Анализ организационных структур ОАО

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

До 90-х годов  прошлого века социально-экономическая  система нашей страны предполагала наличие «шаблонных» форм организационной  структуры и методов управления предприятиями. Продиктованная отчасти идейно-политическими соображениями в прошлом в наши дни такая система оказалась нежизнеспособной. В одночасье, разрушив экономические барьеры, десятилетиями сдерживавшие натиск западных конкурентов, преобразования в стране оказали отрицательное воздействие на все отрасли промышленности без исключения, приведя большинство предприятий на грань коллапса.

Основной причиной такого положения отечественных  предприятий явилась их полная неготовность к полноценной конкурентной борьбе с западными компаниями, отсутствие следующих показателей:

— адаптивность к предъявляемым потребителем требованиям по качеству и свойствам продукции;

— гибкость системы  управления предприятия;

— эффективность функциональной составляющей организационной структуры предприятия. Все это сыграло роль первой скрипки в траурном марше по российской промышленности.

Таким образом, одной из важнейших проблем развития современных промышленных предприятий является реформирование их организационно-управленческой структуры в целях создания новой, адекватной изменившимся реалиям экономической среды.

До последнего времени методы построения управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения, слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Актуальность настоящего исследования состоит в том, что формирование организационных структур управления на современном этапе хозяйствования субъектов научно необоснованное. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства.

Объектом настоящего исследования Открытое акционерное общество «Удомельский хлебокомбинат». Предметом настоящего исследования является организационная структура управления,

Цель настоящего исследования – провести анализ организационной структуры ОАО и разработать на этой основе пути ее совершенствования. Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1) изучить теоретические аспекты анализа организационных структур;

2) дать организационно-экономическую  характеристику ОАО - объекта исследования;

3) провести анализ организационной  структуры предприятия;

4) разработать рекомендации  по совершенствованию организационной  структуры.

Постановка цели и задач  определила структуру работы. Первая глава - теоретическая – раскрывает сущность понятия организационной структуры и основные методы ее анализа. Вторая глава характеризует организационно-экономическое развитие предприятия – объекта исследования. В третьей главе производится анализ организационной структуры управления предприятием и оценка ее эффективности. В четвертой выводятся рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

Основные методы анализа, применявшиеся в работе, вертикальный, горизонтальный, трендовый, коэффициентный, сравнения, аналогий, структурирования, SWOT, экспертно-аналитический.

Теоретико-методологической основной для написания настоящего дипломного проекта послужили учебные и научные издания по менеджменту, теории организации и управлению персоналом таких авторов как Беляцкий Н.П., Веснин В. Р., Виханский, О. С, Наумов А. И., Герчикова И.И., Демчук О.Н., Ефремова Т.А., Друкер Питер Ф., Лафта Дж. К., Румянцева З.П., статьи в периодическом издании «Менеджмент в России и за рубежом» таких авторов как Гришин В.В., Жемчугов А.М., Завальный П.Н., Кобзева Н.М., Кравченко К.А., Манько А.А., Милосердов Д.О., Михненко П.А., Муллахметов Х.Ш., Печеная Л.Т., Сухорукова А.М., Тарадина М.В., Холодкова В.В., а также нормативно-правая база «Консультант Плюс».

При раскрытии темы были использованы основные источники информации, характеризующие деятельность ОАО «Удомельский хлебокомбинат»: устав предприятия, годовой отчет за 2009 год, бухгалтерский баланс за 2009 и 2010 год, отчет о прибылях и убытках, должностные инструкции.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Понятие  и виды организационных структур управления

Организационная структура управления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту приводится множество трактовок ОСУ, которые отражают сложность и многозначность этой категории.

В. Р. Веснин определяет, что организационная структура управления (ОСУ) — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [3, c. 207].

Н.П. Беляцкий пишет, что организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач [2, c. 98].

Лафта Дж.К. считает, что организационная структура управления - единство устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления организациями, осуществляющими производственно-хозяйственную и социальную деятельность [19, c. 286].

О. С Виханский  выделяет основные элементы организационной структуры управления (ОСУ): цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность,— менеджеры и руководители, управленческие работники; субъекты внешних связей — потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации; связи — отношения, коммуникации, информация [4, c. 391].

Определяющим  звеном структуры выступают связи  — отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Прежде всего отношения по управлению имеют социально-экономическую природу, поэтому при формировании способа связей между людьми и коллективами, осуществляющими совместную деятельность, учитывается совокупность интересов — экономических, социальных, психологических. Следует также отметить, что основное внимание уделяется связям, отражающим характер разделения труда.

Выделяют функциональные связи (вертикальные и горизонтальные); линейные (отношения руководства и подчинения); формальные (регламентированные) и неформальные (доверительные). Если принять во внимание особенности и многогранность связей и отношений управления, становится понятной сложность категории ОСУ и ее значимость в управлении экономикой.

О.С. Виханский  пишет, что целевое назначение ОСУ — обеспечить устойчивое развитие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совершенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутреннего взаимодействия элементов системы. С целевым назначением связана и способность адаптации структуры к изменяющимся условиям среды с наименьшими затратами временных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Устойчивость, рациональность, адаптивность, гибкость, управляемость, коммуникативность, надежность, организационная культура — основные характеристики, обусловленные сущностью, свойствами и целевым назначением структуры управления [4, c. 211].

Многозначность  понятия ОСУ позволяет использовать его не только применительно к организации как целому. В любой организации могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь: связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, дадут нам финансовую структуру; связи между функциональными штабами — функциональную; можно говорить о структуре кадров, производства и т.д.

Таким образом, из рассмотренных определений и трактовок можно сделать вывод, что организационная структура управления — это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы,  то  есть  способ  организации  элементов  в  систему,  совокупность устойчивых связей и отношении между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.

Вместе с тем ОСУ является консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. ОСУ предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса рассмотрим следующую классификацию типов организационных структур управления (рис. 1) [22, c. 194].

Рис. 1. Классификация  организационных структур управления

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Органистические структуры являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. В больших организациях многоуровневые ОСУ различают по признаку дифференциации и выделяют: «стратифицированные» и «совмещенные» структуры управления.

Х.Ш. Муллахметов пишет, что в современной теории организации понятие «иерархия» применяется в основном для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией [25, c. 18]. Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале XX века немецким ученым М. Вебером в теории бюрократии, как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда. Со временем бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой управленцев,  которые ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства, что способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

В.В. Гришин пишет, что современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей [7, c. 25]. Приведем краткую характеристику основных организационных структур. Схемы приведены в Приложении 3,4.

Линейная структура  управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя. В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (Прил. 3).

Линейно-функциональная структура управления (Прил.3) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя — функциональных руководителей. Линейно-штабная структура управления (Прил. 3) представляет собой комбинацию последних двух структур и предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач, не наделенных исполнительной властью. Такая ОСУ наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Матричная структура управления (Прил. 3) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Программно-целевая  структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ. Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры и предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная  структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. В связи с чем возникла дивизионная ОСУ.  Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

П.Н. Завальный  поясняет, что ученые пытались решить проблему гибкости, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными органами, с комитетами, управление по проекту, матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ и получили общее название программно-целевых структур [12, c. 10].

Необходимо  отметить сущностное отличие ОСУ  программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной структуры управления лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

Современными  модификациями программно-целевых  ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии.

Таким образом, эволюция ОСУ в XX веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция «размороженной системы» или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» прошло и что современная экономика в XXI веке вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

1.2 Факторы создания эффективной организации и необходимость корректировки организационных структур

По мнению многих исследователей, эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик. Эффективной считается такая организация, которая способствует сосредоточению внимания руководителя на создании высокопроизводительной рабочей группы [2, 4, 7, 12, 16, 22, 28]. Высокоэффективная работа долгое время достигалась на основе использования основных положений теорий А. Файоля и М. Вебера.

В последние  годы появились утверждения, что  организации, построенные на принципах классических теорий, сейчас неэффективны, так как стремятся к консерватизму и мало учитывают изменения окружающей среды.

Среди таких  изменений окружающей среды называют:

• рост международной конкуренции со стороны организаций других стран, имеющих одинаковую технологию, но более низкую цену производства;
• сокращение верхних уровней руководства, обусловленное нарастающей в организациях тенденции к большей индивидуальной свободе и инициативе работников на всех уровнях организации;
• более высокий уровень образования работников;
• рост забот о здоровье и развитии личности работников;
• усложнение технологий и требование, в связи с этим, от каждого работника соответствующей квалификации.

Р. Лайкерт американский социальный психолог предложил измерять характеристики организаций по так называемой "Системе 4", которая представляет собой направление движения организаций к росту производительности и прибыльности. Эта система ориентирует руководителей на лучшее использование человеческих ресурсов, разработку целей, принятие решений, контроль, все виды мотивации, централизацию и децентрализацию.

Главными отличиями  организации "Системы 4" от классической являются следующие:

1. Процесс руководства включает доверие и ответственность руководителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями.

2. Мотивационный процесс охватывает широкий круг мотивов посредством методов участия. Отношение к организации и её целям благосклонное.
3. Процесс коммуникации таков, что информация свободно перемещается по всей организации – вверх, вниз и по горизонтали. Информация точная и неискаженная.
4. Процесс взаимодействия открытый и широкий: и руководитель, и подчиненный могут воздействовать на цели, методы и деятельность подразделения.
5. Процесс принятия решений происходит на всех уровнях путем группового участия; он относительно децентрализован.
6. Процесс постановки целей побуждает к групповому участию.
7. Процесс контроля распылен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем.
8. Цели производства высоки и активно ищутся руководителями, понимающими необходимость разработки комплекса мер для реализации человеческих ресурсов [16, c. 10].

Для реализации этих характеристик на практике необходимо, чтобы план развития организации включал следующие подходы: принцип взаимодействия поддержки, групповое принятие решений и групповые методы руководства; постановку высоких производственных целей. В отличие от классической и бюрократической организаций, в которых имеется лишь одно отношение "руководитель – подчиненные", организация "Система 4" рассматривается как ряд групп сотрудников, соединяемых руководителями. Эти группы состоят из работников, отчитывающихся перед руководителем. Некоторые руководители одновременно являются членами двух групп, соединяя каждую группу нижнего уровня с группой, находящейся непосредственно над ней. Такая перекрёстная структура с использованием руководителями группового принятия решений представляет собой рациональное объединение потребностей и интересов членов организации, держателей акций, клиентов, поставщиков – всех, кто заинтересован в данной организации или обслуживается ею.

В большинстве  случаев решения о корректировке  структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляются до тех пор, пока не появятся твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания к стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам, что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным  вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия определяет внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия. Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость роста масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение  разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Объединение хозяйствующих  субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.