Совершенствование кадрового менеджмента в системе здравоохранения

Введение

Актуальность  проблемы. Основные направления развития российского здравоохранения в ближнее и среднесрочной перспективе касаются формирования ресурсосберегающей и высокотехнологичной его модели, достижения положительных результатов в качестве медицинской помощи, повышении эффективности работы лечебно- профилактических учреждений и улучшении состояния общественного здоровья .

Реализуемая в  России с середины 90-х годов модель реструктуризации отрасли через  структурные изменения (сокращение числа коек, числа врачей) не принесла реального улучшения дел, в связи  с чем оказался необходимым переход  на управление, основанное на активном использовании современных медицинских  и организационных технологий, которые  должны стать основой формирования оптимальной структурно-функциональной модели системы здравоохранения .

Одним из наиболее действенных инструментов повышения  эффективности системы здравоохранения  является применение современных методов  диагностики и лечения, новейших лекарственных средств, компьютерных технологий в организации управления здравоохранением, качественное улучшение  информационной обеспеченности отрасли .

В силу сложившейся  традиции приоритетного оснащения  стационаров, одной из фондоемких отраслей здравоохранения РФ остается госпитальная база, на которую приходится около 70-80% финансовых средств.

В связи с этим на современном этапе все более  актуальной становится задача повышения  эффективности использования коечного фонда стационаров путем совершенствования  медико-технической политики, поскольку  развитие отечественного здравоохранения  в значительной мере определяется степенью технической оснащенности лечебно-профилактических учреждений .

Несмотря на это, в настоящее время в отечественном  здравоохранении отсутствует единая методология в части эксплуатации сложной медицинской техники, что в результате приводит к значительному удорожанию стоимости ее функционирования из-за хаотичности складывающегося парка, неупорядоченного сервиса, последующих трудностей при приобретении запасных частей и расходных материалов .

Осуществляемые  в России экономические реформы  существенно изменили статус предприятия (организации) как основного звена  народного хозяйства. Появились  организации наряду с базирующимися  на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию  в принципиально новые отношения  с государственными организациями, с производственными или иными  партнёрами, работниками. Устанавливаются  новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчинёнными, между всеми работниками  внутри организации. Меняется и отношение  к персоналу организации, в том  числе и лечебном учреждении.

Проблема развития и воспитания персонала в учреждении здравоохранения практически не разработана. Раньше человек рассматривался лишь как один из факторов производства, ничем по существу не отличающийся от машин и оборудования, а сегодня  он превратился в главный стратегический ресурс достояния компании в конкурентной борьбе. Это связано с его способностью к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности. Лишь теперь персонал организации стал рассматриваться как одна из важнейших  составляющих успеха.

Все это относится  и к организации работы с персоналом. Поэтому в высокоразвитых странах  мира последние десятилетия перестраивалась  работа кадровых служб, служб управления персоналом, расширялись их функции, повышался статус. Эффективное использование  «человеческих ресурсов» все  более зависит от применяемой  в организации системы управления персоналом, главная цель которой  – обеспечение кадрами, их профессиональное и социальное развитие, а также корректной системы оценки, аттестации и стимулирования труда.

Исходя из вышесказанного, выбранная для исследования проблема в данный момент является актуальной.

Целью данной работы является совершенствование системы управления персоналом в области здравоохранения.

Для реализации цели поставлены следующие задачи:

- определить задачи  кадрового менеджмента;

- исследовать пути формирования кадровой службы в системе здравоохранения;

- проанализировать организационную структуру и деятельность Клинической больнице №20 СВАО г. Москвы;

Объектом  исследования является система здравоохранения.

Предметом исследования является система управления персоналом в учреждениях здравоохранения.

Работа состоит  из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

В первой главе  « Теоретические основы кадрового обеспечения управления персоналом в системе организаций здравоохранения» рассматриваются общие понятия кадрового менеджмента, его задачи и основные функции.

Во второй главе  «Анализ системы управления персоналом в Клинической больнице №20 г. Москвы» рассматриваются основные направления деятельности и организационная структура больницы, кадровый потенциал, а также пути совершенствования кадрового обеспечения здравоохранительного учреждения.

В заключении даны основные выводы, полученные в результате проведенного исследования.

Глава 1. Теоретические основы кадрового  обеспечения управления персоналом в системе организаций здравоохранения

1.1. Понятие  кадрового менеджмента

Менеджмент - это  деятельность, направленная на совершенствование  форм управления, повышение эффективности  производства с помощью совокупности принципов, методов и средств, активизирующих трудовую деятельность, интеллект и  мотивы поведения, как отдельных  сотрудников, так и всего коллектива.

 Управление  возникает тогда, когда происходит  объединение людей для совместного  выполнения какой-либо деятельности. Управляющая сторона (субъект  управления), управляемые - объекты  управления (коллективы, отдельные  работники). Основу управленческой  деятельности составляет способы  воздействия управляющих на объекты  управления. Анализ управления определяется  принципами, методами, функциями и  целями управления.

 Выделяют следующие  принципы управления:

 Организационные,  координационные и оперативные,  которые направлены на активизацию  и усиление мотивации деятельности  каждого сотрудника и всего  коллектива. Среди них: власть  и ответственность; единоначалие; единство руководства; централизация;  линейное управление; порядок; стабильность; инициатива.

Принципы развития, направленные на оптимизацию взаимоотношений  и повышение эффективности коллективной деятельности. Это - дисциплина, справедливость, подчинение индивидуальных интересов  общим, кооперативный дух, постоянство  персонала, вознаграждения и др.

Принципы повышения  имиджа, авторитета, представительства  учреждения.

Методы управления бывают организационно-распорядительные, экономико-хозяйственные, правовые и  социально-психологические.

К методам управления относят:

методы подкрепления и стимулирования;

методы регулирования  поведения;

методы по оптимизации  трудового процесса и роста ответственности  сотрудников;

развитие инициативы сотрудников и повышение индивидуального  мастерства.

 Функции управления  определяются уровнем системы  управления. Система управления  любого объекта имеет 3 уровня - стратегический, тактический и  оперативный. На стратегическом  уровне определяются цели и  возможные результаты в перспективе.  Тактический уровень позволяет  оптимально определить конкретные  задачи, организацию, поэтапное выполнение  и контроль результатов. Оперативный  уровень обеспечивает эффективное  выполнение производственных процессов  с оптимальным использованием  имеющихся ресурсов. К этому уровню  можно отнести учет, контроль  и анализ деятельности уже  функционирующих структур.

 Среди функций  управления главными являются  следующие:

Технические операции - производство. Для медицинских  учреждений к производственным функциям относятся диагностика, экспертиза, реабилитация, меры профилактики и  др.

Коммерческие - покупка, продажа, обмен; для медицинских  учреждений - это продажа отдельных  видов медицинских услуг.

Финансовые операции - привлечение средств и распоряжение ими для осуществления деятельности.

Страховые - страхование  и охрана имущества и лиц.

Учетные - бухгалтерия, учет, статистика и др.

Административные - перспективное программно-целевое  планирование, организация, координация, распорядительные функции и контроль.

Целями управления могут быть: новаторские, решение, проблем, реализация конкретных обязанностей, самосовершенствование.

Целям и функциям управления соответствует определенная установка (техническая, коммерческая, административная, финансовая, учетная, страховая). Каждая установка ориентируется  на группу качеств и знаний, определяемых такими параметрами, как физическое здоровье, умственные способности (рассудительность, гибкость ума, уровень кругозора), нравственные качества (энергия, сознание ответственности, чувство долга, чувство достоинства, доброта, тактичность, честность), специальные (профессиональные) знания и опыт работы.

Процесс управления включает: планирование, организацию, распорядительность, координацию, контроль, анализ, оценку эффективности, принятие решения, подбор персонала, мотивацию  и оптимизацию индивидуальной деятельности, представительство и ведение  переговоров и сделок.

Алгоритм (последовательность управленческих решений:

Постановка цели и задачи (программно-целевое планирование).

Сбор необходимой  информации.

Моделирование и  предварительная экспертиза возможных  решений;

Принятие управленческого  решения;

Организация исполнения;

Контроль исполнения;

Оценка эффективности  и корректировка результатов;

На эффективность  управленческих решений влияет ряд  факторов, среди которых компетентность, информационное обеспечение, взвешенность решения, своевременность акта управления.

Менеджмент рассматривается  в виде оптимизации технологических  решений и психологических установок.

Среди факторов, мешающих развитию индивидуальных качеств  у специалистов - менеджеров, можно  выделить:

- отсутствие личных  ценностных ориентаций;

- отсутствие личной  заинтересованности;

- недостаточная  профессиональная квалификация;

- неумение влиять  на людей;

- неумение самосовершенствоваться;

- неумение владеть  собой;

- рвачество;

- отсутствие чувства  долга;

- необязательность;

- неорганизованность;

- нечестность;

- неумение подчинять  личные интересы задачам и  установкам групповым, коллективным  и др.

Для эффективного управления важны мотивация (заинтересованная деятельность и приверженность персонала), сочетание производственных, физиологических  и психологических ориентиров. Среди  качественных способов воздействия  на коллектив в менеджменте важную роль играет стиль лидерства (совокупность методов управления и психология управления). Существует 6 основных стилей лидерства:

Директорский  стиль, когда лидер руководствуется  принципом «делай так, как я сказал», держит сотрудников под контролем  и в качестве движущейся силы используется поощрение, наказание, инициативу.

Лидер - организатор - это строгий, но справедливый руководитель. Дает подчиненным ясные указания, воздействует убеждением, сообщает каждому  свою оценку его качеств и достижений.

Личностный стиль, когда руководитель следует девизу «прежде всего люди, а дело –  потом». Доверяет людям, ценит добрые отношения в коллективе. В качестве стимула обеспечивает сотрудникам  дополнительные льготы, чувство комфортности, безопасности, спокойствия.

Демократический стиль, когда лидер придерживается принципа «один человек - один голос». Такой лидер побуждает сотрудников  активно участвовать в принятии решений, каждого лично контролируется и побуждает к активным действиям.

Стремление задать темп работы. Лидер, стремящийся больше выполнять сам, берется за многие задания, много работает, предполагая, что остальные сотрудники последуют  его примеру, предоставляет многим возможность самостоятельно планировать  и работать.

Наставнический  стиль, когда лидер руководствуется  принципом «ты можешь это сделать». Лидер такого типа помогает членам «команды» и поощряет их работать лучше, давая им возможность личного  развития.

Успешно лидерство  руководителя возможно при использовании  различных стилей руководства.

1.2. Задачи  кадрового менеджмента на стадии  формирования организации

Не всегда молодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела. Именно поэтому на этом этапе существенным становится вопрос поиска источника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организация должна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, который, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а с другой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, является бизнес-план.

Если удается  найти достаточное количество ресурсов для начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового и материально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провести переориентацию части персонала  с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности.

Задачи кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом с учетом конкретных условий существования организации.

Необходимо отметить, что такой кадровой службы нет  в 99,9% вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишком далеки «отцы-основатели»  от формальной атмосферы и тех  задач, которые необходимо решать в  области работы с персоналом, чтобы  создать такого рода подразделение.

Однако отсутствие осознания необходимости кадровых мероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плана  необходимо описать проект организационной  структуры, рассчитать потребность  в персонале, предоставить расчет изменения  качественного и количественного  состава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для  выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и  рынка профессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования к будущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала и его  адаптации.

Однако менее  всего на стадии формирования обращают внимание на создание системы работы с персоналом и кадровой документацией. Обычно осознание необходимости  кадровой формализации, создания систем хранения информации приходит позже, когда  количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найти становится определенной проблемой, и когда, к  сожалению, кадровая информация теряет свое свойство информации.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

Подготовка организационного проекта:

- проектирование  организационной структуры;

- расчет потребностей  в персонале;

- анализ кадровой  ситуации в регионе;

- разработка системы  стимулирования труда.

Формирование  кадрового состава:

- анализ деятельности  и формирование критериев отбора  кандидатов;

- определение  сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить  набор.

Разработка системы  и принципов кадровой работы:

- формирование  кадровой политики и плана  кадровых мероприятий;

- формирование  самой кадровой службы (организационной  структуры, набор состава);

- разработка систем  сбора, хранения и использования  кадровой информации.

В рамках общей  концепции развития учреждения выделяются три ее важнейшие части:

- производственная  концепция, связанная с информацией  о спросе потребителей, состояние  рынка, тенденциях его развития  и т.д.;

- финансово-экономическая  концепция, учитывающая основные  аспекты денежных ресурсов;

- социальная концепция,  связанная с развитием и удовлетворением  потребностей человека.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезное  изменение. Острый дефицит квалифицированной  рабочей силы конкретно в сфере  практикующего здравоохранения, способность  работать в новых условиях, обусловили отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание  кадровой политики, как единства следующих  мер:

- обеспечение  всех участков производства необходимой  рабочей силой;

- создание мотивации  работника на высоко-производственный, эффективный труд.

Кадровой политикой  начинают заниматься все уровни управления учреждения: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют  рыночные условия, общие положения  трудового законодательства. Они  включают конституционные положения  о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены  произвольные действия предпринимателя  по отношению к рабочему, в том  числе и в отношении увольнений. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства  кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические, традиционные инструменты работы с  кадрами, такие, как планирование в  области кадров, администрирование  кадров.

С учетом основных положений всех составных частей концепции, развития учреждения определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

1. Цели, связанные  с отношениями учреждения с  окружающим миром (рынок труда,  охрана окружающей среды, взаимоотношения  с государственными и местными  властями и т.п.).

2. Цели, реализация  которых направлена на улучшение  отношений учреждения со своими  сотрудниками (их участие в управлении  учреждением, совершенствование  стиля руководства, углубление  профессиональных знаний, решение  социальных вопросов и т.п.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли  и минимизацию затрат.

Под социальными  целями следует понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к учреждению или же те цели, реализации которых  сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение  социальных целей выражается индивидуально  в удовлетворенности работой, обусловленной  принципиальности улучшением материальных и нематериальных условий труда учреждений. Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях учреждения, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Задачи управления персоналом в известной мере распространяются на оперативные области, так как  речь идет о повседневной реализации определенной кадровой политики. Особенно важна помощь руководящим кадрам различных уровней при выполнении ими функций по руководству учреждениями и его структурными единицами.

Таким образом, социально-экономическая  основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление  ряда мероприятий:

- последовательное  непрерывное планирование;

- сравнение перспективных  требований и существующих к  вакантным должностям и кадровому  составу;

- профессиональный  кадровый маркетинг в университетах  в других высших учебных заведениях;

- количественное  и качественное планирование  должностей персонала;

- структурирование  и планирование расходов на  персонал;

- регулярное представление  информации о стратегии и деятельности  учреждения;

- введение в  специальность;

- повышение квалификации;

- стабильные структуры  окладов;

- гибкая система  начисления надбавок.

В области организации  персонала: распределение обязанностей между центральными и периферийными  структурными подразделениями, обусловленного производственной необходимостью; определение  уровней руководства.

Особое место  в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». «Устаревание»  имеет место в том случае, когда  определенная личность использует точки  зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Существует несколько видов «устаревания»  в зависимости от его причины.

Профессиональное  «устаревание». Речь идет о знаниях  личности в ее широкой профессиональной сфере деятельности. Социологи предлагают уравнение, которое выражает зависимость  между знаниями личности и общими знаниями, существующими в этой области.

«Устаревание» по должности. В данном случае речь идет об отношении технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность. «Устаревание» знаний и опыта создает натянутые  отношения между поколениями  управляющих.

Для работодателя будут вполне разумными и обоснованными  затраты на борьбу с «устареванием» персонала своего учреждения. В настоящее  время руководители ставят перед  экспертами вопрос о том, как лучше  всего использовать выделяемые средства, чтобы получить наилучшие результаты. Подчеркивая мысль о том, что  постоянно меняющийся рынок и  продукт способны разрушить любую  организацию, если она не готова к  переменам, единственно возможный  выход – совершенствование управления людьми. Необходимо разрабатывать систему  перераспределения и использования  людских ресурсов, как на производстве, так и в других сферах человеческой деятельности.

У кадровых руководителей  есть три обширные сферы ответственности:

1. Ответственность за работу подчиненных.
2. Ответственность за улаживание конфликтов, в основе которых противоречие между взглядами кадрового руководителя как члена правления и взглядами работников.
3. Ответственность за хорошие отношения с руководителями других уровней, институтами управления. Кадровый руководитель должен прилагать большие усилия, чтобы повысить престиж отдела по управлению персоналом.

Таким образом, специалист по персоналу является представителем руководства, который несет ответственность  за каждого отдельного работника.

В последние годы, в связи с изменением экономической  ситуации и общественных отношений, изменился подход к пониманию  роли кадрового руководителя. Доминирующими  оказались две тенденции. Первая - уменьшение роли кадрового руководителя в решении повседневных вопросов, вторая - рассмотрение кадрового руководителя как архитектора общей структуры  и культуры организации.

Важнейшие задачи отдела кадров по работе с персоналом:

- Планирование  потребности в персонале 

- Размещение персонала 

- Установление  заработной платы 

- Консультация  и поддержка 

- Развитие персонала 

- Администрирование  персонала 

- Обеспечение  общения персонала с правлением  организации

Выполняя данные задачи, отдел кадров контактирует с функциональными подразделениями  и, соответственно, делит с ними ответственность  за принимаемые решения.

1.3.Формирование  кадровой службы

Рассмотрим подробнее  прием персона на работу.

Прием на работу – это ряд действий, предпринимаемых  организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении  требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку  работодатель предлагает место, гарантирующее  определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые  организацией, и требования кандидата  хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в  требованиях обеих сторон.

В процессе отбора в первую очередь приходиться  учитывать специфику учреждения или организации. Так, общая организационная  деятельность в учреждениях государственного сектора отличается от таковой в  частном секторе. Традиционно отбор  в госсекторе проводится на базе политического  покровительства или заслуг. В  частном секторе дружба с менеджерами  и родственниками также может  стать одним из факторов отбора кадров, но это не имеет такого значения, как политическое покровительство  в госсекторе: здесь пытаются отбирать по достоинствам.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая  изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют  больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов  оправдана в случае большого числа  вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие  имеет много вакантных мест, то количество претендентов невелико, особенно сложные методы отбора не требуются.