Совершенствование кадровой политики предприятия на примере ОАО «Чусовской металлургический завод»

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

Специальность        «Менеджмент организации»

Специализация       «Оценка и управление собственностью»

 

 

 

                                              Допускается  к защите

                                                            «_____»___________________2014г.

Зав.кафедрой

________________________________

 

                                 

 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

 

на тему:

«Совершенствование кадровой политики предприятия на примере ОАО «Чусовской металлургический завод»

 

 

____________________________________________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2014 г.

 

 

 

 

 

 

Введение………………………………………………………………………………………… 3

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур управления……... 5

1. Понятие и принципы построения  организационных структур……………………...... 5
2. Основные параметры структуры организации…………………………………………. 8

1.3. Виды организационных  структур………………………………………………………. 21

1.4. Причины совершенствования  организационной структуры…………………………. 34

Глава 2. Анализ эффективности функционирования организационной структуры Группы предприятий «Янтарь +»…………………………………………………………………...….. 37

2.1. Общая характеристика  Группы предприятий «Янтарь +»…………………………..... 37

2.2. SWOT-анализ Группы предприятий «Янтарь +»………………………………….…... 39

2.3. Анализ движения рабочей силы…………………………..………………….……........ 42

2.4. Описание  организационной структуры Группы предприятий «Янтарь +»..….…….. 44

2.5. Анализ эффективности  деятельности структурных подразделений………...………. 49

2.6. Анализ некоторых должностных инструкций сотрудников компании…….……….. 53

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности функционирования организационной структуры Группы предприятий «Янтарь+»………………………………………………………………..………………...….... 59

3.1. Внедрение матричной структуры управления…………………………………......….. 59

3.2. Проектирование отдела маркетинга………………………………………………....…. 62

3.3. Изменение структуры планово-экономического отдела…………………………….... 68

3.4. Повышение эффективности деятельности отдела логистики…………………….…... 70

3.5. Итоги проведения  предлагаемых мероприятий………………………………………. 73

Заключение………………………………………………………………………………….….. 78

Список литературы…………………………………………………………………………….. 81

Приложение 1. Схема формальной структуры организации. Схема неформальной структура организации……………………………………………………………….….. 83

Приложение 2. Схема линейной структуры организации. Схема функциональной структуры организации. ………………………………………………………….……... 84

Приложение 3. Схема линейно - функциональной структуры организации. Схема матричной структуры организации…………………………………………………....... 85

Приложение 4. Должностная инструкция директора по развитию…………………...……. 86

Приложение 5. Должностная инструкция начальника ПЭО....……………………………... 88

Приложение 6. Должностная инструкция экономиста ПЭО……………………………..…. 90

 

Введение

 

Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в  перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность данность предприятия. Это почти всегда связано с преобразованиями организационных структур.

Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к функционированию какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся неизбежными.

Структура организации – это основной элемент любой организации, не только характеризующий её, но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры – необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.

На сегодняшний день на предприятиях разных отраслей актуальна проблема изменения организационной структуры в связи с несколькими причинами. Во-первых, на то вынуждают конкуренты – как важный элемент внешней среды организации. Во-вторых, динамика развития бизнеса высока, и фирме необходимо повышать свою мобильность, чтобы быть приспособленной к любым изменениям, как во внешней, так и во внутренней среде. 

Данная работа основана на анализе существующей организационной структуры Группы предприятий «Янтарь+», то есть объектом исследования является компания – Группа предприятий «Янтарь+», предметом – организационная структура ГП «Янтарь+». Целью дипломной работы является разработка проекта мероприятий, направленных на совершенствование действующей организационной структуры управления.

В работе предполагается решить следующие задачи:

1. Изучить учебно-методическую  литературу, посвященную проблемам  анализа, совершенствования организационных  структур управления, эффективности различных видов организационных структур.

2. Провести анализ организационной структуры Группы предприятий «Янтарь+».

3. Оценить эффективность существующей организационной структуры управления.

4. Разработать рекомендации и мероприятия, направленные на совершенствование организационной структуры управления Группы предприятий «Янтарь+».

Анализ и оценка эффективности существующей организационной структуры Группы предприятий «Янтарь+» проводятся с использованием метода организационной, структурной, функциональной диагностики, а также с использованием метода SWOT-анализа.

Информационной базой для написания данной дипломной работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов по общим принципам устройства и функционирования организации, а также нормативные документы компании «Янтарь+».

 

Глава 1. Теоретические основы построения организационных структур управления

1. Понятие и принципы построения  организационных структур

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно [6, c.102]. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под организационной структурой управления  понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления  определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [19, c. 212].

Стратегическое планирование определяет, что будет делать организация, а организационная структура — как распределяются задачи и соответственно им ресурсы, необходимые для достижения целей. Удачно выбранная структура дает организации существенные преимущества [21, c. 77].

На действенность и эффективность организационной структуры влияют:

1. действительные взаимосвязи, возникающие между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
2. действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем) [20, c. 216].

  При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [19, c. 215].

1. Организационная структура управления  должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или изменении) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления. В результате, оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

 

 

 

 

1.2. Основные параметры структуры  организации

 

При анализе организации ее структура может быть охарактеризована тремя основными параметрами — сложностью, степенью формализации и централизацией.

 

  Сложность структуры организации

Сложность считается одним из самых основных параметров структуры и в свою очередь определяется двумя параметрами — дифференциацией и интеграцией.

Дифференциация — наиболее важный показатель сложности организации — характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. Существуют три основных типа дифференциации:

1. Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам:

а) разделение по функциям — наиболее распространенная основа для дифференциации. Например, на предприятии имеются подразделения по производству, контролю, продаже результатов исследований и разработок;

б) разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Например, если в организации работают 30 работников и три руководителя, то можно просто разделить эту организацию на три подразделения по 10 человек в каждом. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов-профессионалов;

в) разделение по виду производимого продукта или услуги наиболее эффективно при осуществлении управленческого процесса в крупных организациях. Например, если организация имеет ряд филиалов или очень крупных подразделений, которые достаточно автономны, то каждая из этих системных единиц решает задачу выполнения полного цикла по производству конкретного товара или услуги;

г) разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для организационной деятельности с точки зрения эргономики. Например, крупная фирма, специализирующаяся на выпуске аэрокосмической продукции, может иметь подразделения сбыта, ориентированные на разных заказчиков: военные ведомства, коммерческие и государственные учреждения, частных клиентов, приобретающих авиационную технику. Такой вид разделения целесообразен в организации, работающей с весьма разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны;

д) разделение по технологическому процессу возможно в тех случаях, когда технологический процесс состоит из ряда достаточно самостоятельных технологических комплексов, образующих самостоятельные производства. Например, нефтяная промышленность ориентируется на производство различных видов топлива (керосин, мазут и т.д.), и для каждого из них может быть выделено отдельное производственное подразделение.

Требования горизонтальной дифференциации накладывают отпечаток на поведение членов организации. Обычно наблюдается следующее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем меньше сплоченность организации, больше трудностей в управлении организацией, ниже уровень интеграции.

2. Вертикальная дифференциация говорит о глубине организационной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

Степень вертикальной дифференциации определяется показателем, который в теории организации носит название «объем управления» и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В.С. Грайчунасу. Он полагал, что, поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников. Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников [25, c. 93].

 Объем управления закладывается  при проектировании организаций и зависит прежде всего от степени зрелости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческого контроля. Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качественном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в организации и уменьшается количество уровней управления, а следовательно, издержки на управление.

3. Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствует о распылении ресурсов по многим регионам и в то же время — о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Мерами пространственной дифференциации могут быть:

1) количество географических точек, где располагаются производства и службы организации;

2) среднее расстояние между расположенными  по отдельности подразделениями организации;

3) численность работников, занятых  в отдельно расположенных подразделениях, по сравнению с численностью административно-управленческого персонала. В целом сложность организации возрастает с увеличением количества пространственно разбросанных структурных организационных единиц.

При любом увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная автономия отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможностей использования властных полномочий со стороны центральных органов управления организацией. В этих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространственно отделенных производств, отделов и служб.

Интеграция — второй показатель сложности структуры организации — характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам:

1. Количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Например, лаборатория или отдел реагируют только на указания высшего руководства организации и при этом минимально контактируют с другими подразделениями (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не увеличивает сложности организации, так как количество взаимосвязей минимально и они легко контролируются. В то же время деятельность других подразделений может осуществляться только в ходе тесного взаимодействия с рядом подразделений. Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции такого рода сложность организации резко увеличивается.

2. Нормативная основа интеграционных связей является прежде всего показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, принятые в организации, могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, основанный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции.

3. Характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь. Можно выделить следующие основные типы связей по данному показателю:

· интеграция на основе отношений власти и подчинения;

· интеграция на основе материальной взаимозависимости;

· интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция);

· интеграция на основе обмена информацией;

· интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.).

Интеграция, основанная на различных по характеру связях, может в значительной степени повысить сложность организации.

Степень формализации структуры организации

Различают формальные и неформальные структуры. Между этими основными полюсами можно выделить промежуточные состояния, которые отражают степень формализации организационной структуры: полуформальные, неформальные, неформальные с наличием элементов формальных связей и др.

Формальная структура организации. Любая организация стремится к формализации своей структуры. Формальная структура организации представляет собой организационное построение, основанное на жесткой стандартизации организационных норм и отношений между отдельными структурными единицами. Условия жесткой стандартизации норм и отношений состоят в существовании следующих моментов:

· обязательного для выполнения всеми участниками формального кодекса организации, в котором декларируются рамки организационных норм и тщательно разработанная система санкций, применяемых в случае их нарушения;

· иерархической системы ролей и статусов, жестко закрепленных за членами организации (выход за пределы роли ограничен соответствующими нормами и, по крайней мере, не поощряется);

· тщательно разработанной системы поощрений за выполненные задания;

· бюрократического аппарата для осуществления контроля и управления организацией и ее подразделениями;

· системы вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации слабо разработаны или отсутствуют.

Подобная структура представляет собой идеальную модель управления, т.е. показывает, как организация должна работать, как следует выполнять работу. Такая структура применяется в основном для решения проблем управления. Формальная структура организации схематично представлена на схеме 1 (приложение 1).

В формальной структуре организации все линии коммуникации и полномочий соединяют позиции иерархии вышестоящих руководителей и нижестоящих. В этой структуре запрещены горизонтальные коммуникации, т.е. попытки обсуждать свои проблемы с коллегами, обмениваться информацией между подразделениями без ведома вышестоящего руководства.

Незащищенность отдельного работника, вынужденного общаться только с руководством, приводит, по крайней мере, к двум последствиям:

· руководители стараются максимально использовать прерогативы власти и контроля;

· работники стремятся избегать общения с руководством и налаживать неформальные социальные контакты.

Формальная организация может быть признана полезной только при выполнении условий, что нет альтернатив принятия управленческих решений и не возникает существенных побочных факторов, оказывающих влияние на деятельность руководителей. При соблюдении этих условий формальная организация позволяет достаточно быстро и без двусмысленностей доводить до подчиненных свои решения, а также реализовать необходимый контроль. Но в других случаях формальная структура может быть признана малоэффективной.

Неформальная структура организации. Для того чтобы понять предназначение неформальной структуры в современной организации, можно представить себе такую организацию, в которой все производственные и личные проблемы и вопросы решаются с помощью формальной структуры, основанной только на вертикальных иерархических связях, т.е. они решаются бюрократическим путем через посредничество вышестоящих руководителей разных уровней. При этом возникают трудности, которые невозможно преодолеть в рамках формальной организационной структуры, например:

· неудобство использования вертикальных связей и потеря времени в ходе решения множества постоянно возникающих повседневных проблем, которые гораздо проще решать путем договоренностей или обмена, используя горизонтальные коммуникации;

· руководители высокого уровня не могут знать обстановку в подразделениях в деталях, они не в курсе мелких проблем подчиненных (в чем, собственно, у них нет необходимости), но, согласно правилам формальной структуры, исполнители должны поставить в известность руководство об отсутствии любой мелкой детали или услуги, о любом нарушении (которые могут в значительной степени затормозить производство), используя вертикальные коммуникативные связи, что требует времени и может понизить эффективность производственного процесса;

· изначальная ориентация на статусы, а не профессиональные знания или личностные качества членов организации может привести к серьезной проблеме мотивации наиболее профессионально подготовленных работников;

· из-за отсутствия горизонтальных коммуникаций члены организации не могут удовлетворить свои потребности в общении друг с другом (при решении собственных личных проблем, не связанных напрямую с производством, но зависящих от членов социальных групп организации).

Все эти проблемы позволяет решить неформальная структура организации. Неформальная организация построена на системе социальных обменов, осуществляемых на межличностном уровне или уровне первичных социальных групп, которые не включены в иерархические формальные связи. Ценностные ориентации членов организации в системе неформальных связей принципиально иные, нежели в рамках формальной структуры. В процессе функционирования неформальной структуры члены организации ориентируются не на занимаемый ими статус и выполнение целевых функций, а на следующие личностные качества:

· особые знания, навыки и интуицию, приписываемые определенным личностям независимо от их статуса (общение с экспертом);

· качества наиболее удобного партнера по деловому сотрудничеству (территориальная близость, владение информацией, наличие необходимых деловых связей и т.д.);

· качества инструментального лидера, которые заключаются во владении ресурсами, необходимыми для достижения целей партнеров;

· качества эмоционального лидера, которые заключаются в обаянии, наличии других привлекательных личностных качеств.

Неформальная структура распадается практически на две сферы — делового сотрудничества и социально-психологического межличностного общения. Первая сфера связана с достижением целей организации или ее подразделений, носит ярко выраженный деловой характер. В данном случае неформальная структура служит для того, чтобы решать те проблемы деятельности организации, которые невозможно решать с помощью формальных связей.

Вторая сфера неформальной структуры основана на межличностных связях, формирующихся на основе чувства приязни или неприязни, чувстве принадлежности к одной группе (например, по принципу одной национальности, землячества, общих интересов и т.д.), чувстве превосходства или, наоборот, ущербности и т.п. Эта сфера не ориентирована на достижение организационных целей, и ее основу составляют прежде всего эмоции и личностные интересы (социально-психологические моменты). Хотя эти сферы неформального общения различаются, в реальных ситуациях они, как правило, неразрывно связаны. Попробую пояснить это на следующем примере: