Реинжиниринг и эффективное управления компанией

Содержание

Введение 3

ГЛАВА 1. Теоретические основы реинжиниринга и эффективного управления компанией

1.1 Понятие эффективного управления компанией 6

1.2 Реинжиниринг  – как инструмент эффективного  управления компанией

1.2.1 Понятие,  цели и принципы реинжиниринга 10

1.2.2  Предпосылки реинжиниринга бизнес-процессов 14

1.2.3 Особенности проекта реинжиниринга 15

1.2.4  Основные подходы к осуществлению реинжиниринга 17

1.2.5  Методология моделирования бизнес-процессов 21

ГЛАВА 2. Оценка состояния бизнес-процессов ООО «АМКапитал»

2.1 Общая характеристика и основные направления деятельности компании 25

2.2 Анализ бизнес-процессов ООО «амкапитал» 29

ГЛАВА 3. предложения по совершенствованию деятельности ООО «АМКапитал» 48

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 54

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 56

Приложения 59

Введение

Одной из основных проблем, стоящих  сегодня перед российскими предприятиями, является их успешная адаптация к  условиям рыночной экономики. Решение  этой проблемы - необходимое условие  для выживания и дальнейшего  развития предприятий.

Падение эффективности функциональных структур - наиболее болезненный этап, который переживают российские предприятия  в настоящий момент.

Доминирование функционального подхода  в управлении, обеспечивая эффект от деления труда, порождает множество  проблем. Во-первых, вертикальные организационные  структуры приводят к тому, что  процесс разделяется между различными подразделениями. Это приводит к  сбоям из-за недостаточной координации  работы и противоречивости целей  различных подразделений в рамках одного процесса и разделения ответственности  за его осуществление между различными подразделениями.

Во-вторых, функциональные подразделения  прямо не заинтересованы в общих  результатах деятельности, так как  оценка их работы мало связана с  общим итогом деятельности компании в целом. В-третьих, в вертикальных структурах, ориентированных на функциональное разделение труда, чрезмерно усложнен обмен информацией по горизонтали  из-за бюрократических процедур и  жесткой иерархичности управления. Результатом такого управления нередко  служат потери фактических и потенциальных  клиентов.

В совокупность обычно входят действия, которые выполняются структурными элементами, расположенными на различных  уровнях организационной структуры.

Построение (выделение) системы управления компанией требует навыка, понимания  сущности действий, но самое главное, понимания и грамотного формулирования целей, которые достигаются данной совокупностью действий и выполняемыми функциями. Достижение различных целей  требует той или иной совокупности выполняемых функций и, следовательно, усилий тех или иных подразделений, выделяющих своих сотрудников для участия в определенном бизнес-процессе.

Описание системы управления компанией  проводится с целью ее дальнейшего  анализа и реорганизации (улучшения  и соответствия поставленным целям). Целью реорганизации может быть внедрение информационных систем, автоматизирующей расчеты и анализ, сокращение затрат, повышение качества продуктов производства и услуг, внедрение стандартов и  др. Для каждой задачи существуют определенные параметры, определяющие набор знаний и данных по процессам, необходимым  для решения таких задач. Поэтому  требования к описанию и представлению  процессов могут быть весьма разнообразными, что может потребовать применения различных средств.

Эффективное управление организацией означает достижение максимальных результатов  при минимуме потерь, получаемых при  управленческой деятельности. Для организации  эффективного управления организацией следует добиться тесного взаимодействия между подразделениями, оперативного реагирования на изменение внешней  среды, оптимизации потоков документов, информации, товаров, сырья и т.п. внутри предприятия. Для данных целей  требуется проведение реинжиниринга  бизнеса. А для данной процедуры  требуется тщательное изучение бизнес-процессов  предприятия.

Целью данной работы является разработка системы мероприятий по совершенствованию  деятельности выбранной компании.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть теоретические основы  исследования системы управления;

2. провести анализ системы управления  объекта исследования;

3. разработать направления совершенствования  системы управления на предприятии.

В качестве объекта исследования в  работе выступает компания ООО "АМКапитал".

В качестве предмета исследования в  работе выступает система управления компанией.

Для написания работы кроме специальной  литературы и публикаций использовались внутренние материалы ООО "АМКапитал".

Теоретико-методологической основой исследования являются книги, статьи и монографии по вопросам анализа системы управления компанией в современных условиях.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы. Во введении определены актуальность, цели и задачи исследования, а также объект, предмет, методы и структура работы. Первая глава носит теоретический характер и посвящена анализу теоретических основ управления предприятием в современных условиях. Вторая глава посвящена анализу системы управления компанией. Третья глава направлена на исследование путей совершенствования системы управления компанией. В заключении представлены выводы по работе. 

ГЛАВА 1. Теоретические основы реинжиниринга и эффективного управления компанией

1.1 Понятие эффективного управления компанией

Эффективность управления – предмет  постоянного внимания как экономической  теории, так и практики. Основными  факторами, рассматриваемыми при этом, традиционно являлись отдача капитала, ресурсов и труда. Однако по мере автоматизации  производственных процессов они  перестают играть главную роль. Этому  же способствует перенесение центра тяжести конкуренции в сферу  удовлетворения потребностей клиентов. Как следствие, на передний план выдвигаются  такие важные человеческие качества, как способность к логическому и творческому мышлению, умение слушать и убеждать людей, эффективно с ними взаимодействовать.

Цель любой предпринимательской  деятельности – получение прибыли (иначе говоря, создание прибавочной  стоимости). Для этого необходимо принести пользу клиенту, т.е. произвести и продать тот или иной товар (услугу), устраняя все возможные  препятствия на его пути к покупателю. На современном этапе для достижения указанной цели требуется обеспечить условия для того, чтобы клиентура  затратила как можно меньше своего времени, усилий и средств для  получения желаемого товара (услуги).

Прибавочная стоимость создается  посредством переработки сырья  и материалов в новую потребительную стоимость. Выявление логистической  цепи повышения стоимости является достижением классиков экономической  теории. Однако в рамках управленческих дисциплин более известной она  стала благодаря М. Портеру –  профессору Гарвардского университета, одному из общепризнанных лидеров в  области управления и развития предпринимательства. Так как первые трудились на заре индустриальной революции, а он представил свою теорию уже на закате промышленной эпохи, то в их подходах имеются существенные различия. Основное заключаются в  том, что современные учения не могут не оценивать большую роль маркетинга в увеличении стоимости товара.

С перенесением центра создания новой стоимости  от производственных функций к маркетингу и обслуживанию клиентов цели управления стали меняться. Если раньше они  прежде всего заключались в развитии внутренних управленческих систем и  повышении эффективности организации  труда, то сегодня – в формировании долговременных и гибких условий  для обслуживания клиентов, обеспечении  постоянной конкурентоспособности  предприятия на рынке и автоматизации  внутренних процессов. Следовательно, руководство предприятия должно больше уделять внимания стратегическому управлению, подготовке персонала и развитию его способностей быстро реагировать на изменения рынка и требования клиентов, а также созданию гибких организационных структур. Поэтому, внимание руководителей должно быть сконцентрировано не только на внутренних делах, но и внешнем мире. [Глухов В.В. Менеджмент: Учеб.. - СПб.: Спецлит, 2000, с.108-109]

Точное время, удобное место  и нужное качество – основные элементы эффективного обслуживания клиентов. Так, время прохождения товара в  логистической цепи обусловлено  тем, насколько быстро осуществляются различные процессы переработки  и перемещения. Их скорость в свою очередь зависит от автоматизации, от того, насколько быстро информация переходит от одного участника логистической  цепи к другому и насколько  они рационально пользуются полученными  ресурсами и информацией. Таким  образом, эффективность управления сводится к автоматизации реальных и информационных процессов, с одной стороны, и развитию мотивации, самостоятельности и инновационных способностей людей, с другой. Теперь руководитель должен быть пророком и тренером, а не генералом. Вместо навыков командования требуется умение развивать энергию взаимодействия.

Эффективное взаимодействие невозможно без высокой технологии, развитого  макроэкономического окружения  и прогнозируемого, стабильного  общественного регулирования. Оно, кроме того, требует компетентных людей с высокой мотивацией и их способности извлекать из ресурсов все возможные результаты в интересах человека и природы.[ В.А. Кузнецова. Менеджмент организации: современные технологии. - Ростов на Дону: Феникс, 2005, с.175-180]

Повышение эффективности управления включает множество задач. Основные из них относятся к уточнению концепции управления, реорганизации управленческих процессов на предприятии и перестройке организационных структур в сторону самоуправления и предпринимательства, интеграции стратегического планирования и оперативного управления, усилению индивидуальной ответственности, сознательности и мотивации работников и, наконец, ко всесторонней автоматизации операций и процессов.

Развитие управления начинается с  определения миссии, стратегии и  ценностей на основе анализа прошлого и видения будущего. Главное требование управления в создании новой стоимости  для предприятия и клиента. Поэтому  соответствие миссии и стратегии  потребностям рынка и единое их понимание  всем персоналом – своего рода идеологическая основа управления. Когда весь персонал одинаково представляет миссию и стратегию предприятия, тогда каждый член коллектива – будь то руководитель или рядовой работник – понимает смысл своего труда и умеет реализовать способности в интересах дела и личных одновременно. Эти две стороны одной медали решают больше половины всех проблем управления, так как подталкивают к самоуправлению. С этого начинается переориентация людей.

Для повышения эффективности необходима горизонтальная интеграция традиционных функций управления и переработки  продукции. Маркетинговые, закупочные и производственные подразделения  тех или иных компаний включаются в сквозные команды. Последние новации  в этой сфере – создание предпринимательских команд, в которых объединяются не только внутрифирменные подразделения, но представители (и команды) клиентов и поставщиков. Функции и операции, которые не повышают стоимости продукции, ликвидируются или продаются предприятиям, способным извлекать из них прибыль.

Одновременно с горизонтальной интеграцией происходит вертикальная. Под названием «Lean Management» имеются  в виду такие организационные  структуры, в которых существует только два уровня управления – высшее, стратегическое руководство и предпринимательские команды, в пределах которых решаются оперативные задачи и реализуется стратегия. Остальные структурные единицы – финансовые и экономические службы, отделы управления персоналом, юридические подразделения – обслуживают эти звенья. Так как уменьшается количество уровней управления, стимулирование персонала основывается на вознаграждении по результатам труда вместо карьерного роста.

Итак, основу преобразований, осуществляемых в целях повышения эффективности  управления, составляет улучшение всестороннего  и равноправного взаимодействия между людьми во всех звеньях и  уровнях логистического процесса. Это  требует значительной подготовительной работы и терпеливого внедрения  новых правил поведения в повседневную жизнь предприятий.

Одним из революционных инструментов эффективного управления фирмы стал реинжиниринг, о нем более подробно я расскажу в следующей главе.

1.2 Реинжиниринг – как инструмент эффективного управления компанией

1.2.1 Понятие, цели и принципы реинжиниринга

В условиях финансовой нестабильности особенно остро  встает необходимость переосмыслить  способы организации бизнеса  и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых  технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Проблемы  повышения эффективности бизнеса  и усиления его конкурентоспособности  остро стоят перед российскими  предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться  в сущности реинжиниринга как  одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Реинжиниринг  бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять  обоснованное решение о реорганизации  деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих  структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или  улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации  деловых процессов. Для этого  прибегают к консалтингу, который  базируется на прошлом опыте, суждениях  специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических  оценках, сопоставлении мнений. Но можно  использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение  результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений  и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах  реинжиниринга бизнес-процессов.[ Волков К.В Менеджмент в России и за рубежом №4, 2002]

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение  содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)»  и «процесс» (наиболее важное слово).

Рассмотрим  понятие «фундаментальный». На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• почему компания делает то, что она делает?
• почему компания делает это таким способом?
• какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила  и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса  и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

«Радикальный». Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

«Резкий (скачкообразный)». Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

В реинжиниринге обычно выделяют два  существенно отличающихся вида деятельности:

• Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;
• Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному»  по отношению к существующему  уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование  происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями  и делегирования полномочий с  целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В  противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление  радикальных, коренных изменений. Это  может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также  взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого  и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые  неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых  способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего  анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования  бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно  выполнять те виды деятельности, которые  ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса). [Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Из-во МГУ, 2005, с.152- 160]

Усилия  по проведению улучшений в жизнь  должны быть достаточно мощными и  сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его  отдельных фрагментов. Другие подходы  к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и  радикального вмешательства в структуру  выполнения всех работ и организации  бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и  так называемого инсайта (интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать  в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности.

Обычно  выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб  программы реинжиниринга зависит  от того, сколько основных бизнес-процессов  будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга  бизнес-процессов, свидетельствуют  как о достигнутых в ряде случаев  существенных успехах, так и о  неудачах и разочарованиях.

Перепроектирование  и реинжиниринг бизнес-процессов  могут позволить организации  создать возможности для более  тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

1.2.2  Предпосылки реинжиниринга бизнес-процессов

Можно выделить три типа компаний, для которых  реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам  инновации: освоение новшеств для обеспечения  конкурентоспособности продукции  и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое  слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия  «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс  — это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем  его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

1.2.3 Особенности проекта реинжиниринга

Проект  реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;
2. Анализ существующего бизнеса — проводится исследование компании и составляются схемы ее работы в настоящий момент;
3. Разработка нового бизнеса — создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;
4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются  не последовательно, а по крайней  мере частично параллельно, причем некоторые  из них повторяются.

Особо следует  отметить роль информационных технологий (ИТ) и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают  ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим  образом: как использовать новые  технологии, чтобы улучшить то, что  мы сейчас делаем?

Реинжиниринг  — это внедрение самых последних  информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно  эволюционирующие услуги, наилучшим  образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии  ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных  действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы  для создания и поддержания устойчивого  конкурентного превосходства компании.

Применяя  ИТ для создания и поддержания  устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

• встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;
• распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;
• использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25—50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение.

Стратегическая  цель ИТ — способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

1.2.4  Основные подходы к осуществлению реинжиниринга

Рассмотрим  основные варианты построения новой  бизнес-модели компании. Все подходы, используемые на практике, так или  иначе сводятся к трем основным:

1. Разработка бизнес-модели компании <с чистого листа>. По сути этот подход является построением идеального образа компании на основе теоретических и практических представлений и субъективных ожиданий лиц, осуществляющих проект реинжиниринга, а также руководства экономического субъекта.
2. Построение бизнес-модели на основе моделирования системы принимаемых управленческих решений с последующим ее совершенствованием и построением новых бизнес-процессов на основе оптимизированной системы принятия решений.
3. Детальное отражение существующего положения и последующее построение модели бизнес-процессов. По сути этот подход представляет собой детальное описание и всесторонний анализ ключевых аспектов деятельности организации по различным основаниям и дальнейшее построение процессов на основе данных анализа.

Кратко  назовем эти подходы так:

1. Zero-approach.
2. Подход на основе решений.
3. Детальный анализ.

Далее будем  использовать соответствующие краткие  названия подходов.

Выделим основные характеристические признаки и в соответствии с ними сравним  три основных подхода к осуществлению  реинжиниринга.

I. Характер модели:

1. С помощью Zero-approach может быть построена подлинно инновационная модель с заданными характеристиками. Действующая модель работы компании при построении новой не используется (поскольку она так или иначе может повлиять на результат).
2. При использовании подхода на основе решений модель разрабатывается на основе уже действующей модели экономического субъекта, при разработке учитываются его технологические особенности, в том числе особенности управленческих технологий, и отражаются различные аспекты деятельности. При построении используется действующая модель работы компании, однако она оценивается исключительно с точки зрения существующих процессов принятия управленческих решений. Разработчиков не интересуют бизнес-процессы сами по себе - они рассматриваются исключительно в рамках их соотнесения с процессом принятия решений и влияния на него.
3. Использование детального анализа предполагает, что в процессе осуществления проекта используется действующая модель работы компании, критически оцениваются все процессы экономического субъекта, выбираются проблемные, которые в дальнейшем и будут построены заново.

II. Особенности выбора объекта:

1. При использовании Zero-approach основная работа ведется с подсистемами экономического субъекта.
2. Как ясно из самого названия, при подходе на основе решений основная работа ведется с процессами принятия решений.
3. При детальном анализе работа ведется с бизнес-процессами и их связями.

III. Сроки осуществления и качество разработки с точки зрения соответствия условиям осуществления деятельности:

1. На практике часто бывает полезно использовать Zero-approach в случае, когда требуется осуществить проект в кратчайшие сроки, однако при этом потенциально возможно низкое качество его реализации.
2. Относительно короткие сроки осуществления проекта характерны и для подхода на основе решений. Качество проекта при этом остается на достаточно высоком уровне.
3. К недостаткам детального анализа можно отнести достаточно длительные сроки разработки, однако, при этом возможно достижение высокого качества  осуществляемого проекта.

Основное требование ко всем проектам - сроки реализации - должны быть соизмеримы с реальной ситуацией (условия осуществления  деятельности не должны сильно измениться в процессе реализации проекта), то есть сроки должны быть относительно коротки.

IV. Проявление конфликта с персоналом:

1. Zero-approach наименее конфликтен на этапе построения модели, но наиболее конфликтен на этапе принятия и внедрения. Проект может быть осуществлен <под конкретное подразделение>.
2. Подход на основе решений наименее конфликтен на этапе построения, наиболее конфликтен на этапе утверждения новой модели принятия решений. Интересы компании ставятся превыше интересов отдельных лиц.
3. Подход детального анализа наименее конфликтен на этапе построения и внедрения, наиболее конфликтен на этапе анализа действующей модели (нежелание подразделений предоставлять данные и участвовать в разработке проекта), утверждения новой модели. Возможен учет интересов всех структурных подразделений компании.

V. Круг используемых технологий:

1. Zero-approach позволяет максимально полно задействовать все возможные инновационные технологии. Круг возможных технологий не ограничен ничем, кроме последующего отказа руководства компании во внедрении проекта.
2. Подход на основе решений позволяет максимально выгодно использовать все доступные управленческие технологии. Круг доступных технологий ограничивается сферой бизнеса экономического субъекта.
3. Детальный анализ не ограничивает круг предполагаемых к внедрению инновационных технологий, однако, направлен, прежде всего, на устранение узких мест уже существующей технологии осуществления процессов.