконалювання  соціальних відносин між працівниками. Соціальне регулювання спрямоване на стимулювання колективної й особистої  ініціативи й інтересу до праці.

Психологічні методи управління. Ця група методів управління використовується з метою гармонізації взаємин персоналу і встановлення найбільш сприятливого психологічного клімату .

До психологічних методів відносяться [35; 96]:

– формування корпоративної культури на основі норм і правил поведінки кращих працівників організації;

– гуманізація праці: ліквідація монотонності, кольорове фарбування приміщень  і устаткування, використання спеціально підібраної музики;

– формування особистої мотивації працівників, виходячи з філософії підприємства;

– психологічне спонукання: заохочення і підтримка творчості, ініціативи і самостійності;

– задоволення професійних інтересів  працівників, підвищення творчого змісту праці;

– планування службової кар’єри працівника на основі його психологічної орієнтації;

– добір цілей діяльності за психологічними характеристиками і розвиток необхідних психологічних якостей;

– комплектування малих робочих  груп (ланок, бригад), виходячи з критерію психологічної сумісності працівників;

– формування комфортного психологічного клімату в трудовому колективі;

– встановлення нормальних ділових  відносин між керівниками і підлеглими.

Психологічне планування припускає  постановку цілей розвитку і критеріїв  ефективності, розробку психологічних нормативів, методів планування психологічного клімату. 

Психологічні методи управління персоналом базуються на знанні, грамотному і  вмілому використанні психологічних  якостей конкретного працівника. 

1.2.3. Характеристика економічних методів управління

 

Економічні методи носять непрямий характер управлінського впливу і засновані  на використанні економічного механізму. Вони, насамперед, стимулюють діяльність організації по забезпеченню інтересів  усього суспільства.

До економічних методів управління відносять: організаційно-виробниче планування, програмно-цільове управління, комерційний розрахунок, систему економічних регуляторів господарської діяльності .

Організаційно-виробниче планування – розробка системи показників, що охоплюють усю діяльність підприємства (виробництво, реалізація, закупівля сировини і матеріалів, фінанси, запаси матеріалів і товарів, робоча сила). Специфіка планування як методу управління полягає в:

– цільовій спрямованості (показує  виконавцям, яких результатів треба досягти);

– адресній спрямованості (планове  завдання адресується конкретному  підрозділу чи виконавцю);

– визначенні часового інтервалу (рік, місяць, тиждень, зміна).

Програмно-цільове управління як метод  застосовується у випадках виникнення складних задач, для яких ще не розроблені механізми їхнього вирішення.

Комерційний розрахунок ґрунтується  на загальних принципах ринкової економіки: повна відповідальність за результати діяльності, конкуренція  виробників товарів і послуг, вільне ціноутворення.

Система економічних регуляторів господарської діяльності складається з: 

– загальнодержавних регуляторів: податки, кредити, регульовані ціни і тарифи, економічні пільги;

– місцевих регуляторів, застосовуваних органами місцевої влади для поповнення своїх бюджетів (місцеві податки і збори, рентні платежі);

– внутрішньосистемних регуляторів  господарської діяльності підвідомчих  підприємств – це централізоване створення фондів (резервного, капіталовкладень, підготовки кадрів, страхування) і внутрішньогосподарських відрахувань на загальноорганізаційні цілі.

 

 

 

РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ОСОБЛИВОСТЕЙ ЗАСТОСУВАННЯ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ «МАНДРИК»

2.1. Загальна характеристика підприємства

 

Туристична компанія «Мандрик»  – товариство з обмеженою відповідальністю, яке розташоване за адресою: м. Київ, вул. Тичини 16/2.

Організаційна структура туристичного підприємства «Мандрик» є  лінійно-функціональною. Лінійно-функціональна організаційна структура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (рис. 2.1).

 

Рис. 2.1. Організаційна структура ТОВ «Мандрик»

 

Переваги лінійно-функціональної структури: поєднує переваги лінійних та функціональних структур, забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності, спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури: складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників, в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників, така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

В туристичній  фірмі «Мандрик» працює 21 особа.

У безпосередньому підпорядкуванні  генерального директора знаходяться:

• фінансовий відділ;
• бухгалтерський відділ;
• відділ організації турпоїздок;
• маркетинговий відділ;
• відділ прийому та екскурсійного обслуговування.

Персонал є головним ресурсом туристичних  підприємств – від ефективності його управління залежать результати їх діяльності й конкурентоспроможності на ринку.

2.2. Оцінка  використання адміністративних методів управління

 

У табл. 2.1 наведені основні види розподілу управлінської праці на досліджуваному туристичному підприємстві.

Таблиця 2.1.

Види розподілу управлінської праці в ТОВ «Мандрик»

Вид	Сутність
Функціональний	Процес виділення функцій, об’єктивно необхідних для ефективного управління організацією, виконання яких закріплюється за певними працівниками або підрозділами апарату управління
Ієрархічний	Розподіл робіт за функціями, по рівнях ієрархії управління; закріплення  їх за певними управлінськими працівниками і підрозділами і формування на цій основі їхніх повноважень
Технологічний	Диференціація процесу управління на операції зі збору, передання, збереження і перетворення інформації, що виконуються  певними категоріями управлінських працівників і технологічних спеціалізованих підрозділів
Професійний	Диференціація управлінських працівників  відповідно до їхньої професійної підготовки
Кваліфікаційний	Розподіл робіт відповідно до кваліфікації, стажу роботи та особистих здібностей управлінських працівників
Посадовий	Розподіл управлінських працівників  відповідно до їх компетенції

 

В турфірмі «Мандрик» існують дві внутрішні форми розподілу праці. Перша – це розподіл праці на компоненти, що становлять частини загальної діяльності, тобто, горизонтальний розподіл праці. Вертикальний розподіл управлінської праці в туристичній компанії «Мандрик» здійснюється за наступними напрямками:

1. загальне керівництво – розробка і реалізація головних, перспективних напрямків діяльності організації;
2. технологічне керівництво – розробка і впровадження прогресивних технологій. Це раціоналізація виробничих процесів на основі впровадження сучасних методів управління, комплексної механізації і автоматизації процесу надання туристичних послуг;
3. економічне керівництво – стратегічне і тактичне планування, аналіз економічної діяльності організації і забезпечення її рентабельної роботи;
4. оперативне управління – складання і доведення до робочих груп і окремих виконавців оперативних планів, розставлення виконавців по робочих місцях, їх інструктування, організація систематичного контролю;
5. управління персоналом – підбір та розвиток трудових ресурсів організації.

У табл. 2.2 наведені витрати робочого часу (приблизні) на виконання різних видів управлінської праці.

Таблиця 2.2.

Структура витрат робочого часу керівників, фахівців та технічних виконавців ТОВ «Мандрик» (% загальних витрат)

Види операцій, процедур	Менеджери підприємства	Фахівці	Технічні виконавці
Інформаційні	30	60	80
Підготовка і прийняття управлінських  рішень	30	25	20
Організаторська робота	40	15	-

 

Керівник даного туристичного підприємства розподіляє функції, як правило, тільки між безпосередньо підлеглими йому особами. Так, керівнику ТОВ «Мандрик» безпосередньо підпорядковуються:

• керівники підрозділів;
• окремі працівники (секретар, юрист-консультант);
• керівники неформальних підрозділів, що створюються на період розв’язання певного завдання, розробки проекту тощо;
• голови комісій, що створюються керівником.

В практиці управління сучасною туристичною організацією вирізняють два підходи до реалізації управлінських рішень: як краще досягти кінцевих результатів і як краще готувати ці рішення. Методом, який може поєднати обидва підходи є делегування повноважень працівникам.

Під делегуванням розуміють передавання підлеглому виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника [32, 303].

Делегування є необхідним, оскільки керівникові  не вистачає часу для ефективного  виконання покладених на нього завдань.

Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень в ТОВ «Мандрик» (табл. 2.3).

Таблиця 2.3.

Організаційний діапазон виконання управлінських рішень

Вузькі організаційні  рамки керівника	Широкі організаційні  рамки керівника
Видача завдань у межах обов’язків працівників.	Видача завдань в розширених межах обов’язків.
Повсякденне передавання доручень.	Разове передавання доручень.
Прийняття дрібних управлінських  рішень без обґрунтування.	Право працівників на свободу маневру.
Передавання додаткових роз’яснень.	Забезпечення постійного «зворотного зв’язку» з працівниками.
Доповнення вже прийнятих рішень новими.	Право працівників вирішувати проблеми самостійно.
Гальмування тих рішень, які перестали  виконуватися.	Впровадження управлінських рішень в нові ланки.
Прийняття на себе ролі розпорядника, наглядача.	Прийняття на себе ролі порадника, консультанта, арбітра, спостерігача.
Організаційне середовище наповнене  неякісними рішеннями і переобтяжене управлінськими циклами.	Організаційне середовище наповнюється тими рішеннями, які працюють на самореалізацію управлінських циклів.
Керівник не виявляє усі творчі можливості	Керівник створює умови, які  розширюють поле його творчих можливостей.

 

Керівник  досліджуваного туристичного підприємства делегує підлеглому робоче завдання і водночас з ним необхідну компетенцію і функціональну відповідальність. На перший погляд здається, що керівник ТОВ «Мандрик», «запускаючи» рішення, делегує працівникам і свою відповідальність. Але це не так. Він наділяє їх відповідальністю, формуючи її у них, але ні в якому разі не передає їм свою.

Свої  обов’язки і права керівник ТОВ «Мандрик» може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Так, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група, керівник якої відповідно до своєї посади генеральному директору безпосередньо не підпорядкований. Разом з тим на період виконання завдання він може надати йому певні повноваження, у тому числі і такі, що передбачають дії від його імені.

Найбільш  доцільно, на думку вищого керівництва ТОВ «Мандрик», використовувати делегування у таких ситуаціях:

• керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще;
• зайнятість не дає змоги керівнику самому вирішити проблеми;
• керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;
• керівникові необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.

На  думку керівництва ТОВ «Мандрик», делегувати рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу. Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності керівника, як: встановлення цілей, прийняття рішень, контроль результатів,; перспективне планування, задвання особливої важливості, задачі високого ступеня ризику, незвичайні, виняткові справи, актуальні, термінові справи, коли вже немає часу для пояснення, переперевірки, остаточне формування організаційної структури, остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики, рішення щодо концепції маркетингу.

2.3. Оцінка використання соціально-психологічних методів управління

 

На досліджуваному туристичному підприємстві використовуються такі методи відбору персоналу: вивчення документів, рекомендацій, екзамени, професійні тести, психологічне тестування, тренінг відбору, співбесіда.

Щоб полегшити  процес підбору кандидатів останнім часом на даному підприємстві, крім посадових інструкцій, створюють документи, які описують основні характеристики якостей, якими повинен володіти працівник для успішної роботи на даній посаді.

Професійний портрет  надає інформацію не лише про посаду, про основні та додаткові обов’язки  і передбачувані результати, але й  про фахівців, з якими необхідно співпрацювати майбутньому працівнику, мову взаємодії та інше.

У тих випадках, коли професія ставить  підвищені вимоги до особистості  кандидата (до уваги, мислення, пам’яті) доцільно проводити професійний  відбір – процес вибору з групи кандидатів осіб, які за своїми соціальними, психологічними, психофізіологічними властивостями максимально відповідають вимогам професійної діяльності.

Іноді керівництво ТОВ «Мандрик» використовує «шокові» співбесіди, щоб визначити емоційну стійкість і вміння людини «тримати себе в руках». Це ті питання, які людина найменше очікує від свого роботодавця і які можуть її обурити, вибити з колії, відволікти. Метою таких питань є не відповідь на них, а реакція і дії кандидата у відповідь. На співбесіді не рекомендується:

• повчати кандидата, давати йому характеристику, переконувати його;
• відволікатися на телефонні розмови, вирішувати нагальні питання;
• демонструвати зверхність, поблажливість тощо;
• цікавитися релігійними, політичними уподобаннями кандидата.

Але досить часть керівництво даного підприємства ігнорує ці рекомендації, переступаючи межу дозволеного і демонструючи, таким чином, відсутність тактовності.

2.3. Оцінка  використання економічних методів  управління

 

Традиційно робота з формування системи заробітної плати на туристичному підприємстві «Мандрик» будується в такий спосіб: в організації вже існує сформована система оплати праці, проте генеральний директор відчуває необхідність її зміни.

Виходячи з передумови, що трудові показники є результатом взаємодії багатьох чинників, – працівник повинен: мати бажання виконувати роботу (мотивацію); вміти її виконувати (професійна підготовка); мати для цього відповідні засоби виробництва, постановку завдань, стимулювання тощо (трудова ситуація), – тому генеральним директором «Мандрик» нещодавно було запропоновано наступну модель мотиваційного механізму (рис. 2.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2. Механізм соціально-економічної мотивації персоналу туристичного підприємства ТОВ «Мандрик»

 

Аналіз характерних для менеджерів управлінських установок на підприємстві «Мандрик» дав надзвичайно цікаві результати (табл. 2.4).

 

Таблиця 2.4.

Підсумки опитування персоналу  ТОВ «Мандрик»

ОРІЄНТАЦІЯ	% ВІД ЧИСЛА ОПИТАНИХ
Орієнтація на прибуток і успіх	76,4%
Самостійність	60,0%
Відповідальність	58,0%
Готовність додержуватися бажань співробітників	56,4%
Готовність робити більше, ніж потрібно	54,5%
Пріоритет нових ідей	49,1%
Готовність до інновацій	43,6%
Готовність до ризику, до прийняття  рішень	40,0%