Анализ организационной структуры управления предприятием (организацией, фирмой) и разработка предложений по ее совершенствованию

Содержание

Введение 3

1 Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия 6

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия 6

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки 12

2 Анализ организационной структуры ООО «АртЛайт» 21

2.1 Краткая характеристика предприятия 21

2.2 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности 24

2.3 Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО «АртЛайт» 46

Заключение 50

Глоссарий 53

Список использованных источников 55

Приложения 59

Введение

Переход на рыночную модель хозяйства  обнаружил несоответствие технологического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его  – изменение организационной  структуры предприятий. Отечественные  предприятия пока не стали эффективными субъектами рыночной экономики, поэтому  создание результативного хозяйственного механизма их адаптации к условиям рынка является насущной проблемой.

Назрела необходимость в разработке стройной концепции организации  управления как самостоятельной  области научного знания, ее предмета и закономерностей, методологической основы, принципов и практического  воплощения. Техническое перевооружение и реконструкция производства, повышение  инновационного потенциала при отсутствии стабильных источников финансирования могут быть реализованы только при  обеспечении эффективного управления предприятием, что предполагает:

разработку стратегии организации  как заранее спланированной ее реакции  на изменения внешней среды;

формирование организационной  структуры управления, обеспечивающей реализацию выбранной стратегии;

разработку системы показателей, позволяющей координировать и контролировать процесс реализации целей и задач  производственной организации в  соответствии с имеющимися в ее распоряжении ресурсами;

анализ причин отклонений фактических  значений подконтрольных показателей  от запланированных;

принятие управленческих решений  по ликвидации отклонений.

Анализ причин рассогласования  в системе показателей может  вызвать изменения стратегии  предприятия, что потребует привести оргструктуру и оргмеханизм в соответствие с целями управления, т.е. упорядочения системы (ее реорганизации). Несвоевременность или задержка организационных перестроек в управлении предприятием снижает эффективность их функционирования и становится причиной тяжелых экономических последствий. В связи с их малой капиталоемкостью и потенциальной способностью быстро приносить отдачу организационные перестройки в переходный период приобретают особое значение и актуальность.

Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и  развитие системы управления как  направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры  и организационного механизма в  соответствие с целями управления. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение оргстркутуры и оргмеханизма в соответствие с целями управления, т.е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер. Выработанная концепция развития предприятия через систему целей позволяет не только управлять организационным развитием, но и предвидеть направление развития его организационной структуры управления.

Разработка стратегически эффективной  организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации  предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для  действующей организационной структуры, так и для сравнения различных  вариантов ее совершенствования. Этим обусловлена актуальность выбранной  темы выпускной квалификационной работы.

Цель данного дипломного проекта  – изложение теоретических основ  и практических аспектов совершенствования  организационных структур управления предприятием в рыночной экономике.

Основными задачами являются:

1. изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;
2. проведение анализа организационной структуры предприятия;
3. разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ООО «АртЛайт». Предмет изучения – организационная структура предприятия.

Методологию исследований в работе составляют системный анализ (для разработки проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия), метод расчленения (для изучения работы отдельных структурных подразделений предприятия), анализ (для диагностики финансового состояния предприятия).

Во многих источниках обобщены результаты исследований по проблемам повышения  эффективности управления отечественными предприятиями. При этом основное внимание уделено вопросам формирования стратегически  эффективной организационной структуры  управления.¹

В других источниках представлены главные, в том числе и новейшие, достижения управленческой науки в области  разработки организационных структур управления, рассказывается об основных типах организационных структур, об их достоинствах и недостатках, предлагают научиться выбирать и создавать наилучшую структуру исходя из стратегии своей фирмы и особенностей среды ее функционирования.²

В некоторых источниках описаны методологические подходы, технологии проектирования и практический опыт реформирования организационных систем и структур управления промышленных предприятий. Использование апробированного опыта позволит предприятиям самостоятельно проектировать и внедрять современные организационные системы и структуры управления, более эффективно реализовывать программы развития собственного бизнеса и на новой основе капитализировать создаваемые нематериальные активы, значительно увеличивая их рыночную стоимость.³

1. Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия

1.1 Понятие, сущность  и значение организационной структуры  предприятия

Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить  работу по совершенствованию организационной  структуры управления сознательно  или стихийно под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.

До настоящего времени целостная  теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих  промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться  только как некоторые ориентиры  для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.

Понятие «структура» связано с  такими понятиями, как «система»  и «организация». Все основные аспекты  строения и деятельности организации  определяет цель как главный системообразующий  фактор и ее подцели. Каждый элемент  имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет  свою строго определенную функцию, структура  же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления  их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает  возможность различных сечений  в соответствии с заданными критериями. Организационная структура –  одно из этих сечений. ⁴

В научной литературе понятие «структура»  имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество  элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций». Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению многих авторов, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» управленческого процесса, а система управления – динамическую «физиологию».

Понятие «организационная структура  управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих  в процессе управления связей и отношений  между подразделениями. Также организационная  структура – это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенных в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся  между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и  развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а  следовательно – права и ответственность  за их выполнение. С этих позиций  структуру управления можно рассматривать  как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии  предприятия, далее к изменению  его организационных характеристик  и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Переход от целей  организации к ее структуре

Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого  оборудования, специализацией используемых мощностей.

Производственная структура –  упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической  базы с точки зрения их пространственного  расположения.

Финансовая структура – упорядоченная  совокупность финансовых отношений  в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное  функционирование и развитие. Финансовая структура – результат реализации концепции центров ответственности.

Взаимосвязь основных видов структур представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 – Виды структур предприятия [30]

Социальная структура характеризуется  распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная структура –  совокупность правил, технических средств  и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требует  установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает  взаимодействие элементов для получения  интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

С понятием «организационная структура  управления» тесно связано более  емкое и содержательное понятие  «организационная форма хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности  отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит  в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений  элементов, образующих хозяйственный субъект.

Оргструктура как упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов  предполагает некоторый порядок  соподчинения, который реализуется  через иерархический принцип  построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому.

Современная управленческая парадигма  в качестве технологии эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды  предполагает стратегическое управление, под которым понимается «деятельность  по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия  на основе удержания конкурентных преимуществ  и адекватного реагирования на изменения внешней среды».

Структура организации влияет на ряд  параметров:

• издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление – дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;
• скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;
• способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;
• характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

Влияние оргструктуры на эти параметры  раскрывает ее значение для предприятия  и общества.

Таким образом, организационная структура  управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных  элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и  развитие ее как единого целого.

Как стратегия развития предприятия  влияет на его организационную структуру, так и структура влияет на то, сможет ли предприятие реализовать  свою стратегию. Согласно исследованию Fortune, около 70% неудач компаний вызваны не ошибками при разработке стратегии развития, а именно неспособностью эффективно ее реализовать.

Связь структуры с ключевыми  понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует  о ее огромном влиянии на все стороны  работы организации. Именно поэтому  менеджеры всех уровней уделяют  огромное внимание принципам и методам  формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций  в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все  стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность  сотрудничества подразделений, эффективность  контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним  условиям. Другими словами, структура  управления представляет собой фундамент  организации, в котором изначально закладываются способности предприятия  к саморазвитию.

1.2 Типы организационных  структур, их преимущества и недостатки

В динамично изменяющихся условиях функционирования оргструктуры не могут  пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации – децентрализации  механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся  степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов  управленческой деятельности (в том  числе функций);

в) степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих компонентов  в их сочетании определяет степень  адаптивности конкретной структуры  к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной  степенью условности, отнести ее к  механическому или органическому  типу структур управления.

Механический тип организационных  структур управления в большей степени  выражает принцип иерархичности, и  поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется  сложностью, высокой степенью централизации  и формализации механизма управления. Структуры органического типа более  простые, менее формализованы, а  управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы  для них – самоорганизация  человеческого фактора как акт  защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Тип организационной структуры  определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных  идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены  реальные типы управления, которые  меняются в зависимости от условий  функционирования организации. Чем  больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря  чему они становятся устойчивыми, а  власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования  и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации  одних в другие в процессе организационного развития.

С усложнением характера и масштабов  деятельности фирм устанавливается  тенденция к применению ими сложных  организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому  можно говорить об определенной классификации  организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты  управления деятельностью фирм.

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных  структур, успешно зарекомендовавших  себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей.

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся  проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры  и их разновидности.

Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации  в процессе организационного развития приведены на рисунке 1.3.

Линейная структура в настоящее  время встречается только на небольших  предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной  технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ  не только по линейному, но и по функциональному  признаку находит воплощение в самой  распространенной и до сих пор  широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

Рисунок 1.3 – Основные виды организационных  структур управления и пути их возможных  трансформаций в процессе организационного развития.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны в условиях массового  или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой  выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная  и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности  и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная организационная  структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления.

Если круг вопросов, решаемых коллегиальным  органом, требует серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его базе проблемно-целевой или  программно-целевой группы, но как  только штабные службы наделяются функциональными  полномочиями и могут принимать  решения по вопросам, относящимся  к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной.

Появление дивизиональных структур связано  с наметившейся в 1950-е гг. тенденции  к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Структуризация по дивизионам, как  правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Проблемно-целевые группы создаются  на временной основе численностью до 10-12 человек в целях быстрой  мобилизации усилий для решения  проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп  особенно актуально для небольших  и средних фирм в связи с  необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы.