Проблемы и пути совершенствования стратегического планирования

Содержание 

Введение……………………………………………………............................3стр.

Раздел  1. Теоретические основы стратегического планирования банковской деятельности…………………………………………………………………..7стр.

    1.1. Сущность, принципы и функции  стратегического планирования в  кредитной организации ……………………………………………………7стр.

    1.2. Нормативно-правовая база, регулирующая  систему стратегического планирования в банках…………………………………………….……….29стр.

    1.3. Характеристика зарубежного опыта  банков  в области стратегического  планирования……………………….………………….32стр.

Раздел 2. Экономическое содержание стратегического планирования банковской деятельности   (на примере кредитной организации)………39стр.

    2.1. Этапы стратегического планирования…………………………...39стр.

    2.2. Разработка маркетинговой стратегии  …………………………..43стр.

    2.3. Разработка стратегии управления рисками…………………..49стр.

    2.4. Разработка стратегии управления  персоналом…………….…53стр.

    2.5. Отражение расходов и доходов по счетам бухгалтерского учета…………………………………………………………………………55стр.

    2.6. Анализ содержания стратегического планирования кредитной организации…………………………………………………………………59стр.

Раздел 3.  Проблемы и пути совершенствования стратегического планирования ………………………………………………………………63стр.

    3.1. Проблемы в области   стратегического  планирования деятельности кредитной организации…………………………………………………….63стр.

    3.2. Пути совершенствования стратегического  планирования с учетом лучшей  мировой практики………………………………………………..75стр.

Выводы  и предложения…………………………………………………….80стр.

Список  литературы…………………………………………………………81стр.

Приложения 1 ……………………………………………………………..84стр.

Приложения 2……………………………………………………………..85стр.

Приложения 3……………………………………………………………..86стр.

 Приложения 4……………………………………………………………..87стр.

 Приложения 5……………………………………………………………..88стр.

 Приложения 6……………………………………………………………..89стр.

 Приложения 7 ……………………………………………………………..90стр.

 Приложения 8………………………………………..……………………..91стр.

 Приложения 9………………………………………..……………………..92стр.

 Приложения 10……………………………………………………………..93стр.

 Приложения 11……………………………………………………………..94стр.

 Приложения 12……………………………………………………………..95стр

 Приложения 13……………………………………………………………..96стр.

 Приложения 14……………………………………………………………..97стр.

Приложения 15…………………………………………………………….. 98стр.

Приложения 16……………………………………………………………..99стр. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

      Формирование стратегии развития организации - сложный капиталоемкий процесс с неопределенными результатами. В условиях изменения рынка многие кредитные организации вынуждены оперативно пересматривать свои краткосрочные и долгосрочные планы развития, чтобы уменьшить негативные последствия или даже сохранить свой бизнес, либо наоборот — воспользоваться моментом для укрепления своих рыночных позиций.

      Проблема  выбора правильной стратегии  кредитной организации в изменяющихся внешних условиях является актуальной, и от того, какова эта стратегия и структура кредитной организации , зависит не только ее существование, но и ее дальнейшее развитие.

      Анализ  состояния стратегического управления показывает, что, несмотря на обилие опубликованной информации, литературы, консалтинговых разработок, практически ни одна организация не может продемонстрировать более или менее удачный пример разработки и последующей реализации стратегии.

      Практика  показывает, что основные проблемы организации стратегического управления выглядят следующим образом.

• Односторонняя ориентация стратегического управления.  Современный бизнес ориентируется на реализацию корпоративной стратегии, теряя при этом значительные резервы стратегий, ориентированных на использование внутреннего потенциала.  
• «Неустойчивость» принятых стратегий. При разработке стратегии необходимо пытаться хотя бы предусмотреть изменения внешней среды, внутреннего состояния бизнеса.
• Отсутствие организационного и процессного обеспечения стратегического управления.  Этот недостаток является следствием отсутствия количественных оценок принятой стратегии. Эта проблема может быть представлена с двух точек зрения: с точки зрения  организационной структуры компании, вообще, и точки зрения подразделения стратегического управления.        
• В различных отраслях постоянно идет организация новых коммерческих структур: определенного набора ряда предприятий, объединенных одной управляющей надстройкой. При этом управление осуществляется исключительно на основе финансово – экономических показателей
• Несовместимость элементов стратегического планирования с системами оперативного управления. Этот недостаток вынуждает на необходимость ведения двух разных систем учета: оперативную и стратегическую, что осложняет и без того, немобильную систему управления предприятием. 

      Актуальность  и недостаточная научная разработанность  проблемы формирования эффективной стратегии финансовой компании определили выбор темы данной работы.

      Целью данной работы является изучение  стратегий кредитных организаций для рассмотрений особенностей стратегического развития кредитной организации.

      Объектом исследования является система стратегического управления кредитной организации.

      Предметом исследования является разработка и реализация стратегий банка

      Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

• охарактеризовать сущность и дать основные понятия стратегического менеджмента;
• проанализировать методику разработки маркетингового плана с учетом внешней и внутренней среды функционирования кредитной организации в условиях финансового кризиса;
• охарактеризовать системы управления кредитной организацией и провести анализ внешней и внутренней среды функционирования;
• проанализировать сильные  и слабые стороны, а также выявить возможные проблемы при реализации стратегий на примере банка;
• обосновать направления стратегического развития кредитной организации;
• дать экономическое обоснование стратегического плана развития конкретной кредитной организации.

      Теоретической и методологической основой послужили  труды отечественных и зарубежных ученых. Изложению концепции стратегического развития организации как единой взаимосвязанной системы управления большое внимание уделено прежде всего зарубежными исследователями: Д Аакером, А. Томпсоном и А.Дж. Стриклендом, И. Ансоффом, П. Друкером, Дж. Куинном, Г. Мингбергом, Т. Питерсом, М. Портером, К. Прахаладом, Г. Маймоном, А. Томпсоном, Г. Хамелом, Э. Чандлера, К. Эндрюса.

      Среди российских ученых отдельным аспектам проблемы управления организацией с целью ориентации на стратегический характер развития в посвящены работы Ю.Б. Рубина, В. И. Видяпина, Г. Н. Журавлевой, А. А. Прокопьева, О. С. Виханского,  В. А. Баринова, Г. А. Герчиковой, Г. Бирмана и др.

      Информационной  базой исследования являются официальные  данные РТС, отчеты, материалы отраслевых совещаний, семинаров и конференций, финансовые документы предприятия.

       Методологической  основой работы являются  современные теоретические концепции о требованиях и принципах функционирования  кредитной системы. В работе использовались общенаучные  теоретические методы анализа и синтеза, статистический метод .

      Теоретическая значимость работы. Работа может использоваться для углубленного изучений стратегического планирования.

      Практическая  значимость работы. Разработанные рекомендации по совершенствованию системы стратегического планирования на предприятии могут использоваться в практике деятельности  данной кредитной организации, а также при обучении будущих менеджеров.

       Дипломная работа состоит из введения,  трех  разделов, разбитых на подпункты, заключения, списка литературы и приложений. Первый раздел посвящен  рассмотрению теоретических аспектов стратегического планирования в кредитной организации. В нем раскрывается сущность понятия «стратегическое планирование», дается характеристика основных задач и функций стратегического планирования, анализ законодательной базы, регулирующей функционирование кредитной системы Российской Федерации, а также зарубежного опыта организации стратегического планирования в кредитной организации.

         Второй раздел работы носит практический характер. В нем проводится  анализ системы стратегического планирования   в кредитной организации, выявляются сильные и слабые стороны этой системы.

       Третий раздел работы посвящен проблемам и основным направлениям совершенствования системы стратегического планирования на предприятии, просчитывается экономическая эффективность предлагаемых мероприятий.  
 
 
 
 

Раздел 1. Теоретические  основы стратегического  планирования банковской деятельности

    1.1. Сущность, принципы и функции стратегического планирования в кредитной организации

      Современным инструментом управления развитием  в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

      Термин  «Стратегическое управление» был введен в лексику менеджмента на стыке 1960-70 гг., чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Теоретическую базу стратегического менеджмента сформировали И.Ансофф¹; Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж.²

      Стратегическое  управление в значительной степени  представляет собой управление развитием. Управление любым объектом можно  представить как управление функционированием  и управление развитием. Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие и что такое функционирование объекта управления.

      Развитие - это движение вперед, формирование новых черт, становление новых  структурных характеристик объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации.

      Функционирование - это обычная работа, деятельность, жизнедеятельность, выполнение функций, обязательных для продолжения существования.

      Функционирование  и развитие - две стороны одного процесса. Иногда трудно провести границу  между ними, в то же время они являются относительно самостоятельными сторонами бытия объекта. Основные составляющие управления развитием - это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства.

      Стратегическое  управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов³.

      Чтобы дать развернутое определение стратегического  управления, его необходимо сравнить с оперативным управлением. (Приложение 1)

      Стратегическое  управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии⁴. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач (Приложение 2). 

      Современные исследователи понятия «стратегия» в его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции.

      Минцберг  Г. определяет понятие стратегии  через так называемую комбинацию 5-ти «П»⁵:

      стратегия – план действий;

      стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;

      стратегия – порядок действий, т.е. план может  быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

      стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;

      стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.

      Квин  считает, что стратегия должна⁶:

• содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
• поддерживать инициативу;
• концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;
• предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;
• обозначать скоординированное руководство;
• предполагать корректное расписание действий;
• обеспечивать гарантированные ресурсы.

      Дать  однозначное определение понятия стратегии – трудная задача, поскольку оно весьма многогранно (Приложение 3)⁷.

      Сформулированная  стратегия сама по себе не гарантирует  успеха. Эффективная стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — успешно выполненная эффективная стратегия. Стратегия влияет на успех деятельность кредитной организации (Приложение 4) ⁸.Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

      Размещение  ресурсов — это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

      Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям.

      Внутренняя  координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

      Основой успеха в бизнесдеятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.

      Стратегический  менеджмент можно рассматривать  как динамический процесс взаимосвязанных  задач по управлению, каждая из которых  тоже представляет собой процесс. Суть стратегического планирования определяется выполнением следующих пяти задач:

      1) развитием стратегического видения  и определением миссии организации;

      2) постановкой стратегических целей  и задач для их достижения;

      3) планированием стратегии;

      4) реализацией стратегии;

      5) оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.

      Хорошо  обоснованное стратегическое видение  - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Для эффективной разработки стратегии кредитной организации, прежде всего, необходима ясная концепции своего бизнеса – видение, которое является основой целеполагания. На стратегическом видении базируется миссия организации. В общем смысле то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, является предназначением (миссией) фирмы.

      Миссия - это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования (предназначения). Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде следует искать общую цель организации.

      Чтобы добиться хороших результатов, нужно  поставить цели. Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами деятельности организации.

      Миссия  и цели служат ориентирами для  всех последующих этапов разработки стратегии и одновременно накладывают определенные ограничения при анализе альтернатив развития.

      Третья  задача стратегического менеджмента  включает в себя выработку стратегии  для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации  на определенном управленческом уровне. Результатом данного этапа является стратегическое планирование — документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

      Выполнение  стратегии предполагает следующие  этапы:

      Этап 1. Углубленное изучение состояния  среды, целей и разработанных стратегий.

      Задачи  этапа:

• окончательное уяснение сущности определенных целей и стратегий, их соответствия друг другу и состоянию среды;
• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы (подготовка почвы для их вовлечения в процесс реализации стратегии).

      Этап 2. Решения по эффективному использованию  имеющихся ресурсов. Эти решения  осуществляются на основе следующих  шагов:

• оценка ресурсов;
• их распределение;
• создание условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

      Этап 3. Решения по поводу организационной  структуры

      Этап 4. Проведение необходимых изменений. Оно предполагает:

• составление сценария возможного сопротивления изменениям;
• проведение действий с целью ослабления сопротивления;
• закрепление проведенных изменений.

      Этап 5. Пересмотр плана осуществления  стратегии, если этого требуют вновь  возникшие обстоятельства.

                Оценка и контроль выполнения  стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями компании.

      Задачи  стратегического контроля:

• Определение показателей, в соответствии с которыми будут осуществляться контроль.
• Оценка объекта в соответствии с принятыми показателями.
• Выяснение причин отклонений.
• Осуществление корректировки.

      Эффективность стратегии зависит от правильной оценки внешних и внутренних факторов. Самая выгодная ситуация складывается, когда благоприятные возможности внешней среды совпадают с сильными сторонами предприятия. Напротив, угрозы со стороны окружающей среды, наложенные на слабые стороны предприятия, создают предпосылки кризиса и невозможности эффективного осуществления бизнеса. Предприниматель, учитывая сочетания внешних и внутренних факторов, формирует основные стратегические направления деятельности и корректирует в соответствии с ними свои действия.

      Среда функционирования любого предприятия имеет три основные составляющие:

• макроокружение (макросреда);
• непосредственное окружение (микросреда)
• внутренняя среда.

      Первая  и вторая составляющие формируют внешнюю среду организации (приложение 5)⁹.

      Общее представление о процедуре разработки стратегии развития фирмы на основе стратегического анализа представлено в приложении 6.

      Большинство методов стратегического анализа  основано на методе экспертных оценок. В качестве экспертов при этом обычно выступают руководители и ведущие специалисты фирмы. Наибольшую эффективность имеют стратегии, разработанные ими под руководством модератора в ходе 3-х дневных стратегических сессий.

      Анализ  внутренней среды — это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

      Анализ  внешней среды  представляет собой процесс, посредством которого организация оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации; определяет, какие изменения предоставляют возможности для развития организации¹⁰.

      Изучение  внешней среды позволяет составить  мнение о текущей ситуации на рынке, определить его потенциал.   Собранная о динамике развития среды информация служит основанием для разработки прогнозов, сценариев, стратегий развития предприятия.

      Анализ  макросреды предприятия предполагает изучение следующих групп факторов:

• экономических;
• политико-правовых;
• социальных;
• научно-технических и технологических.

      Экономические факторы. В рамках этой группы изучаются:

• Общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад, кризис);
• Динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.);
• Цикл деловой активности,
• Перспективы экономического роста в вашей и других отраслях;
• Изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т.д.);
• Уровень безработицы.

      Политико-правовые факторы:

• Изменения законодательства, влияющие на отрасль (трудовое, антимонопольное, об охране окружающей среды, таможенное и т.д.);
• Налоговая политика государства, региона;
• Отношения с национальными и региональными властями;
• Политика приватизации, регулирования бизнеса;
• Уровень политической стабильности в стране / регионе;
• Приближение выборов государственных и местных властей (президент, дума и т.д.

      Научно-технические  и технологические  факторы:

• Государственная политика в отношении технологий;
• Новые открытия и возможность их применения в вашей отрасли или смежных отраслях;
• Значимые для отрасли тенденции в научно-техническом прогрессе;
• Скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли;
• Скорость и уровень передачи технологий в отрасли;
• Изменения в коммуникационных технологиях;
• Появление новых материалов;
• Технологические изменения, имеющие значение для развития отрасли;
• Тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли.
• Социальные факторы:
• Демографические изменения;
• Изменения в базовых ценностях;
• Изменения в уровне жизни;
• Изменения в стиле жизни;
• Изменения вкусов и предпочтений потребителей;
• Изменения в уровне образования;
• Отношение к работе и отдыху;
• Изменение структуры доходов;
• Изменение отношения к отрасли.