Оглавление

Введение 3

1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов 6

1.1. Понятие, цели, принципы и виды реинжиниринга 6

1.2. Основные направления и подходы к осуществлению реинжиниринга 12

1.3. Последовательность проведения реинжиниринга 17

2. Реинжиниринг в системе управления ООО «Спортлэнд» 19

2.1. Технико-экономическая характеристика ООО «Спортлэнд» 19

2.2.Характеристика специализации и стратегии организации на рынке по продаже спортивных товаров ООО «Спортлэнд» 45

2.3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Спортлэнд » 53

3. Реинжиниринг как фактор повышения конкурентоспособности ООО«Спортлэнд» 56

3.1. Анализ деятельности фирмы с целью выявления бизнес-процесса, подвергаемого реинжинирингу 56

3.2. Разработка аван –проекта по увеличению реализации товаров ООО «Спортлэнд» 61

Заключение 67

Список использованной литературы 69 
 
 

    Введение

    В условиях проведения радикальных изменений  в экономике существует острая необходимость  в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать  более эффективными.

    Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена тем, что именно реинжиниринг бизнес-процессов может дать серьезный  эффект в решении антикризисных  задач в кратчайшие сроки, так  как предполагает коренные, революционные  преобразования в управлении предприятием, основанные на внедрении новых технологий управления на базе оптимизации бизнес-процессов. Остальные методики основаны на эволюционном, пошаговом достижении предприятием поставленных целей и задач. Реинжиниринг - это комплексное преобразование (изменение) политики управления предприятием, изменение структуры предприятия, его производственных или коммерческих процессов, сознания рабочего коллектива и т.д. с целью улучшения финансового  состояния предприятия.

    Двести  лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как  сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными  мастерами и лучше выполняют  свою работу. И на протяжении XIX и XX веков  люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом  разделения труда Адама Смита.

    Однако  в современном мире, в котором  контроль осуществляют потребители, конкуренция  усиливается, цикл продукции становится короче, а изменения – постоянными, узкоспециализированная работа стала  неэффективна. 
Если внимательно посмотреть на любую из компаний, действующих в сегодняшнем мире, то можно заметить, что ее деятельность представляет собой ряд бизнес-процессов, являющихся последовательностью действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Очевидно, что эффективность деятельности компании обуславливается эффективностью реализации ее бизнес-процессов.

    Актуальность  реинжиниринга обусловлена необходимостью не устранять системные ошибки в  несоответствующей современному рынку  системе организации предприятий, а внедрять принципиально новую  модель бизнеса. Данный подход активно  используется западными компаниями, но в России, не смотря на стремительное  развитие многих крупных корпораций, все же не многие компании используют реинжиниринг как способ модернизации и существенного повышения эффективности  бизнеса.

    Современные исследователи, на мой взгляд, уделяют  недостаточно внимания вопросу оценки эффективности реинжинирингового подхода, что, возможно, и является причиной не использования данного способа развития многими крупными отечественными компаниями.

    С уверенностью можно отметить, что  степень изучения вопроса оценки эффективности реинжиниринга бизнес-процессов  в отечественной и иностранной  литературе оставляет желать лучшего, что подчеркивает актуальность выбранной  мною темы.

    Объектом  исследования является ООО «Спортлэнд»

    Предмет исследования – стоимость бизнес-процесса и ее изменение в результате реинжиниринга.

    Целью дипломного проекта является разработка методики обоснования и оценки результатов  реинжиниринга бизнес - процессов.

    Для достижения цели были поставлены и  выполнены следующие задачи:

• Проведен анализ теоретических основ реинжиниринга бизнес-процессов;
• Исследованы методы моделирования бизнес-процессов;
• Разработана методика оценки эффективности бизнес-процессов;
• Выявлены механизмы формирования эффекта реинжиниринга;
• Исследованы критерии и методы оценки эффективности инвестиционного проекта с позиции пригодности для оценки эффективности реинжиниринга;
• Дана характеристика ООО «Спортлэнд» и его деятельности;
• Разработан аван-проект для деятельности ООО «Спортлэнд»;

    Проведено обоснование с вычислением расчетов методики и проведен анализ реинжиниринга  основных бизнес-процессов ООО «Спортлэнд»

    Дипломная работа состоит из трех частей.

    В первой главе раскрываются цели и  принципы реинжиниринга, вводится понятие  бизнес-процесс, а так же рассматриваются  подходы и этапы реинжиниринга  бизнес-процессов.

    Вторая  глава посвящена методике анализа  бизнес-процессов и описанию и анализу компании ООО «Спортлэнд».

    В третьей главе на примере ООО  «Спортлэнд» рассматривается методика, изложенная в Главе 2, а именно анализируются бизнес-процессы ООО «Спортлэнд», рассчитывается чистый денежный поток в результате реинжиниринга, а так же производится расчет показателей оценки эффективности. 

1. Теоретические основы реинжиниринга  бизнес-процессов

1. Понятие, цели, принципы и  виды реинжиниринга

    Реинжиниринг — 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема технических решений на новый уровень; 2) создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации, на предприятии.1

    Согласно  определению М.Хаммера, реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

    Различия  между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Таблица 1. Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

    Реинжиниринг - это перепроектирование деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга. Одной из основных особенностей является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, реинжиниринг бизнес-процессов рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

    Реинжиниринг - это революционный метод конструирования  бизнеса. Главной целью бизнес-реинжиниринга  является резкое ускорение реакции  предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

    Резкое  ускорение реакции предприятия  на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Приведем основные цели  бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией:

    1. резкое снижение используемого  времени, числа работников и  других затрат на выполнение  производственных функций,

    2. глобализация бизнеса: работа  с клиентами и партнерами в  любой точке мира, работа с  клиентом в режиме 24 часа в  сутки 365 дней в году,

    3. повышение возможностей и прав  работника, опора на рост мобильности  персонала, работа не только  на настоящее, но еще более -- на будущие потребности клиента, ускоренное продвижение новых технологий, реализация указанного выше с опорой на творческое применение информационных технологий.

    Выделяют два вида реинжиниринга:

    1. Кризисный реинжиниринг: речи идет о решении крайне сложных проблем организации. Когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать "очаги заболевания";

    2. Реинжиниринг развития (совершенствование  бизнес-процессов), кода дела у  организации идут в целом неплохо,  но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

    Принципы  реинжиниринга:

    Принципы  организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

    1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов — отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

    2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности работающих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

    3. Децентрализация ответственности  (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

    4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

    5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

    6. Разработка различных версий  бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы в отличие от традиционных проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

    7. Рационализация горизонтальных  связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по «тематическому» принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 дол. составили 100 дол. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

    8. Рационализация управленческого  воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

    9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

    10. Рационализация связей «компания  — заказчик». Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

    11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

    12. Сохранение положительных моментов  централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания. 

2. Основные  направления и  подходы к осуществлению  реинжиниринга

    В процессе осуществления проекта  наиболее значимой проблемой является проблема конфликта в ее различных  проявлениях (здесь мы говорим и  о конфликте целей, и о конфликтах внутриорганизационных, и о конфликте  разрабатываемой структуры и  реальных условий хозяйствования). Успех всего проекта в целом  во многом будет зависеть от выбранной  стратегии и тактики его осуществления  и способа разрешения проблемы конфликта. Это особенно касается многоуровневых функциональных структур, какими по сути являются большинство крупных российских компаний.

    В оценке методов осуществления проекта  мы будем уделять более пристальное  внимание именно их недостаткам, чтобы  снизить вероятность потерь при  их использовании на практике.

    Рассмотрим  основные варианты построения новой  бизнес-модели компании. Все подходы, используемые на практике, так или иначе сводятся к трем основным:

    «Zero-approach» — разработка бизнес-модели компании «с чистого листа». По сути этот подход является построением идеального образа компании на основе теоретических и практических представлений и субъективных ожиданий лиц, осуществляющих проект реинжиниринга, а также руководства экономического субъекта.

    Построение  бизнес-модели на основе моделирования системы принимаемых управленческих решений с последующим ее совершенствованием и построением новых бизнес-процессов на основе оптимизированной системы принятия решений.

    Детальное отражение существующего положения  и последующее построение модели бизнес-процессов. По сути этот подход представляет собой детальное описание и всесторонний анализ ключевых аспектов деятельности организации по различным основаниям и дальнейшее построение процессов на основе данных анализа.

    Кратко  назовем эти подходы так:

• Zero-approach.
• Подход на основе решений.
• Детальный анализ.

    Выделим основные характеристические признаки и в соответствии с ними сравним  три основных подхода к осуществлению  реинжиниринга.

    Характер  модели:

    С помощью Zero-approach может быть построена подлинно инновационная модель с заданными характеристиками. Действующая модель работы компании при построении новой не используется (поскольку она так или иначе может повлиять на результат).

    При использовании подхода на основе решений модель разрабатывается  на основе уже действующей модели экономического субъекта, при разработке учитываются его технологические  особенности, в том числе особенности  управленческих технологий, и отражаются различные аспекты деятельности. При построении используется действующая  модель работы компании, однако она  оценивается исключительно с  точки зрения существующих процессов  принятия управленческих решений. Разработчиков  не интересуют бизнес-процессы сами по себе — они рассматриваются исключительно  в рамках их соотнесения с процессом  принятия решений и влияния на него.

    Использование детального анализа предполагает, что  в процессе осуществления проекта  используется действующая модель работы компании, критически оцениваются все  процессы экономического субъекта, выбираются проблемные, которые в дальнейшем и будут построены заново.

    Особенности выбора объекта:

    При использовании Zero-approach основная работа ведется с подсистемами экономического субъекта.

    Как ясно из самого названия, при подходе  на основе решений основная работа ведется с процессами принятия решений.

    При детальном анализе работа ведется  с бизнес-процессами и их связями.

    Сроки осуществления и качество разработки с точки зрения соответствия условиям осуществления деятельности:

    На  практике часто бывает полезно использовать Zero-approach в случае, когда требуется осуществить проект в кратчайшие сроки, однако при этом потенциально возможно низкое качество его реализации.

    Относительно  короткие сроки осуществления проекта  характерны и для подхода на основе решений. Качество проекта при этом остается на достаточно высоком уровне.

    К недостаткам детального анализа  можно отнести достаточно длительные сроки разработки, однако, при этом возможно достижение высокого качества осуществляемого проекта.

    Основное  требование ко всем проектам — сроки  реализации — должны быть соизмеримы с реальной ситуацией (условия осуществления  деятельности не должны сильно измениться в процессе реализации проекта), то есть сроки должны быть относительно коротки.

    Проявление  конфликта с персоналом :

    Zero-approach наименее конфликтен на этапе построения модели, но наиболее конфликтен на этапе принятия и внедрения. Проект может быть осуществлен «под конкретное подразделение».

    Подход  на основе решений наименее конфликтен на этапе построения, наиболее конфликтен на этапе утверждения новой модели принятия решений. Интересы компании ставятся превыше интересов отдельных  лиц.

    Подход  детального анализа наименее конфликтен на этапе построения и внедрения, наиболее конфликтен на этапе анализа  действующей модели (нежелание подразделений  предоставлять данные и участвовать  в разработке проекта), утверждения  новой модели. Возможен учет интересов  всех структурных подразделений  компании.

    Круг  используемых технологий:

    Zero-approach позволяет максимально полно задействовать все возможные инновационные технологии. Круг возможных технологий не ограничен ничем, кроме последующего отказа руководства компании во внедрении проекта.

    Подход  на основе решений позволяет максимально  выгодно использовать все доступные  управленческие технологии. Круг доступных  технологий ограничивается сферой бизнеса  экономического субъекта.

    Детальный анализ не ограничивает круг предполагаемых к внедрению инновационных технологий, однако, направлен, прежде всего, на устранение узких мест уже существующей технологии осуществления процессов.

    Основные  методы, используемые при построении новой модели бизнес-процессов:

    Zero-approach: процессный подход, метод всеобщего управления качеством (используется при разработке устойчивой организационной структуры), реинжиниринг.

    Подход  на основе решений: системный подход, процессный подход, метод всеобщего  управления качеством, организационный  подход, экономический анализ, реинжиниринг.

    Метод детального анализа: финансовый анализ, экономический анализ, процессный подход, метод всеобщего управления качеством, организационный подход, реинжиниринг.

    Отрицательные моменты исследуемых подходов и  пути их разрешения

    В ходе сравнительного анализа рассматриваемых  подходов к осуществлению реинжиниринга прежде всего остановимся на основных отрицательных моментах:

    Подход  Zero-approach идеален не только с точки зрения технологии разработки, но и с точки зрения получаемого чисто теоретического результата, который будет иметь мало общего с реальностью. Необходимы постоянные консультации со специалистами и структурными подразделениями (тогда подход мало отличается от подхода на основе решений, но более растянут во времени и конфликтен).

    При использовании подхода на основе решений затрагиваются интересы ряда структурных подразделений. Для  решения проблемы требуется безличная  ориентация на управленческие решения, поэтапное осуществление проекта, ориентация на действующие нормативные  положения компании о ее совершенствовании и развитии.

    Для подхода детального анализа характерно ограниченное поле для маневра —  невозможность безболезненного  осуществления проекта (о нем  станет известно всем подразделениям, возможны конфликты интересов). Необходима полная поддержка «первого лица».