Японская, американская и европейская системы управления: отличия, сравнительная эффективность и возможность синтеза

Министерство образования Республики Беларусь

УО «Гродненский государственный университет имени Янки Купалы»

Институт повышения квалификации и переподготовки кадров

Кафедра современных технологий образования взрослых

РЕФЕРАТ

                   по дисциплине: « Менеджмент»

на тему: «Японская, американская и европейская системы управления: отличия, сравнительная эффективность и возможность синтеза»

Специальность: 1-25 01 83 «Экономика   и управление в предпринимательской деятельности»

Исполнитель:

слушатель заочной формы обучения    

группы № 14-05П                                          Астрейко Е.В______________

                                             подпись

Научный руководитель:

Старший преподаватель кафедры СТОВ                                     

                                                                                                              Юргель Н.В______________

                                             подпись

Гродно, 2015

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей - главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская, европейская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Данный реферат посвящен специфике американской, европейской и японской моделям менеджмента. По своей сути это три своеобразных стратегии управления организацией и ее ресурсами - как производственными, так и человеческими. Причиной интереса к данным моделям стал высокий уровень развития стран, их представляющих, прогресс их промышленности, который может быть объяснен особенностями подходов к управлению. Как американская, так и европейская и японская системы управления позволяют добиваться высоких результатов во всех сферах экономики, а получаемая предприятиями прибыль становится довольно веской причиной задуматься о правильности белорусских концепций управления. Этим объясняется актуальность изучения особенностей национальных моделей менеджмента. Именно поэтому необходимо изучать, а затем, возможно и заимствовать, опыт других, более успешных на данный момент систем управления.

Цель реферата:

Изучить американскую, японскую, западноевропейскую модели менеджмента и провести их сравнительный анализ.

Задачи реферата:

1. Рассмотреть особенности  и черты американской, японской, западноевропейской моделей менеджмента.

2. Провести сравнение  между американской, японской, западноевропейской  моделями менеджмента.

Глава 1. Сравнительная характеристика национальных систем управления

1.1 Национальные системы менеджмента

    В каждой стране менеджмент имеет отличительные особенности, во многом продиктованные психологией народа и его национальными традициями. Национальные особенности управления организацией важны для исследования по следующим причинам:

- опыт зарубежных компаний  может быть полезным в других  культурах. Особенно это важно  в связи с формированием мировой  экономики и усложнением связей  между экономиками отдельных  стран;

- менеджер может найти  работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые  знания о том, как принято управлять  деятельностью людей в данной  стране. То же касается и обмена между предприятиями [1, с. 21].

В сфере управления предприятиями существует три общепризнанных модели управления: европейская, американская и японская. Все школы имеют свои преимущества и сторонников. Однако, несмотря на бесспорный успех и продуктивную работу каждой из данных моделей, они имеют ряд существенных отличий в организации управления.

Японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость. Такими особенностями являются: гарантия занятости; гласность и ценность корпорации; управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров; специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений. Для американского менеджмента также очень характерно представление о персональной ответственности работника. Так американский менеджмент является негибким, то есть строго формализованным.

Европейский менеджмент занимает промежуточную позицию между японским и американским менеджментом. США и Европа являются достаточно близкими культурами, в связи с этим они много заимствуют друг у друга и обмен какими-либо достижениями или технологиями происходит у них достаточно быстро и без принципиальных затруднений.

Необходимо обратить внимание на существенное различие, отделяющее японский менеджмент от американского (и, соответственно, европейского). Япония - восточная страна, менеджмент там представляет зависимость от культуры, национальных традиций. В США и Европе менеджмент также зависит от культуры, только культура там другая. Все это обуславливает значительные отличия японской модели управления от модели американской и европейской.

1.2 Становление японской модели управления

"Японская модель" формировалась  в течение 150 лет. Во второй половине XVIII века правительство взялось  за быструю индустриализацию  под лозунгом "Богатая страна - сильная армия". Предотвратить  колонизацию своей страны западными  державами было первой задачей  тех правителей, хотя существовали  и сиюминутные цели, например, подготовка  армии к гражданской войне  с недовольными утратой своих  привилегий самураями и к возможной  войне с Кореей. Главным источником  капитала были крестьяне - владельцы  практически единственного средства  производства в то время. Сбор  налогов в натуральной форме  был заменён единой денежной  ставкой. Правительство строило  заводы, затем продавало их крупным  торговцам, таким как Мицубиси, Сумитомо и Мицуи, - так в Японии происходило становление концернов. Вокруг концернов и правительственных заводов появился ряд малых предприятий, которые выполняли заказы крупного бизнеса в ужесточённых условиях. Из-за высокой ставки налогов большая часть крестьян разорилась, превратившись в простых арендаторов земли.

А сама экономика Японии развивалась быстро, хотя порой спрос на товары был недостаточным, что приводило к дефляции. Но очередные войны стимулировали потребление, вызывая существенный экономический подъём.

До второй мировой войны Япония смогла создать свою тяжёлую индустрию, повысить роль городов в развитии общества, сформировать многочисленный средний класс. Однако японская экономика была ещё весьма отсталой. Главным предметом её экспорта являлся шёлк (в 1940 г. - 13% от всего экспорта), а машиностроение находилось на низком технологическом уровне. Общество массового потребления, где Япония должна была сыграть большую роль, только зарождалось.

По мере развития тяжёлой индустрии прибавлялись и другие составные элементы "японской модели", прежде всего пожизненный наём и зависимость служебного статуса и заработной платы от продолжительности рабочего стажа. При этом надо отметить, что пожизненный наём не закон, а лишь практика. Он никогда не охватывал полностью всех рабочих и служащих. Пожизненный наём - это гарантия стабильности в жизни, но когда он принимает чрезмерный характер, то приводит к общей бюрократизации общества, отсутствию инициативы и идей, излишнему подчинению.

Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей.

Поражение во второй мировой войне было трагедией для Японии, но принудительное уничтожение военной индустрии подготовило идеальный плацдарм для последующего развития экономики. Появились условия для производства товаров гражданского назначения.

О причинах столь высоких темпов роста японской экономики в послевоенное время говорят разное. Так, иногда утверждают, что это произошло благодаря единой последовательной стратегии правительства. Реальность заключается в том, что совокупность различных инициатив как с японской, так и с американской стороны и порой противоречивых движений и течений в обществе в конечном счёте подготовили надёжный фундамент для стремительного роста, толчок которому был дан Корейской войной. И всё же среди мер, принятых правительством Японии, реальные результаты принесли следующие:

1. Приоритетное направление  ресурсов в энергетику и металлургию (1947-1948 гг.). В это время максимальная  доля правительственных средств  в общих инвестициях в указанные  отрасли достигла 65-87%. Производство  в этих отраслях восстановилось;

2. Контроль правительства  над твёрдой валютой (до 1955 г.). Эта  мера сделала невозможным разбазаривание  валюты на импорт потребительских  товаров и способствовала импорту  передовой технологии.

3. Восстановление банковской  системы под жёстким контролем. Японским банкам удалось вернуть  утраченное доверие народа. Предприятия  начали быстро расширять свою  деятельность за счёт банковских  кредитов, как долгосрочных, так  и краткосрочных;

4. Введение стабильной  системы налогообложения;

5. Установление курса  иены в пользу Японии (в 1949 г.).

И, безусловно, важную роль в поддержании стабильности в обществе и продвижении реформ сыграло присутствие оккупационных войск. [2, c.72].

Многие считают, что Япония совершила чудо за счёт своего экспорта. Однако до того, как она стала торговой державой, прошло немало времени. Например, японские автомобили и электроприборы начали пользоваться большим спросом в США только к концу 60-х гг. Основным двигателем роста были внутреннее потребление и постоянно растущие капиталовложения. К тому же во второй половине 50-х гг. в Японии начался "бум потребления", то есть виток спроса на совсем новые для того времени товары - пылесосы, холодильники, телевизоры и постепенно автомобили.

В качестве рычага воздействия на экономику правительство использовало и налоговую систему, например: ускоренная амортизация при внедрении нового оборудования с передовой технологией и налоговые льготы при закупке экологически безопасного оборудования. Для контроля экономической деятельности применялись многочисленные регламентации, стандарты. В частности банковский сектор, транспорт и энергетика были защищены от ожесточённой конкуренции посредством таких регламентаций. Однако эти меры со временем приводили к сращиванию правительства и компаний и часто подвергались критике как протекционистские. [3, c.121].

Япония стоит перед лицом необходимости существенной реструктуризации своей экономики. Япония больше не заинтересована в быстрых темпах роста. Уровень личных доходов достаточно высок, что снижает конкурентоспособность экономики. Более того, демографическое положение таково, что через несколько лет численность населения постепенно начнёт снижаться.

По мере роста доходов от капиталовложений за рубежом рабочие места внутри страны исчезают. Многие пожилые японцы вынуждены покидать свои рабочие места задолго до наступления пенсионного возраста. Молодые уже чувствуют, что нельзя уповать на пожизненный наём. Создание рабочих мест и новых перспективных отраслей становится задачей №1 в экономике Японии.

1.3 Особенные черты японской модели менеджмента

Япония хорошо известна своей уникальной системой пожизненного найма. Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции. Пожизненный найм - это скорее способ мышления обеих сторон - и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия между собой. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников.

Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.

Следует сразу заметить, что пожизненный найм характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь.

Пожизненный найм персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться, не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается ни в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден, прежде всего, капиталистам, субъективно это выгоду ощущают сами работники.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы в фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Как было сказано ранее, в крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является стимулирующим фактором [4, 302].

Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего или новичка. Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиции японского общества - уважать старших.

Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни, человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитее. "Старшего, - гласит японская мудрость, - надо уважать". Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих рабочих на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако, определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

Итак, принцип старшинства, в общем, и целом выполняет мотивационную роль. Этот принцип обеспечивает устойчивое поддержание благосостояние работника: с годами он получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т.д.).

Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

Корпоративный дух фирмы является цементирующей силой элементов японского менеджмента. Понятие "корпоративный дух" - это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны, практикуются всевозможные конференции. Все это дает большой идеологический эффект. Например, когда новичок одевает форму, он начинает ощущать себя другим человеком. Японцы твердо уверенны, что форма сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет чувство принадлежности к фирме. Например, в такой форме работник чувствует себя человеком "Мацусита", человеком "Сони" или человеком "Сумимото", и это наполняет его гордостью. Это обуславливается, в частности тем, что индивидуум в Японии воспринимают больше по тому в какой организации он работает. Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы.

В фирмах, имеющих свои гимны, рабочие каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково: в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников. Вот отрывок гимна компании "Мацусита дэнки":

Объединим наши силы и разум,

Сделаем все во имя расцвета производства,

Пусть наши товары текут к народам всего мира,

Пусть текут они беспрерывно и вечно,

Как вода из нескончаемого фонтана.

Расти, индустрия, расти, расти!

Да здравствует гармония и честность!

Да здравствует "Мацусита дэнки"!

Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Тем не менее, они играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач. Опозданий на такого рода построения, можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся надуманными, излишними, однако японцы воспринимают их как должное.

Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывают у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому. В какой степени руководству фирмы удается добиваться своих целей, свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике. Факты показывают, что производственная гимнастика в учреждениях и на предприятиях Японии воспринимается как важное и нужное дело. На нее выходят все, и упражнения выполняются с завидным рвением. Такие мелочи, как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений руководства и т.д., вносят ощутимый вклад в поддержании дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является фундаментом корпоративного духа.

Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от атмосферы фирмы. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто производственного аспекта как бы вбирает в границы своих интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой черты между производственной и потребительской жизнью работников.

Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь.

Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом.

Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных "кружков качества", которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т.д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов человек.

Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях "Кобэ сэйко" и "Ниппон кокан". Тогда они именовались кружками "контроля за качеством продукции". На первых порах они напоминали американские группы "за бездефектность", действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: "Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра", "Своди к нулю погрешность в 0,1 секунды", "Включайся в движение за лучшую технологию в мире" и т.д. [5, c.356].

Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в одной другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности, с "гладкостью" функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке фронта труда в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а следовательно опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая модель поведения, жестко детерминированная системой внешних факторов, среди которых на первом плане - социальные регуляторы поведения: нормы обыденной культуры

Так, самой важной чертой японской семейной психологии является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность семейной линии и добиться ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы. Далее, японская семья строится на основах незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства - глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь - госпожа невестки и т.д.). Перенесение этих шаблонов в производственную среду не только не создает противоречий между начальниками и подчиненными, а наоборот существенно их ослабляет. Наконец, наличие в семье слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых. В фирме это проявляется опекой подчиненного со стороны начальника. Следует подчеркнуть, что никаких официальных инструкций по поводу этих взаимоотношений в Японии не имеется, все обуславливается социальными нормами.

Во имя реализации цели японцы способны на большие жертвы. Не редко в угоду группе они отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: "Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев".

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

1. "Кэйэй" (руководство) - высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

2. "Канри" (администрация) - средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

3. "Иппан" (рядовой состав) - оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что "кэйэй", "канри", "иппан" трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т.е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности [6, c.128].

1.4 Американская модель управления и факторы, оказавшие влияние на её формирование

Известный интерес представляет изучение американской модели менеджмента, позволившей США занять лидирующее положение среди стран западного мира.

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом - индивидуализм.

При американской модели менеджмента условия функционирования организации считаются постоянными в течение длительного периода времени. Основа стратегии в этой модели - непрерывный поступательный рост производства. Организационная структура в американской модели менеджмента построена по функциональному принципу, четко разделяющему аппарат управления по службам. Этой модели присущи абсолютный контроль всех видов деятельности и безусловное выполнение указаний сверху.

Менеджмент в США появился в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс управления появился в 1881 году. Он был разработан Джозефом Вартоном и вначале не нашел широкого практического применения. Лишь спустя тридцать пять лет начал использоваться как учебная дисциплина. В 1886 году бизнесмен Г. Таун в своем докладе на собрании американского общества инженеров- механиков впервые поставил вопрос о необходимости менеджмента как профессионального вида управленческой деятельности. В 1910 году Луис Брандейс ввел в обиход понятие «научное управление», а в 1911 году в свет вышла работа Ф.У. Тейлора «Принципы научного управления». [10, с. 45]

Американский менеджмент базируется, прежде всего, на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор. Главная идея Тейлора- управление должно стать системной, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходим проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора обеспечило значительный рост производительности труда. Следует отметить и некоторые недостатки системы Тейлора, прежде всего игнорирование человеческого фактора. Тейлоризм трактует человека не как субъект, а просто как фактор производства, социальные условия которого совершенно не принимаются во внимание. Он низводит рабочего до механического исполнителя предписанных ему научно обоснованных инструкций. [11, с. 46 - 47]

Один из видных последователей Тейлора - американский ученый Г. Эмирсон - в своей книге «Двенадцать принципов производительности (1912 год) - сформулировал 12 принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения по сей день: