Процессы разработки стратегии российской компании

     СОДЕРЖАНИЕ 

Введение………………………………………………………………………..3

Глава 1 Стратегия развития и теоретические основы ее разработки……….5

     1.1Стратегическое планирование деятельности компании…………...5

     1.3 Сущность и основные черты  стратегии развития………………14

Глава 2 Анализ деятельности туристической фирмы ООО «Эсперанто»...16

     2.1 Краткая характеристика компании………………………………..16

     2.2 Тенденции развития туристского  рынка и место компании на рынке………………………………………………………………………….21

Глава 3 Прогнозирование стратегии развития туристической компании ООО «Эсперанто»……………………………………………………………31

     3.1 Цели и направления развития компании………………………..31

     3.2 Маркетинговые компоненты стратегии…………………………32

Заключение…………………………………………………………………..36

Список использованной литературы………………………………….…..39

Введение

     В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивое развитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия «развитие». Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяют  предположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подхода к ее решению.

     Проведенный анализ отечественной экономической  литературы показывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого  развития предприятия делали акцент в основном на развитие производства, использование внутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектов изучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российских предприятий.

     Исследование  теоретических вопросов устойчивого  развития компании позволяет обосновать необходимость уточнения понятийного аппарата применительно к современным рыночным условиям хозяйствования. Устойчивость компании – это состояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней и внутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости и определяющее в динамике перспективы ее развития.

     Устойчивое  развитие компании – состояние функционирования в результате выполнения стратегии  развития, характеризуемое постоянством или положительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся в определенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования в определенный период времени.

     Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.

     Стратегическое  управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено  можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и  стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.

     Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.

     Все вышесказанное обусловливает актуальность темы данной работы.

     Целью настоящей дипломной работы является разработка стратегии развития ООО «Эсперанто». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. проанализирована сущность и дана краткая характеристика стратегического управления;
2. проанализированы основные типы конкурентных стратегий;
3. разработана стратегия развития ООО «Эсперанто».

     Таким образом, объектом исследования является туристическая компания ООО «Эсперанто»; предметом исследования является процесс разработки стратегии компании.

     Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и  списка использованной литературы.

     Глава 1. Стратегия развития и теоретические основы ее разработки

     1.1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ 

     В число управленческих терминов понятие  «стратегия» вошло в 60-е годы ХХ века, когда были разработаны и  внедрены структуры и модели стратегического  управления. Огромный вклад в становление  и развитие этого раздела науки управления внесли Ф. Абрамс, И. Ансофф, С. Арджирис, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, К. Прахалад, Г. Саймон, П. Сенге, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г. Штейнер, К. Эндрюс. С их работ началась сначала классическая теория сначала стратегического планирования, а затем и стратегического управления.

     Среди родоначальников стратегического  управления – далеко не только теоретики. Хотя почти каждый из названных ученых добился значительных успехов не только в теории, но и практике применения своих идей, отдельно следует отметить деятельность консалтинговых фирм – прежде всего, «Бостон Консалтинг Групп», «Мак Кинзи», «Артур Д. Литтл». Названия этих фирм стали брендами, благодаря разработанным и впервые использованным ими новаторским инструментам стратегического планирования и управления, новым методам решения стратегических проблем развития организаций [28, 67].

     Официальной датой рождения стратегического  управления принято считать 1973 год, когда в Нэшвилле (США) была проведена первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Первые книги о нем появились десятилетием раньше, а уже в 1972 г. Стратегический менеджмент признали и стали практиковать мировые лидеры среди предприятий – General Electric, IBM, Coca Cola и другие.

     Игорь Ансофф, родоначальник стратегического  планирования и управления, опубликовал  ряд фундаментальных работ в  данной области: «Стратегия корпораций» (Нью-Йорк, 1965), «От стратегического  планирования к стратегическому управлению» (Нью-Йорк, 1976), «Основы стратегического управления» (Нью-Йорк, 1979), множество статей. В России переведены и широко известны его работы «Стратегическое управление» и «Новая корпоративная стратегия».

     Одна  из концептуальных проблем – описание содержательных характеристик стратегического управления в ряду различных типов менеджмента. Стратегический менеджмент противостоит тактическому, а предпринимательский тип поведения – приростному. Приростной тип характеризуется как количественный рост, когда развитие предполагает минимальные изменения относительно традиционного состояния, а предпринимательский тип – целенаправленное стремление к изменениям, обеспечивающим положительные перспективы развития. Конечными результатами стратегического управления объявляются сначала новое качество и уровень роста системного потенциала для достижения целей организации в будущем, а вслед за этим – новая структура, обеспечивающая организации нужную чувствительность и быструю адаптацию к перспективным изменениям внешней среды, которая становилась все более динамичной, сложной, слабопредсказуемой.

     Стратегический  план принципиально отличается не только от тактического, но и от отождествляемого с ним долгосрочного плана. Отличие  заключается не просто в степени  детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в выборе вектора планирования [29, 115].

     Стратегическое  планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования была во многом связана именно с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего развития. Здесь отсутствует предположение о том, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Собственно в различном понимании роли внешних факторов заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического.

     Это и вызывает сегодня у руководителей  основные методологические трудности: как планировать «от базы» - знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем, – знают не все.

     К девяностым годам вместе с изменением общей парадигмы управления большинство организаций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих гибкое реагирование организации на изменение внешних условий, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

     Таким образом, новое понятие стратегического управления не отменяет прежние ориентиры, но уточняет акценты, включая в рассмотрение процессы реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть стратегического управления, так как стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Нельзя довольствоваться лишь продуманными целями и задачами. Цели – условие достижения успеха, и только то хорошее существует, что создано [36, 38].

     Для современных предприятий актуально необходимым становится овладение методологией стратегического менеджмента в силу целого ряда важных факторов.

     Увеличивается мера неопределенности внешней среды  при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это должно привести к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой.

     Для реагирования на изменения внешней  среды внутри плановых периодов стратегический менеджмент создал системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система он-лайн).

     Стратегический  менеджмент обеспечивает двойственную реакцию на внешние изменения  – долговременную и оперативную  одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная – реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени.

     В стратегическом менеджменте внешняя  среда не рассматривается как  нечто данное и неизменное, к чему организация должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения.

     И еще один конструктивный фактор. Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, то есть предполагает составление бюджета, использование  экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение стратегического планирования, а, кроме того, дополнительно усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

     Добавим, что стратегический менеджмент носит упреждающий, а не реактивный характер. При упреждающей стратегии руководители пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.

     Слово «стратегия» заимствовано из военной  науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых — находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды [39, 62].

     Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей (рис. 1.1), вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

     Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

     Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде нечто является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

     Стратегию можно рассматривать как детальный  всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

     Реальная  стратегия организации состоит  не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию  необходимо рассматривать как симбиоз  запланированных действий (проактивная  стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия) 

     Рис.1.1 – Определение стратегии предприятия [57, 39] 

     Реальная  стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия.

     Стратегия необходима, поскольку будущее в  основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

     Сформулированная  стратегия — это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

     По  своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции [4, 168].

     Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в табл. 1.1.

     Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

     Размещение  ресурсов — это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования. 

     Таблица 1.1

     Влияние стратегии и действий на успех  организации [8, 35]

     Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям.

     Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

     Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного  преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по принимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.

     Стратегическое  управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

     Стратегическое  управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации.

     Обобщая рассмотренные особенности, можно  выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

     •обеспечение  направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

     •гибкая реакция и своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации  выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

     •возможность  для руководителей оценивать  альтернативные варианты распределения  ресурсов организации и принимать  скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с  действующей стратегией;

     •создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию [14, 115]. 
 
 
 

     1.2 СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 

     Изменяющийся  мир требует от стратегического  менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

     Основными этапами стратегического управления являются:

     1.Определение  сферы бизнеса и разработка  назначения фирмы.

     2.Трансформация  назначения фирмы в частные  долговременные и краткосрочные  цели деятельности.

     3.Определение  стратегии достижения целей деятельности.

     4.Разработка  и реализация стратегии.

     5.Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

     Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 1.2.

     Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически  целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

     - уровень корпорации,

     - уровень СЗХ (отделений),

     - функциональный уровень,

     - менеджеры низшего уровня (полевые  командиры). 
 

     Стратегия организаций есть выход рационального  процесса планирования.

     Главные компоненты процесса стратегического  менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

     Стратегический  менеджер - личность, которая накладывает  отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении "здоровья" всей организации при движении в определенном направлении.

     Стратегический  менеджер должен быть хорошо информирован, искусен в управлении собственным  временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.

     Стратегический  менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие  уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровень менеджмента.

     Стратегический  менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

     Стратегическое  планирование терпит крах, если исполнители  не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

      Глава 2 Анализ деятельности туристической фирмы ООО «Эсперанто»

     2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  КОМПАНИИ 

     ООО «Эсперанто» было создано в 1989 году. Одним из первых среди российских туристических агентств компания ООО  «Эсперанто» была сертифицирована  Международной авиатранспортной ассоциацией ИАТА.

     ООО «Эсперанто» внесено в единый федеральный реестр туроператоров  в соответствии с требованиями ФЗ от 05.02.2007г. № 12-ФЗ "О внесении изменений  в Федеральный закон "Об основах  туристской деятельности в РФ".

     Документы, на основании и в соответствии с которыми ООО «Эсперанто» осуществляет свою профессиональную деятельность:

• Свидетельство о внесении сведений о туроператоре в Единый Федеральный реестр туроператоров. Выдано федеральным агентством по туризму. Реестровый номер МВТ 001548 (прилагается).
• Сертификат соответствия № РОСС RU. АЮ94.М00209 (прилагается).
• Сертификат Международной авиатранспортной ассоциации ИАТА (прилагается).
• Договор страхования гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащие исполнение обязательств по договору о реализации туристского продукта № 001-239/2008-ОТ от 20 февраля 2008 года, сроком действия с 01 июня 2008 года по 31 мая 2009 года.

     Основное  направление деятельности компании:

     Обслуживание  корпоративных клиентов (компаний и  организаций) по всем направлениям делового туризма.

     Компания  имеет сеть офисов продаж в количестве 7, в том числе имплант-офисы.

     Миссия  компании:

     Предоставление  качественных услуг в области  делового туризма, поддержка деловых  связей российских и зарубежных компаний и обеспечение оптимальных условий для развития бизнеса в России.

     Менеджмент  компании:

     В настоящий момент в компании работает 96 человек. Все сотрудники наших  офисов являются высокопрофессиональными  специалистами, способными осуществлять обслуживание требовательных клиентов на должном уровне.