Анализ и совершенствование системы подбора и отбора персонала в организации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный гуманитарный университет»

Анализ и совершенствование

системы подбора и отбора персонала в организации (на примере ООО «111 Н.Н.»)

Дипломная работа студентки 5 курса заочной формы обучения

Специальность «Менеджмент организации»

Содержание

Введение

Актуальность темы дипломной работы в современных условиях не вызывает сомнения.

Стремительно изменяющийся социум в последнее десятилетие серьезным образом преобразил отношения во многих областях деятельности человека. Экономическое и социальное расслоение общества внесло изменения в формы экономических отношений, изменился и рынок трудовых ресурсов.

Переход к рыночной экономике связан с изменением всей системы управления, с уходом от принципов бюрократического административно-командного руководства, подразумевающих беспрекословное подчинение нижних уровней управления верхним, нейтрализацию горизонтальных форм связи, ориентацию на власть, приказ, контроль, а не на мотивацию, к системе современного менеджмента, объектом управления которого становится, во-первых, организация (предприятие), во-вторых, процесс управления как явление, берущее начало от человека, его потребностей и целей1.

Буквально за последние 10-15 лет в России произошло стремительное насыщение потребительского рынка, возникли сотни и тысячи новых субъектов хозяйствования, а методы конкурентной борьбы между ними неумолимо исчерпываются. На этом фоне возрастает роль кадрового вопроса, способного стать одним из решающих факторов успешного развития бизнеса и повышения уровня конкурентоспособности организации. В результате относительно свободной конкуренции и насыщенности товарного рынка пришло отчетливое понимание важности процессов подбора и отбора квалифицированного персонала в сфере торговли. Фраза "Кадры решают все!" не потеряла своей актуальности, а скорее, стала еще более актуальной.

Современный менеджмент органически включает в себя управление персоналом как гибкой и динамичной организационной системой, способной самостоятельно и быстро реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции, меняющиеся внешнюю и внутреннюю среды.

Управление персоналом - сложное социально-экономическое, информационное и организационно-технологическое явление, процесс деятельности, сталкивающийся со сменой состояний, качеств объекта управления. При этом процессы подбора и отбора персонала являются одними из наиболее проблемных в составе управления персоналом.

Важно отметить, что управление персоналом включает знания, навыки, умения, приемы, операции, процедуры, алгоритмы воздействия на человека, т.е. все то, что входит в понятие социальных и человеческих технологий. Оно характеризуется определенными тенденциями развития, которые можно рассматривать с двух точек зрения2:

Во-первых, это объективные тенденции, тормозящие или ускоряющие развитие, которые необходимо своевременно выявлять и учитывать в процессе управления. Поэтому управление персоналом характеризуется определенным потенциалом, т.е. совокупностью возможностей и объемом применяемых трудовых ресурсов, их структурой и уровнем использования.

Во-вторых, управление персоналом - часть культуры организации. Оно базируется на системе ценностей, носителями которых являются люди, работающие в организации.

Главная задача управления персоналом - эффективный наем и использование работника, обладающего необходимыми для выполнения своих функций на рабочем месте знаниями, опытом, личными качествами и свойствами, а также информацией и производительной силой.

Политика найма зависит от принятой фирмой системы ценностей и является способом сохранения власти и влияния, а также достижения поставленных целей определенной группой людей в системе управления фирмой, которые создают эту систему ценностей, устанавливают цели и формируют политику.

Персонал является основным ресурсом предприятия, состоящим из отдельных работников, объединенных определенным образом и целенаправленно действующих для достижения целей предприятия и личных целей каждого работника. Вместе с тем, персонал осуществляет все действия, направленные на выпуск продукции, выполнение работ, оказание услуг. Он использует материальные, финансовые и информационные ресурсы. Технические средства по сути призваны увеличить производственные возможности людей. Поэтому именно персонал является объектом управления производственной системой.

Однако людьми управляют люди - руководители, менеджеры, которые являются особой частью персонала. От их умения нанимать работников, руководить ими, находить правильные решения и воплощать их в жизнь в большой степени зависит успех организации. Таким образом, часть людей в организации выступают как субъекты управления. Изменяя уровень, на котором рассматриваются система и процесс управления, мы легко обнаруживаем, что в разные моменты времени одни и те же люди являются объектом или субъектом управления. По сути, каждый работник, включенный в производственную систему, чем-нибудь или кем-нибудь управляет. Поэтому вопросы управления персоналом затрагивают все подсистемы организации, а деятельность системы управления персоналом распространяется на каждого работника организации.

Хаотичное и весьма бурное развитие экономики России в конце XX - начале XXI вв. привело к известному запаздыванию осмысления важности подбора и отбора кадров высокой квалификации3. Сегодня не вызывает сомнений - успешное развитие бизнеса напрямую зависит от квалификации персонала, занятого в этой сфере. Конечно, можно подготовить квалифицированного работника и внутри организации, в процессе его трудовой деятельности. Но есть и иной путь обеспечения организации квалифицированными человеческими ресурсами – эффективные подбор и отбор на рынке труда. При прочих равных условиях более успешным оказывается то предприятие, которое серьезно занимается кадровым вопросом, нанимая квалифицированных работников на рынке труда и повышая квалификацию уже работающих сотрудников.

Таким образом, в условиях рыночной экономики одним из главных факторов успеха предприятия являются подбор и отбор персонала, а основная проблема для руководителей в области управления персоналом - это оптимальное привлечение грамотных и квалифицированных работников для предприятия.

Особую актуальность процессы подбора и отбора персонала приобретают в условиях кризиса, когда увеличивается количество кандидатов, а мотивационная сфера последних претерпевает существенные изменения.

В этой связи подбор и отбор персонала в кризисный период представляет дополнительные сложности в работе службы управления персоналом. В связи с еще продолжающимся финансовым кризисом выбранная нами тема дипломной работы является актуальной.

Цель дипломной работы - оценка существующей системы подбора и отбора персонала в Общество с ограниченной ответственностью «111 Н.Н.» (далее - ООО «111 Н.Н.») и разработка мероприятий по ее улучшению.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы  организации процессов подбора  и отбора персонала;

2) проанализировать существующую систему процессов подбора и отбора персонала в ООО «111 Н.Н.»;

3) определить пути рационализации  процессов подбора и отбора  персонала в ООО «111 Н.Н.».

Объект исследования - ООО «111 Н.Н.».

Предмет исследования дипломной работы – процессы подбора и отбора персонала в организацию.

Аналитический период исследования дипломной работы - 2009-2010гг.; прогнозный период - 2011г.

Методологической основой работы являются следующие методы исследования: сравнительно-правовой, аналитический, методы экономического анализа и другие.

Степень изученности вопроса, рассматриваемого в данной дипломной работе, является, по нашему мнению, достаточно высокой. Процессы подбора и отбора персонала рассматриваются в трудах следующих отечественных и зарубежных авторов: Веснин В.Р., Волгин А.П., Генкин Б.М., Дятлов В.А., Егоршин А.П., Зайцев Г.Г., Кибанов А.Я., Корчагина А.С., Лукичева Л.И., Пихало В.Т., Рудавина Е.Р., Самыгин С.И., Сербиновский Б.Ю., Викерстафф С., Десслер Г., Камерон Ш., Лафта Дж.К., Мейтланд Я., Мескон М., Метцнер И., Томпсон Р., Хентце И. и др.

Данная работа базируется на законодательных актах Российской Федерации, нормативных положениях, регулирующих различные аспекты реализации системы управления персоналом в коммерческих организациях.

Для написания работы использовались учебные пособия, научные монографии, публикации из периодической печати и Интернет-сайты.

Неопубликованными информационными источниками дипломной работы являются внутренняя (локальная) документация по управлению персоналом ООО «111 Н.Н.» за 2009-2010гг., внутренние данные управленческого учета предприятия и информация, полученная в ходе самостоятельно проведенных исследований по оценке системы найма персонала на предприятие - объект исследования.

Структура дипломной работы: она состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Первая глава дипломной работы посвящена теоретическим основам процессов подбора и отбора персонала в организации.

Вторая глава дипломной работы представляет собой ретроспективный анализ существующей системы процессов подбора и отбора персонала объекта исследования - ООО «111 Н.Н.» за 2009-2010гг.

Третья глава дипломной работы посвящена разработке мероприятий по улучшению процессов подбора и отбора персонала в Обществе.

Завершается дипломная работа расчетом оценки эффективности предлагаемых управленческих решений на краткосрочную перспективу.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ ПОДБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

1.1. Технология организации  подбора (набора) персонала

Технология найма (привлечения) персонала включает два вида деятельности работников кадровой службы: набор и отбор персонала.

Набор персонала - один из подпроцессов специальной функции управления - управления персоналом, включающий в себя определение требований к вакантной должности, привлечение кандидатов и т.д.

Набор персонала осуществляется из внутренних и внешних источников (табл. 1).

Таблица 1.

Сравнение источников набора4

Внутренние источники набора позволяют предприятию разумно использовать имеющиеся ресурсы, повышая у работников чувство уверенности в завтрашнем дне. Кроме того, прием большого числа работников со стороны может нарушить внутреннюю сбалансированность кадров организации или вызвать цепную реакцию повышения окладов и ставок оплаты труда.

В процессе открытого набора рекомендуется объявить о вакантных должностях всех работающих путем распространения бюллетеней, вывешивания объявления и т.д., обнародовать все возможные должности, открытые для повышения или перевода, за определенный срок до начала набора со стороны опубликовать основные подходы, условия и критерии, по которым будет проводиться отбор, обнародовать требования, предъявляемые к работнику, который займет вакантную должность в результате отбора, подготовить достаточное количество бланков заявлений и анкет, проинформировать всех претендентов о процедуре отбора и дальнейших действиях в случае принятия претендента на вакантную должность5.

Вакансии могут быть закрыты совмещением двух должностей. Внутреннее совмещение возможно как временная мера или постоянное перераспределение обязанностей, подкрепленное системой дополнительных вознаграждений.

Планомерное обучение, повышение квалификации и переподготовка собственных кадров позволяют через определенные сроки обеспечить внутреннюю потребность в персонале.

Возможен поиск через работников предприятия. Он предусматривает подключение к процессу поиска новых работников сотрудников предприятия, которые могут найти желающих подать заявление о приеме на работу среди знакомых или родственников.

В рамках внутреннего набора работу по подбору и расстановке работников всех уровней, в том числе менеджеров, необходимо проводить дифференцированно, выделять резерв на выдвижение и обучать его, формировать стабильные контингенты работников и менеджеров, закреплять их на своих местах, повышать их престиж на производстве, совершенствовать моральное и материальное стимулирование их работы.

Внешние источники набора ориентируются на6:

• службу трудоустройства;
• вербовщиков;
• справочную информацию об ищущих работу;
• случайных людей, самостоятельно ищущих работу и зашедших в организацию в поисках работы;
• прежних сотрудников, ранее покинувших фирму;
• объявления в газетах, специальных, профессиональных публикациях (журналах и т.д.), по радио, телевидению, на рекламных щитах, в общественном транспорте;
• звонки по телефону;
• использование праздников, фестивалей, презентаций для информирования о вакантных должностях;
• ярмарки рабочих мест;
• школы, колледжи, университеты (вербовка);
• обучение профессиям людей, которые не работают на предприятии, но собираются связать с ним свою судьбу;
• агентства по найму (трудоустройству);
• профсоюзы.

При организации работ по набору персонала необходимо учитывать, что на процесс набора персонала влияют 3 группы факторов:

1. Ситуация на рынке труда. Если  на момент поиска кандидатов  на рынке труда существует  избыток работников искомой профессии (специальности), специалисту СУП легко найти кандидатов на вакантные рабочие места. Если на рынке труда нужных специалистов в период поиска мало, процесс набора персонала растягивается во времени, а специалистам СУП фирмы приходится вести себя очень умело, чтобы привлечь нужных фирме кандидатов.

2. Кадровая политика и имидж  фирмы. Например, фирма проводит  закрытую кадровую политику, при которой на образовавшиеся вакантные рабочие места кандидаты набираются преимущественно из уже занятых в фирме работников, а с рынка труда набираются кандидаты только на самые низкие должности. Существует еще много видов кадровой политики, влияющих на процесс поиска кандидатов на вакантные места (например, отношение к приему на работу людей предпенсионного возраста и пенсионеров, молодежи, женщин, инвалидов, демобилизованных офицеров, беженцев и переселенцев, бывших осужденных, родственников работников фирмы и т.д.). Если в организацию обратилось недостаточное количество кандидатов на вакансии, ей приходится корректировать свою кадровую политику, в частности, ослаблять свои требования к кандидатам (личностные, профессиональные).

Имидж фирмы сильно влияет на реакцию человека, который ищет работу. На основании мнений родственников, друзей, знакомых человек формирует образ фирмы как хорошего или плохого места работы. Имидж фирмы влияет на процесс набора персонала следующим образом: кандидаты не располагают временем и здоровьем для того, чтобы пройти собеседования во всех организациях, предлагающих интересующие их должности, поэтому многие кандидаты предлагают свою рабочую силу ограниченному количеству организаций, «отбраковывая» остальные по критерию «негативный имидж».

3. Личностные и профессиональные  качества претендента, его склонности. Они зависят от его воспитания, обучения, опыта прошлой работы и т.д. Человек, целенаправленно ищущий оптимальную работу, должен осуществить следующий комплекс действий: 1) определить для себя конечную цель служебного продвижения (карьеры), 2) получение сведений о рабочих местах из различных источников информации (различные СМИ, Интернет, кадровые агентства, центры занятости населения, личные знакомства), 3) анализ предлагаемых рабочих мест, их сравнение: отрасль, тип организации (малая, средняя, большая и т.д.), ее местоположение, предлагаемые функции на рабочем месте, уровень оплаты труда и др., 4) претенденту следует определить свои преимущества перед другими претендентами, позволяющие победить конкурентов и удовлетворить свои запросы.. К таким преимуществам обычно относятся: хорошее образование (престижный вуз, ученая степень, различные курсы), профессиональное мастерство и трудовые навыки, умение обращаться с людьми, позитивные черты характера, обширные личные контакты, 5) на основе сопоставления предлагаемых рабочих мест и своих преимуществ предлагать свою рабочую силу организациям с наиболее удобной для вас работой (через кадровые агентства, путем личного визита в службу управления персоналом фирмы, используя личные контакты и т.д.). При выборе организации для предложения своей рабочей силы важнейшим фактором является прогнозная динамика спроса на ее товары и услуги

Эффективность набора во многом зависит от ситуации на рынке рабочей силы. Если в это время имеет место избыток рабочей силы, то кандидатов оказывается больше, чем необходимо. Если же занятость населения высока, приходится искать методы привлечения кандидатов, отвечающих необходимым требованиям. Затраты по набору новых квалифицированных менеджеров составляют в большинстве компаний США 30-40 тыс. дол. на человека. Затраты на прием менеджера составляют 30-40% его будущей годовой зарплаты. Сюда входит стоимость объявлений, расходы вербовщиков, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, зарплата лиц, занятых приемом на работу и другие расходы7.

Информацию о состоянии рынка труда можно получить разными путями, но прежде всего через Центры занятости населения. Статистические органы государства, а также службы обеспечения занятости составляют отчеты, которые могут быть доступны для работодателей. Многие сведения о состоянии рынка рабочей силы публикуются специализированными журналами. Однако главными посредниками на рынке труда между гражданами, желающими трудоустроиться, и работодателями остаются государственные службы трудоустройства. Основные их функции:

• регистрация свободных рабочих мест и безработных,
• направление безработных по конкретный адресам,
• регистрация лиц, которым полагается пособие по безработице;
• профориентация и консультирование по проблемам занятости,
• подготовка и переподготовка безработных;
• помощь в открытий собственного дела (бизнеса);
• распространение информации о рынке рабочей силы,
• маркетинг услуг по трудоустройству;
• оказание активного содействия специальным группам нетрудоустроенного населения (инвалиды, беженцы и переселенцы, выпускники учебных заведений, лица, вернувшиеся из мест исполнения наказаний, демобилизованные офицеры, и др.).

Предприятия обычно извещают Центры занятости населения о наличии вакансий, но свободны в выборе кандидатов. Компьютерный учет спроса и предложения рабочей силы существенно облегчает и ускоряет процесс трудоустройства. Услуги Центра занятости населения бесплатны для безработных и для нанимателей, услуги частных агентств и фирм оплачиваются.

Если в организации по различным причинам образуются вакантные рабочие места, руководство организации и ее кадровая служба не обязательно должны организовывать процессы набора и отбора персонала, поскольку существуют следующие альтернативы найму8:

• сверхурочная работа, которая в особых случаях может помочь предприятию решить проблему временной повышенной потребности в кадрах, а работников обеспечивает дополнительными доходами;
• временный наем, преимущество которого состоит в возникновении некоторой экономии расходов на премии, компенсации, подготовку и социальное обслуживание работников, временном характере условий найма, позволяющем безболезненно освободиться от неподходящего кандидата. Недостаток временных работников по сравнению с постоянными - незнание специфики фирмы;
• набор студентов на время летних каникул и производственной практики;
• лизинг персонала. Некоторые фирмы обеспечивают предприятия временными работниками, осуществляя лизинг персонала (сдачу в аренду), и отвечают за уровень квалификации, дисциплинированность и качество труда работника. Основой трудовых отношений являются трудовое соглашение между лизинговой фирмой и временно нанимаемым, а также договор о передаче лизинговой фирмой заказчику работников. В частности, в этом договоре предусмотрен запрет на переманивание этих временных работников использующей их труд фирмой;
• привлечение персонала с помощью специализированных организаций (приобретение услуг по найму). Не все фирмы имеют возможность и обладают достаточным опытом найма. В экономически развитых странах распространена сеть посреднических агентств, бюро, фирм, оказывающих услуги по подготовке, поиску и найму рабочей силы, и обращение работодателей к таким специализированным фирмам. В данном случае речь идет о постоянных работниках.

1.2. Отбор и испытательный  срок

Отбор – это заключительный этап привлечения персонала на вакантные рабочие места, процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящего по критериям отбора, и удовлетворения стремления будущего работника получить должность, способствующую реализации своих способностей и возможностей.

На отбор влияют многие факторы, и его процедуры несколько отличаются в государственном и частном секторе, однако определяющим является отбор персонала по достоинствам9.

Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, используют такой показатель, как коэффициент отбора. Он определяется как отношение количества отобранных желающих к количеству желающих, из которых осуществляется выбор. В малых фирмах, где нет службы персонала, решение по отбору принимает линейный менеджер. В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Специалистам, участвующим в отборе, необходимо учитывать, что он должен осуществляться по определенным критериям, т.е. должны быть выработаны требования, которым максимально должен соответствовать кандидат, чтобы отобраться на вакансию из нескольких претендентов.

Различают: 1) общие требования (они предъявляются к кандидатам на любое вакантное рабочее место, независимо от категории персонала), 2) категориальные требования, зависящие от категории персонала.

Общие требования. Поскольку они не зависят от категории персонала, а категории существенно различаются по вкладу в достижение конечных результатов организации, количество общих требований не должно быть слишком большим, в противном случае отбор может стать невозможным. В соответствии с этим ограничением выделяют всего 7 групп общих требований.

Образование. Большинство работодателей при равных прочих показателях предпочитают претендента с более качественным образованием. Однако при отборе критерий «образованность» в чистом виде не срабатывает, он непременно должен увязываться с требованиями выполняемой на вакантном рабочем месте работы. Работодатель должен изучить: а) продолжительность образования, б) тип образования, в) его соответствие предлагаемой должности.

Опыт. Нередко работодатели считают, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу и в этой организации, любит этот вид деятельности и будет выполнять его хорошо. А поскольку лояльность работника в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают отбирать работников с опытом. Основной измеритель опыта работы – трудовой стаж, подразделяющийся на: а) общий (суммарное количество лет трудовой деятельности), б) на определенной должности (в составе определенного подразделения). При отборе большее значение имеет второй тип стажа.

Медицинские (физические) характеристики. Существует много видов работ, требующих от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, легко поддающимся тестированию. С этой целью предприятию следует: 1) выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников каждой категории персонала в данный момент, 2) использовать эти данные как критерии отбора, но только тогда, когда большинство работников данной сферы деятельности этим данным соответствуют.

Социальный статус (положение). Некоторые работодатели предпочитают семейных, «более степенных» работников, считая, что наличие семьи приводит к: 1) меньшему числу увольнений, 2) лучшему качеству работы. Другие организации предпочитают отбирать холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на перемену места работы, на работу в выходные и праздничные дни, на частые командировки.

Возраст. Конкретные критерии отбора работников, основанные на возрастном делении, должны быть тщательно изучены в отношении лучших работников, занятых в организации в настоящее время.

Тип личности. Работодатели, в зависимости от характера работы на конкретном рабочем месте, могут при отборе отдавать предпочтение, например, общительным людям перед замкнутыми.

Выдающиеся личные качества. Например, развитая коммуникабельность, умение результативно вести деловые переговоры, способность выслушать собеседника могут быть необходимы работникам, часто общающимся с клиентами, для большинства других рабочих мест такие качества не пригодятся.

Категориальные требования. В зависимости от того, к какой категории персонала относится вакантная должность (руководители, специалисты, служащие, основные рабочие, вспомогательные рабочие), при отборе применяются отличающиеся от других категорий требования. Так, в связи с определяющей ролью категории «руководители» в достижении целей организации, при отборе применяется 9 групп требований к кандидатам на замещение вакансии:

1. Общественно-гражданская зрелость: а) способность подчинять личные интересы общественным, б) умение прислушиваться к критике, в) участвовать в общественной жизни, г) обладать политической грамотностью.

2. Отношение к труду: а) чувство  личной ответственности за порученное дело, б) чуткое и внимательное отношение к людям, в) трудолюбие, г) личная дисциплинированность и требовательность к соблюдении дисциплины другими.

3. Уровень знаний и опыт работы: а) наличие квалификации, соответствующей вакантной должности, б) знание основ управления производством, в) знание передовых методов руководства, г) стаж работы – общий, в т.ч. на руководящих должностях, в данной организации, в т.ч. в руководящей должности.

4. Организаторские способности: а) умение организовать систему  управления в своей сфере деятельности, б) способность организовать свой труд, рабочее время, в) владение передовыми методами руководства, г) умение проводить деловые совещания, д) способность к самооценке своих возможностей и труда, е) способность к оценке возможностей и труда других.

5. Умение работать с людьми: а) умение работать с вышестоящими  руководителями организации, б) обладание навыками работы с лицами, равными по уровню управления, в) умение работать с подчиненными, г) способность работать с руководителями других организаций, вести с ними деловые переговоры, д) обладание навыком создавать сплоченный коллектив, е) умение подобрать, отобрать, расставить и закрепить кадры.