Розробка пропозицій щодо укріплення маркетингових позицій виробництва

МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ УКРАЇНИ

ДОНБАСЬКА ДЕРЖАВНА МАШИНОБУДІВНА АКАДЕМІЯ 
 

Кафедра Менеджменту

7.05.02.01 
 
 
 

ДИПЛОМНа РОБОТА №____ 
 

                                   Роботу допущено до захисту

                                   Зав. каф. проф. ДДМА, Є.В. Мироненко

                                   __________________________________

                                   “______”________________________2010р. 
 

      Розробка  пропозицій щодо укріплення маркетингових позицій виробництва ГР і КПО ЗАТ НКМЗ в умовах виходу з кризи 

Розробив студентка гр. М05-1                                           (Столпакова І.П.) 

Керівник роботи                                                                      (Коваленко Г.А.) 

Н.Контроль                                                                        (Байдукова І.М. ) 
 
 

2010 р. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

АННОТАЦІЯ 

     Звіт  містить: 86 аркуша записки, 15 таблиць, 9 рисунків, 1 схема, 2 додатки, 35 джерел.

     Ціль  роботи: вивчення форм організаційного  устрою, методів керування, обліку, контролю, планування на підприємстві; придбання навичок рішення прикладних задач з використанням реальних економічних критеріїв; придбання досвіду ділового спілкування в ході ознайомлювальної практики на одному з підрозділів заводу.

     У роботі проведений аналіз особливості  організації підприємства, структура керування підприємством, склад продукції, що випускається, і конкурентів. Також у роботі дана характеристика одного з підрозділів підприємства – відділу ГРО і КПО, виявлені його задачі, функції, структура, аналіз діяльності. 
 
 
 
 

     АНТИКРИЗОВЕ КЕРУВАННЯ; БАНКРУТСТВО; ОСНОВНІ ВИДИ ПРОДУКЦІЇ, ЩО ВИПУСКАЄТЬСЯ; СТРУКТУРНИЙ ПІДРОЗДІЛ; ЗАДАЧІ ПІДРОЗДІЛУ; ФУНКЦІЇ ПІДРОЗДІЛУ; СИСТЕМА СБАЛАНСОВАНИХ ПОКАЗНИКІВ; КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГУ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗМІСТ 

ДОДАТКИ………………………………….…………………………………….77

     ВСТУП

    В процесі економічних  перетворень, що характеризувалися відмовою від   раніше  діючих  адміністративних структур та переходом народного  господарства  на ринкові механізми функціонування та регулювання, з'явилося   багато фірм, акціонерних товариств, комерційних банків, холдингів  з переважно ринковою орієнтацією. Ці підприємства   конкурують один  з одним, активно беруть участь в  світовій конкуренції товарів та послуг.   Для того, щоб підприємство успішно функціонувало та конкурувало в умовах ринкової економіки, продукція підприємства  повинна відповідати певним стандартам якості,  ціна повинна відповідати можливостям потенційних покупців,  обслуговування клієнтів повинно бути на дуже високому рівні.  Для того, щоб забезпечити всі ці умови  підприємству необхідно мати досконалу організаційну структуру, в умовах сучасного кризового становища - програми виходу з кризи, добре наладжений процес виробництва,  необхідно мотивувати працівників. Отже, дослідження діяльності підприємства є  досить актуальним питанням. Важливою особливістю є те, що перш  за все необхідно  на прикладі конкретного   підприємства  розглядати   всі аспекти діяльності підприємства.         Об'єктом   практики є ЗАТ «НКМЗ».

    Метою проходження практики є вивчення діяльності підприємства в цілому,  вивчення діяльності маркетингової служби, підхід маркетинговий в антикризовом управлінні,  практичне використання  набутих теоретичних знань, збір інформаційних матеріалів.

     Задачами практики є дослідження діяльності підприємства, його цілей та задач, організаційної структури, також дослідження маркетингової діяльності, а саме принципів роботи відділу маркетингу, його організаційної структури,  мікро- та макро- середовища, асортиментної політики, політики збуту, ринкових позицій на ринку в умовах кризи. . Важливим питанням є також аналіз фінансового стану підприємства.

     Протягом  останніх 10 років ЗАТ "НКМЗ" більші засоби вкладує в інноваційний розвиток підприємства.

     1 МАРКЕТИНГОВИЙ ПІДХІД В АНТИКРИЗОВОМ УПРАВЛІННІ 

     1.1. Основні принципи та задачі антикризового управління 

     Дотепер економічній літературі немає єдиного підходу до визначення сутності, мети й завдань антикризового керування - цього важливого важеля підприємницької активності. Частина фахівців зводить антикризове керування в основному до чисто фінансового процесу, повязанного з ліквідацією заборгованостей підприємства. Інші фактично зводять антикризове керування до діяльності менеджерів підприємства в умовах банкрутства. Багато фахівців по антикризовім керуванню орієнтують цей вид діяльності підприємств на швидкі фінансові заходи, що забезпечують короткострокову економічну эффективність підприємства. Дійсно, в одних випадках цей термін трактують як керування фірмою в умовах загальної кризи економіки, в інших - керування фірмою, що потрапила в кризову ситуацію в результаті незадовільного менеджменту, у третіх - керування, здійснюване у важке положення фірмою, опинившейся на порозі банкрутства.

     Група фахівців розглядає «антикризове керування» як комплексний, багатоплановий процес, що включає спеціальні фінансові процедури, особливий маркетинговий план, надзвичайні заходи по мобілізації персоналу. При цьому згідно деяким сложившимся підходам в Україні антикризове керування - це функція, або точніше, обов’язкова складова банкрутства.

     Під антикризовим керуванням розуміє таке керування, яке націлено на запобігання можливих серйозних ускладнень у ринковій діяльності російського підприємства, на забезпечення його стабільного, успішного господарювання з орієнтацією розширеного відтворення на найсучаснішій основі на власні нагромадження.

     З наведених визначень антикризового керування можна зробити висновок про те, що воно являє собою комплекс інструментів зовнішніх та внутрішніх впливів на підприємство, що проявляє слабкі признаки кризового стану або, що вже перебуває в кризовому стані.

     Характеризуючи  антикризове керування, слід виділити риси, які відрізняють його від керування у звичайних, стабільних умовах діяльності господарюючого суб'єкта. Як випливає з аналізу закордонного досвіду, ці відмінності стосуються специфіки управлінської діяльності в умовах суттєвих змін середовища діяльності підприємств, непередбаченості ситуації та виникнення нових управлінських проблем. В умовах кризи доводиться нерідко на ходу міняти організаційну структуру керування відповідно до змін зовнішнього середовища. На відміну від традиційного керування, застосовуючого в нормальних умовах оточующого середовища, відмінності стосуються насамперед мети керування.

     Метою антикризового керування є розробка й реалізація заходів, спрямованих  на запобігання виникнення негативних явищ, що приводять до кризового  стану підприємства, забезпечення його фінансової стійкості й міцного положення на ринку при будь-яких метаморфозах у країні. При цьому слід підкреслити, що на різних етапах розвитку кризи, кризових тенденцій і з обліком їх наслідків для діяльности підприємства, мети антикризового керування можуть коректуватися.

     Інструменти антикризового керування приводяться в дію в умовах серйозних змін у зовнішньому середовищі (у податковій системі, розвитку інфляції, зниження попиту й ін.), що приводять підприємство до фінансо- вого банкрутства, до кризи. На думку І. Ансоффа, "коли зміна в зовнішньому середовищі загрожує існуванню фірми, і вона перебуває у твердій цейтноті, це значить, фірма потрапила у кризові умови".

     У якості показників, що характеризують кризове положення підприємств, можна назвати:

     - зниження розмірів прибутку й рентабельності, у результаті чого погіршується фінансове становище підприємства. У цьому випадку мова йде вже про кризу в широкому змісті;

     - збитковість підприємства, у результаті  якої зменшуються або повністю  виснажуються резервні фонди  підприємства;

     - неплатоспроможність, яка може  привести до зупинки підприємства. За таких умов ми можемо говорити про настання банкрутства підприємства. Адже банкрутство фактично починається тоді, коли фірма через відсутність фінансових ресурсів виявляється нездатної виконувати свої фінансові зобов'язання перед партнерами або вона незабаром не зможе робити платежі. Виходячи із принципу неплатоспроможності, боржник може бути визнаний банкрутом, якщо він не розплачується із кредитором протягом трьох місяців.

     Причому банкрутство зустрічається досить часто й торкається як самого збанкрутілого підприємства, так і його партнерів - постачальників і кредиторів. Відповідно до Закону України "Про банкрутство підприємств" під банкрутством підприємства або будь-якого іншого господарюючого суб'єкта розуміється нездатність його задовольнити вимоги кредиторів по оплаті товарів (робіт, послуг), включаючи неможливість забезпечити обов’язкові платежі в бюджет і позабюджетні фонди, у зв'язку з перевищенням обов’язків боржника над його майном. Банкрутство підприємств зустрічаєтся найбільше саме в умовах нестабільної економіки, замедлення платіжного обороту, загострення конкуренції, недостатньої кваліфікації менеджерів і торкається як самого збанкрутілого підприємства, так і його партнерів - постачальників і кредиторів. Насправді зовнішнім признаком банкрутства підприємства або організації є призупинення його поточних платежів, якщо господарюючий суб'єкт не в змозі забезпечити виконання вимог кредиторів протягом трьох місяців від дня настання строків їх виконання.

     В антикризовім керуванні на перший план нерідко виходять не- передбачуваність у діях, відсутні чіткий розподіл функцій між учасниками на тривалий період, надходить недостовірна або недостатня інформація.

     Ефективність  антикризового керування обумовлюється  здатністю фірми конструктивно реагувати на зміни, що загрожують її нормальному функціонуванню. Ця здатність не залежить від того, здійснується процедура банкрутства або виникає лише її погроза. І в тому, і в іншому випадку необхідне застосування антикризових розв'язків, совокупність яких і являє собою антикризове керування.

     Відмінною рисою антикризового керування є комбінація стратегічного й тактичного напрямків, оперативна реакція на, що відбуваються зміни в зовнішньому середовищі, розробка й використання альтернативних варіантів, що враховують можливі трансформації в економічної, політичної, соціальної та інших сферах. Такий підхід дозволяє на всіх стадіях розвитку кризового стану підприємства, фірми, корпорації виявляти й регулювати взаємозв'язок між ризиком і прибутком підприємства.

     Для антикризового керування характерні нестандартні, экстремальні умови функціонування підприємства, що вимагають термінових заходів, непередбачуваність ситуації, істотні зміни середи діяльності господарюючих суб'єктів, виникнення нових управлінських проблем, що вимагають прийняття термінових розв'язків. Ключовим моментом тут є настання або наближення банкрутства, тобто неплатоспроможності підприємства, фірми, компанії. Саме ця ситуація і стає об'єктом антикризового керування. Таким чином, антикризисна політика є частиною загальної фінансово-господарчої політики підприємства й полягає в розробці системи методів діагностики платежеспроможності й фінансової стійкості підприємства, у реалізації механізму його оздоровлення.

     Пропоновані рекомендації більшою мірою стосуються вироблення заходів щодо запобігання кризи, механізму банкрутства, а не лікування самої кризи.

     Антикризовому керуванню властива специфічна система контроля й раннього виявлення ознак кризи, що наближається. У цих умовах виникає необхідність в особливих методах мотивації до більш упорній та самовідданій праці з метою подолання тимчасових важкостей, у нових, часом неординарних системах заохочення й стилях керівництва.

     А. Ковальова відзначає, що незадовільна структура балансу - це стан майна й зобов'язань боржника, коли за рахунок майна не може бути забезпечене своєчасне виконання зобов'язань перед кредиторами у зв'язку з недостатнім ступенем ліквідності майна боржника. При цьому загальна вартість майна може бути дорівнює загальній сумі зобов'язань боржника або перевищувати її.

     Банкрутство проявляється насамперед як непогодженість грошових потоків на макрорівні. Ця проблема представляється досить актуальною і гострою через сложившиєся в Україні економічні умови. У значній мірі вони визначаються систематичними затримками платежів за реалізовану продукцію як з боку державних, так і недержавних споживачів, несвоєчасне погашення кредитної заборгованності.

     Настанню  банкрутства, як правило, передує ряд  стадій: сховане банкрутство - фінансова  дестабілізація - повна втрата платежоспроможності - стадія оформлення банкрутства. Причому, якщо із заявою до суду звертаються кредитори, яким не повернутий борг, то банкрутство називають примусовим. Щоб банкрутство не використовувалося в нелегальних цілях, наприклад, для приховання слідів шахрайства на підприємстві, у законі передбачена відповідальність за такого роду дії, як фиктивне й навмисне банкрутство. Останнє виникає, якщо керівник або власник підприємства навмисно створює або збільшує його неплатоспроможність, свідомо некомпетентно веде справи в особистих інтересах або інтересах інших осіб. Фіктивне ж банкрутство являє собою ситуацію, коли підприємство повідомляє себе банкрутом, щоб увести в оману кредиторів і одержати відстрочку, розстрочку або знижку з боргів.

     Разом з тим банкрутство розглядається і як  оздоровлююча процедура, як єдиний засіб порятунку підприємства від економічного краху й останній шанс для кредиторів і акціонерів містить некомпетентне, а може бути й корумповане, керівництво фірми.

     Найчастіше трапляється й так, що банкрутство приводить до взаємовигідній для всіх сторін світовій угоді, досягтися якої без примінення процедури або погрози реального банкрутства було б складно або зовсім неможливо.

     Є ще одна немаловажна деталь: початок відкритої процедури бан- крутства дає підприємству перепочинок від постійного тиску деяких кредиторів, і це може стати вирішальним фактором його оздоровлення.

     Залежно від того, який суб'єкт правовідносин є боржником, застосовуються різні принципи банкрутства. Для визначення банкрутства громадянина використовується принцип неплатоспроможності. Він означає, що боржник може бути визнаний банкрутом, якщо відповідні зобов'язання не виконані їм протягом трьох місяців, а їх сума перевищує вартість приналежного йому майна.

     Отже, криза правомірно розглядати під  кутом зору його внутрішнього й зовнішнього прояву. Зовнішній аспект кризи полягає в нездатності підприємства мобілізувати необхідний обсяг обігових коштів для виконання своїх зобов'язань перед кредиторами - виплати й обслуговування боргу. Внутрішній - у відсутності можливості забезпечити фінансово-господарчу діяльність фірми необхідним обсягом оборотних засобів. Підтримка величини обігових коштів на должному рівні здійснюється за рахунок грошових і еквівалентних їм ресурсів підприємства. Таким чином, в економічному змісті криза означає дефіцит коштів для підтримки поточної господарської (виробництво) і фінансової (кредитори) потреб в оборотних засобах. Цьому визначенню відповідає наступна нерівність, яка составила економічну формулу кризи:

     Грошові засоби < Поточна господарська потреба в оборотних засобах + Поточна фінансова потребаь в оборотных засобах.

     Поточна фінансова потреба (ТФП) - найбільш проста і зрозуміла частина формули. ТФП визначається як сума майбутніх  на момент розр-та формули виплат з повернення боргів (включаючи відсотки за ними), а також штрафів і пені (у разі прострочених платежів) за планований період. Покривається грошовими коштами або прийнятними для кредиторів за змістом і умовами взаємозалікові операціями.

     Поточна господарська потреба в обігових коштах (ТХП) являє собою різницю  між сумою виробничих і непроізвод-дарських витрат на планований період, з одного боку, і обсягом виробничих запасів  підприємства а межах розмірів, передбачений-них  кошторисом, з іншого. Іншими словами, якщо за кошторисом місячний витрата сировини А становить 10 тис.грн., Тоді як на складі його є лише на 8 тис. грн., То ТХП складає 2 тис.грн. Якщо ж сировини на складі на 12 тис. грн., То по-требность в обігових коштах відсутній ( «негативної» потреби при цьому не виникає.)

     Визначення  порогового значення ТХП, неможливість забезпечення якого є критичним, залежить від галузевої належності та інших особливостей підприємства. Наприклад, у хімії та металургії суще-ствует мінімальний технологічно допустимий обсяг виробництва, а для металообробки немає. Обсяг постійних (накладних) витрат також не може служити однозначним критерієм порогового значення потреби в обігових коштах, оскільки може бути скоригований. ТХП покривається грошовими коштами або прийнятними для підприємства за змістом та умов взаємозалікові операціями (тобто. поставкою в потрібні сро-ки за прийнятною ціною саме тих товарів і послуг, на які і були б витрачені кошти підприємства).

     Для визначення показників кризи підприємства використовується вели-чина грошових коштів. В даний час до 85% всіх розрахунків здійснюва-ся на основі взаємозаліків. При цьому, кожна взаємозалікові операція може бути досить легко приведена до грошової оцінки (з урахуванням стои-мостних і тимчасових втрат). Крім того, конкретні короткострокові акти-ви сильно розрізняються за ступенем ліквідності. Так, дебіторська Заборго-ність може бути безнадійної незалежно від формальних термінів і орга-нізацією щодо її погашення, а запаси готової продукції - мертвим вантажем. При цьому їх наявність ніяк не забезпечує реальної платоспроможності підприємства, яку, в кінцевому рахунку також визначають саме грошово-ні кошти.

     Під еквівалентом грошових коштів розуміється  величина покриття потреби підприємства в обігових коштах за конкретний період вре-мени не грошовими видами короткострокових активів підприємства. Наприклад, якщо партія готової продукції вартістю 100 тис. грн. буде протягом місяця шляхом взаємозаліку обмінена на суму 90 тис.грн., То вона є місячним еквівалентом грошових коштів у розмірі 90 тис. грн.

     При розрахунку грошових і еквівалентних  ним коштів підприємства прин-ціпіальное значення мають два фактори - структура  потреб підпри-ємства (сировина, матеріали, грошові кошти) та час, протягом якого  ці потреби повинні бути задоволені.

     Час завжди має економічну ціну. Особливість  її розрахунку в умовах кризи проілюструємо  на наступному прикладі. Так, скажімо, прострочений платіж на суму 500 мінімальних  розмірів оплати праці (МРОТ) через 3 місяці може обернутися обвалом всіх зобов'язань підприємства, навіть тих, які повинні бути погашені через кілька років. Ця обставина визначає ціну кожного дня з вартості 90 днів, тобто візника свого роду «релятивістський ефект».

     Ціна  часу враховується в стандартних  процедурах дісконтіровання, що застосовуються у фінансових розрахунках. Ці процедури засновані на зменшенні величини майбутнього грошового потоку на деяку величину, що знаходиться в степеневий залежності від тривалості очікування по-ступленія засобів і ставки дисконтування. Остання враховує темпи інфляції і плату за інвестиційний ризик. Її величина є ключовим аспектом фактора часу. Для економік розвинених країн характерні дис-контние ставки в 5-7%.

     Інший важливий, у тому числі з психологічної  точки зору, аспект фактору часу в умовах кризи полягає в тому, що у «падаючого» підприємства немає майбутнього. Якщо через 3 місяці підприємство виявиться від-ветчіком по арбітражному процесу про банкрутство, то будь-які плани пріоб-РЕТА абстрактний характер. Якщо підприємство подолає кризу, тоді у нього з'явиться майбутнє, причому значно відрізняється від «докризовий-го», яким необхідно пожертвувати для порятунку.

     Таким чином, антикризове управління відображає виробничих-ні відносини, що складаються  на рівні підприємства в умовах його фі-сис теми неспроможності, і являє собою сукупність форм і ме-тодов, що застосовуються при оздоровленні або ліквідації підприємства-боржника. Це - категорія мікроекономіки, керований процес.

     В умовах ринкової економіки склалася практика планування виручки та її розподілу по різних видах платежів. Це називається плануванням грошових потоків, які суворо контролюються фінан-совим керівництвом. В Україні, на жаль, такої традиції немає. У ре-док виручка найчастіше витрачається хаотично, під впливом поточних обставин і для вирішення оцю хвилинних завдань. Такий, неефективно керований процес не вирішує ніяких завдань, а формує загальний рейтинг за принципом «так вийшло».

     Насправді планувати грошові потоки значить:

     - Планувати виручку;

     - Пов'язувати плановий обсяг виручки з об'ємом поточних зобов'язань;

     - Ставити завдання по поповненню (приросту) виручки за рахунок  мобілізуючі-ції внутрішніх резервів, які приховані в основних і  оборотних средст-вах підприємства, Але можуть бути звернені до  виручки;

     - Утримувати загальну суму поточних зобов'язань в деяких рамках, пропорційних виручки;

     - Витрачати виручку перш за  все з урахуванням погашення  зобов'язань і підтримки деяких  резервів;

     - Завчасно планувати всі витрати  з виручки за окремими напрямами,  Утримуючи їх в певних рамках. »

     Планування  грошових потоків у багатьох випадках дозволяє хоча б у загальних рисах  оцінити рівень платоспроможності  підприємства як соот-носіння виручки  і загальної суми зобов'язань  в умовних днями можливого  погашення боргів.

     Антикризове управління базується на системному підході, кото-рий розглядає організацію як систему, тобто як сукупність взаємопов'язаних елементів, що мають інтегральними властивостями, обра-зующіх стійке єдність і цілісність. Основою системного підходу є визначення мети функціонування системи, формулювання за-дачі її досягнення та обгрунтування шляхів і методів вирішення системної зада-чи. За допомогою системного підходу виробляються адекватні представ-лення про специфіку управлінської діяльності, функції підсистем та систем в цілому; керівник отримує можливість з'ясувати для себе сущ-ность складних проблем, з якими стикається підприємство, Прийняти не-обхідних рішення на основі наявної інформації про зміни у зовнішньому середовищі.

     Використання  в практиці антикризового управління системного підходу дозволяє врахувати ті фактори внутрішнього та зовнішнього середовища, які роблять на господарюючий суб'єкт найбільший вплив (як негатив-не, так і позитивне), знаходити шляхи і методи ефективного впливу на ці фактори. Перевага системного підходу полягає також і в тому, що він спонукає менеджерів при аналізі ситуації в конкретній під-системі (підрозділ підприємства, фірми, корпорації) і прийняття до від-носінні її рішення враховувати наслідки його реалізації для взаємодій-ціалу підсистем.  

     1.2 Маркетинг як інструмент збереження  позицій підприємства на ринку 

       Час від часу будь-якому підприємству  необхідно проводити оцінку своєї  маркетингової діяльності та її ефективності. У сфері маркетингу завдання, стратегії і програми швидко старіють, тому метушнікає необхідність переоцінки підприємством свого загального підходу до рин-ку.

     Коли  щось іде не так, як хотілося б, керівництво компанії задуає собі питання:

     • Наскільки ефективно працює маркетинг  в моєї компанії?

     • Чому реклама неефективна?

     • Як побудувати систему ефективної реклами

     • Скільки буде коштувати моєї компанії підняти продажі на 5%?

     На  подібні та багато інших запитань допомагає відповісти аудит маркетинга.

     Маркетинговий аудит є інструментом, який розвиває маркетинг компанії, оскільки не тільки оцінює поточний стан справ, а й показує, в якому напрямку можна рухатися далі. Маркетинговий аудит можна проводити в компаніях з будь-яким рівнем постановки маркітингу. За результатами аудиту та на основі отриманих даних коригуєся загальна стратегія маркетингу, забезпечуються прибутковість і довгострокових-ва виживання фірми, тобто. мета всього цього - прорахувати важливі події які можуть сильно позначитися на становищі фірми на ринку, перерахувати максимально можливу кількість небезпек і можливостей та їх вплив на діяльність фірми.

     Коли  компанії варто зайнятися аудитом?

     • якщо керівництво розуміє, що розвиток бізнесу виявилося в ту-піку;

     • якщо реклама малоефективна;

     • якщо маркетинг міг би запропонувати  більше;

     • якщо продажники відмовляються розуміти маркетологів;

     • якщо маркетологи працюють з ранку  до пізньої ночі, Але конкурен-ти продовжують обігравати компанію;

     Що  дає аудит маркетингу:

     • чітке розуміння цілей і завдань  маркетингу на підприємстві;

     • чітке визначення функцій маркетингу та розуміння шляхів реалізації маркетингової стратегії;